海正药业组织管理之一CBM培训
】浙江海正药业股份有限公司发展战略内控制度
浙江海正药业股份有限公司发展战略内控制度第一节总则第一条目的：为了促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力，适应公司经营规模不断壮大和加快发展的需要，规范公司发展战略的制定和决策程序，保证公司战略目标的实现，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，特制定本制度。
第二条适用范围：本制度适用范围为浙江海正药业股份有限公司.第三条定义：发展战略管理是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
第二节管理职责第四条董事会负责公司发展目标与战略规划的决策。
第五条董事会战略委员会职责1、对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议；2、对公司章程规定须经董事会批准的重大投资融资方案进行研究并提出建议；3、对公司章程规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；4、对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；5、对公司发展战略的实施进行监督检查。
第六条总裁办公室职责1、作为战略委员会日常办事机构，负责日常工作联络和会议组织等工作；2、负责战略委员会决策的前期准备；3、负责向战略委员会提供公司有关战略方面的资料；4、负责战略计划实施的监督。
第三节发展战略制定的程序第七条公司在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定战略目标和战略规划。
公司在制定过程中，综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
第八条鉴于医药行业研发周期、GMP、GSP认证周期等都比较长，公司发展战略规划以五年规划为主，原则上每五年制订一次，每年评估一次。
根据评估结果决定是否调整。
第九条公司长期发展战略规划及当年实施计划具体编制流程：1、在制定长期发展战略规划的年份的5月份由公司董事会战略委员会组织公司下属各职能部门或外部专家进行充分的调研，对公司内外环境进行深入分析，7月底之前编制《公司发展战略规划草案》，9月初到10月底战略委员会组织相关部门对《公司发展战略规划草案》进行研究、论证和进一步修改，在11月上旬上报董事会决策；2、11月中旬到12月下旬，董事会严格审议战略委员会提交的经营战略规划方案，重点关注其全局性、长期性和可行性，形成《公司发展战略规划》并交公司经营班子组织实施；第十条公司发展战略规划需要包括但不限于以下内容：1、公司发展战略总结与环境分析：对公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力作出系统分析和综合评价；2、公司整体发展战略规划：分析并确定公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；3、公司核心业务发展战略规划：分析并确定公司核心业务的发展策略、盈利模式、营销策略、竞争策略和支持体系；4、公司发展战略措施规划：分析并确定公司营销措施规划、生产管理措施规划、技术研究开发措施规划、新业务发展措施规划、人力资源发展措施规划等，该部分内容必须清楚界定每一措施的目标、时间进度和措施步骤；5、公司财务指标规划：对公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
药品GSP培训讲义
的。
我国药品GSP发展历史
• 1984年原中国医药公司发布《医药商品质量管理 规范》.
• 1992年原国家医药管理局修订后重新发布. • 现行GSP是2000年4月30日国家药监局发布的,自
验收
• 那么究竟如何做好入库验收呢 • 简单地说就是四查一登记，具体的讲： • 一查，查看药品包装标识上的内容，如药品通用名称、规
药品GSP培训
2018年8月
制订依据
• 《中华人民共和国药品管理法》 • 《中华人民共和国药品管理法实施条例》
GSP指Hale Waihona Puke 思想• 1、全过程的质量管理
• 药品经营企业的经营活动可分为售前、售 中、售后工作三个过程，再细可分为（市 场调研、制订计划、采购、验收、储存养 护）、（洽谈业务、用药指导、包扎或装 箱送货）、（质量查询、药品退调、市场 调研）等。这些工作是环环相连紧密相关 的，一个环节疏忽就导致了所有环节工作 的失效。
GSP指导思想
• 2、全员参与的质量管理 • 上面说了要全过程的质量管理。而质量管
理工作是靠人来做的，那么每个过程中的 每个环节的工作人员就都和质量管理有关， 所以从企业经理到销售代表以及验收仓库 保养员都要参加质量管理。规定每个岗位 的任务、权限，作到各司其职，共同配合。
GSP指导思想
• 3、全方位的质量管理 • 企业内的质量职能分散在各个部门，各部
药品批发企业GSP认证检查评定标准
• 制订依据 • 《药品经营质量管理规范》 • 《药品经营质量管理规范实施细则》 • 检查项目 • 132项:其中关键项目*37项;一般项目95项. • 关键项目不合格为严重缺陷项目;一般项目不合
2024年GSP质量管理体系培训(带特殊条款)
GSP质量管理体系培训(带特殊条款)GSP质量管理体系培训一、引言GSP（GoodSupplyPractice）质量管理体系，是指药品在流通环节中的质量管理规范。
为了确保药品从生产到消费的全过程安全、有效、可控，我国相关法律法规要求药品经营企业必须建立并实施GSP质量管理体系。
为了帮助药品经营企业更好地理解和实施GSP 质量管理体系，本文将对其培训内容进行详细阐述。
二、GSP质量管理体系培训的目的和意义1.提高药品经营企业的质量管理水平，确保药品流通环节的安全、有效、可控。
2.增强药品经营企业对GSP法规要求的理解和执行力，降低违法违规风险。
3.提升企业竞争力，为药品经营企业创造更多市场机会。
4.培养具备GSP知识和能力的专业人才，为企业持续发展奠定基础。
三、GSP质量管理体系培训内容1.GSP法规解读：对《药品经营质量管理规范》等相关法规进行详细解读，使学员了解法规要求，明确企业应遵循的标准和规定。
2.药品经营质量管理基本要求：介绍药品经营质量管理的基本原则、流程和方法，帮助学员掌握药品经营质量管理的核心内容。
3.药品采购与验收：讲解药品采购的渠道选择、资质审核、合同签订、药品验收等环节的管理要点，确保药品来源合法、质量可靠。
4.药品储存与养护：介绍药品储存条件、分类存放、养护措施等方面的知识，指导学员合理储存药品，防止药品变质。
5.药品销售与配送：讲解药品销售、出库、配送等环节的管理规定，确保药品安全、快捷地送达消费者手中。
6.药品售后服务与投诉处理：介绍药品售后服务的内容、流程和技巧，提高学员处理消费者投诉的能力。
7.质量管理体系文件编制与执行：指导学员编制GSP质量管理体系文件，确保文件内容完整、规范、具有可操作性。
8.内部审计与改进：讲解内部审计的目的、方法和步骤，指导学员开展内部审计，发现问题并持续改进。
9.案例分析与实操演练：通过分析实际案例，让学员了解GSP 实施过程中的常见问题及解决方法，提高学员的实际操作能力。
GSP培训资料
一：质量管理及职责（一）诚实守信，依法经营药品经营企业应当坚持诚实守信，依法经营。
禁止任何虚假、欺骗行为。
（二）建立质量管理体系企业应当具有与其经营范围和规模相适应的经营条件，包括组织机构、人员、设施设备、质量管理文件，并按照规定设置计算机系统。
质量管理体系1、组织机构与人员企业应根据自身的经营规模和经营管理的实际需要，按照精简高效、事权明确、管理科学的原则，合理设置组织机构、配备相关人员（框架图）。
一级企业法定代表人或企业负责人必须具备高中（含）以上学历且具有3年以上药品经营管理经历；二级企业法定代表人或企业负责人必须具备执业药师或从业药师或药学中级（含）以上专业技术职称，并配备执业药师或从业药师或药学中级（含）以上专业技术职称的药学技术人员负责处方审核，指导合理用药；三级企业法定代表人或企业负责人必须具备执业药师资格，县以下乡镇、农村三级药品零售企业法定代表人或企业负责人必须具备执业药师或从业药师资格。
2、设施设备（1）相适应的面积。
药品零售企业的经营场所的面积除满足《药品经营许可证》的开办条件外，还应与企业经营的经营范围、经营规模以及品种数量、品种类别相适应。
经营处方药、中药饮片、非药品与医疗器械的应有专区，不得与其他药品共同摆放在同一区域内。
一级：营业场所面积不少于20平方米；二级：县（含县）以上城区不少于60平方米，县以下乡镇、农村不少于40平方米；三级：县（含县）以上城区不少于80平方米，县以下乡镇、农村不少于60平方米；经营中药饮片及处方药的，应在营业场所内分别设立相对独立的中药饮片营业专区及处方药营业专区，面积均不少于10平方米；设仓库的，应独立，使用面积不少于20平方米。
（2）相适应的陈列设备。
陈列设备要根据营业场所面积大小与经营品种合理设置，应能满足药品及各类商品的陈列要求，不能太松散，也不能堆叠太挤造成药品的坍塌，影响药品质量。
（3）符合药品储存条件的设备。
要根据所经营的冷藏药品、阴凉储存药品的数量合理配备冷藏柜及专用的药品阴凉柜或设置阴凉区，保证所经营药品都能按照规定的要求陈列或储存。
海正药业组织管理之一CBM培训
财务
管理
投资
引导
责 任 级 别
控制
服务管理 客户开发 客户调查
执行
区域开发 广告设计 公共关系
业务组件
通用类
合作类 支持类 焦点类
核心类
目录
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前言 CBM的内部驱动力 CBM的外部驱动力 CBM的理念与背景
优化决策、增殖业务、变革组织，为 客户创新价值
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CBM的战略与变革
2000
阶段2：流程业务优化 业务流程再造 新技术功能推动组织的变革 负载的业务系统，如SCM、ERP、CRM 六西格玛，全面质量管理(Total Quality management. 精益生产，ISO9000 阶段1：业务单元优化 战略性业务单元，组合管理 业务矩阵 产品组合分析 TQM)
阶段2 结成战略合作伙伴 阶段1 内部集成 本企业专用的人工和电子通 技术支持： 信标准(例如：大型机) 拥有价值链的相邻领域 拥有价值链的相邻领域 强调优质的输入和发布 强调优质的输入和发布 价值链内部的初始专家化 通过外部合作伙伴提供非核 心的业务活动 剥离非核心的功能 阶段3 行业网络化 集中处理核心能力相关的业 务活动，协调价值链网络 围绕行业主导者形成 的生态 系统 细分市场竞争者
CBM促成了组织内部的专家化
外部市场的专家 化趋势促使企业 调整各种业务职 能与组织方式适 应这种变化，以 更好地对接行业 价值网络。
部成 就一内 是个部 一一功 能 个个 专的组 家专件 就 网家 络，要 内构
传统的组织结构因僵化 限制了专家间知识的共享， 并隐藏了各种可以获得投 资回报的机会； 仅仅在业务层面的流程 优化增加了业务活动的集 成成本和复杂性；
2024年度药品零售企业药品专业知识及法规培训
多元化经营
为了应对市场竞争，药品零售企业 将积极探索多元化经营模式，如拓 展线上销售渠道、开展跨境电商业
务等。
严格监管与自律
随着监管政策的不断加强，药品零 售企业将更加注重合规经营和行业
自律，以确保药品质量和安全。
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THANKS
感谢观看
2024/2/3
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药品零售市场发展趋势
未来，药品零售市场将继续保持增长 态势，市场竞争将更加激烈。同时， 随着消费者健康意识的提高，对药品 质量和安全性的要求也将越来越高。
2024/2/3
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药品零售企业职责与使命
药品零售企业职责
药品零售企业的主要职责是向消费者提供安全、有效、经济的药品，并提供专 业的药学服务。
药品零售企业使命
包括麻醉药品、精神药品、医疗用毒 性药品和放射性药品等，具有特殊的 管理和使用要求。
按中药与西药分类
中药以天然植物、动物、矿物为原料 ，强调整体调理；西药则以化学合成 为主，注重对症治疗。
2024/2/3
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药品剂型与使用方法
常见剂型
包括片剂、胶囊剂、颗粒剂、注 射剂等，不同剂型具有不同的特
点和适用情况。
药品零售企业的使命是保障人民群众用药安全，促进公众健康。同时，药品零 售企业还应积极承担社会责任，推动医药行业健康发展。
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02
药品专业知识
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药品分类及特点
按处方药与非处方药分类
处方药需凭执业医师处方购买和使用 ；非处方药则无需处方，消费者可自 行判断购买。
特殊药品分类
业应当履行的相关手续。
药品经营许可证的监督管理
浅谈海正药业公司治理问题
165经济智库浅谈海正药业公司治理问题2000年9月，海正药业在上交所挂牌，此后近三个月同为医药企业的恒瑞医药也成功上市。
当年年报显示，海正药业年营收5.18亿元，归母净利润5578万元，而恒瑞医药4.85亿元，归母净利润6527万元，海正药业与恒瑞医药可谓是站在同一起跑线，而且海正药业家底优良。
现如今的海正药业自2015年至今已经连续亏损，曾经的医药白马股已不能与现医药龙头恒瑞医药匹敌，这究竟是发生了什么，背后的原因又是如何，海正药业未来又该如何生存？相关背景介绍浙江海正药业股份有限公司，简称海正药业（下同），前身为1956年成立的海门制药厂，目前海正药业已成为中国领先的原料药生产企业。
1968年，21岁的白骅作为技术员入职海门制药厂，从车间到部门，从技术工人到厂长再到董事长，“扎根”海正药业半个世纪的白骅在2018年11月8日深夜发文，宣布其辞去董事长一职并不再担任任何职务。
次日，蒋国平以台州市椒江区人大副主任的身份成为海正药业新任董事长、党委书记。
随后的2019年，报表显示海正药业前三季度实现盈利，归母净润增长175倍至12.55亿元；12月10日，海正药业发出公告：对公司研发项目开发支出转费用化处理等减值准备，涉及到的金额合计超过17亿。
海正药业发展历程2000年，海正药业上市，当年实现营收5.18亿元，恒瑞医药实现营收4.85亿元2005年，海正药业实现营收19亿元，同年竞争对手恒瑞医药实现营收12亿元，优势依旧2012年海正药业与美国辉瑞合资成立海正辉瑞公司，生产出明星产品特治星2015年，海正药业产品的八成原料被美国欧盟等限制出口，当年利润转为亏损2017年，海正与辉瑞“分手”，辉瑞撤资，海正药业持续颓靡同为2000年上市的海正药业与恒瑞医药，可以说海正药业赢在了起跑线却没坚持到最后：海正药业采取扩张模式，不断降低成本给海正药业在2005年时带来超过恒瑞医药近7亿元的营收，在最辉煌之时海正药业选择与美国辉瑞合资成立海正辉瑞并推出明星产品。
药品企业管理人员培训计划表模板
药品企业管理人员培训计划表模板第一部分药企管理人员基础培训计划
制定人：日期：审核人：日期：批准人：日期：
第二部分药企管理人员提升培训计划
班主任：XX 副班主任：XX
(一)线上课程
◆线上课程，共5个模块，分为18次课，持续9周。
◆课程以知识分享+案例/经验+工具/方法训练组合进行培训，课中设置与学员讨论互动环节。
◆每次课程结束，学员完成一次作业。
全部线上课程结束，将组织一次理论考试。
(二)线下课程
◆线下课程共4个模块，每季度1次，每次3天，每次课程结束，最后留一定时间用于当期学习内容的回顾。
回顾方式包括总结、讨论、完成作业等，由班主任组织。
◆授课后，提供一次工厂参观机会。
◆授课地点分别是杭州、济南、天津，以靠近参观工厂为主。
不定期举办小型研讨会，围绕专题给企业诊断答疑解惑；或者邀请嘉宾分享新技术、新
热点等。
制定人：日期：审核人：日期：批准人：日期：。
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CBM促成了组织内部的专家化
外部市场的专家 化趋势促使企业 调整各种业务职 能与组织方式适 应这种变化，以 更好地对接行业 价值网络。
部成 就一内 是个部 一一功 能 个个 专的组 家专件 就 网家 络，要 内构
传统的组织结构因僵化 限制了专家间知识的共享， 并隐藏了各种可以获得投 资回报的机会； 仅仅在业务层面的流程 优化增加了业务活动的集 成成本和复杂性；
2000
阶段2：流程业务优化 业务流程再造 新技术功能推动组织的变革 负载的业务系统，如SCM、ERP、CRM 六西格玛，全面质量管理(Total Quality management. 精益生产，ISO9000 阶段1：业务单元优化 战略性业务单元，组合管理 业务矩阵 产品组合分析 TQM)
职权设计：对组织不同层次的责任类别、权力分布 高基层设计
进行明确和限定，使组织不同层级有效配合，形成不 同的企业管理体制
协调设计：将整个组织连接成整体，使各组成部分
为实现企业总目标而相互配合，紧密协作。
绩效设计
继任模式 管理流程 /综合制度设计
激励设计
高基层设计：对企业治理层、经营层和作业层的岗
位、权限、责任、关系等方面进行配置，使之与整个 组织协调一致。
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CBM的战略与变革
CBM的架构与案例 CBM的流程与技术 CBM的人员与文化 海正药业与CBM应用
组织层：人员选育用留汰。 正确的人在正确的时刻正确地做正确的事 业务层：业务开发与控制体系要正确地 做事
决策层：公司治理与战略体系要做正确 的事
组织管理首先要解决组什么和织什么的问题
内部专家化的终极目标是把企业从资源带领到新的新阶段——把企业组织成为一 个业务模块网络（专家化）。在这一企业优化阶段，公司将作为一系列单独的、 模块化的构造块运行，这些构造块会与本公司内的构造块以及其他公司的构造块 进行交互。通过管理模式将这些“分散的”模块组织起来，其组织目标是：为公 司的战略重点提供支持。
为什么传统的组织设计往往是失败的?
功能设计 功能设计：确定企业各项职能，并层层分解为各个
层次、部门、职务和岗位的业务工作。
层次设计：解决组织纵向分工体系，实现不同层级 层次设计 角色 设计 职权设计 协调设计 部门设计
管理内容、责任等分置与协作
部门设计：按照一定的方式和原则，将各种管理业
务进行科学分类和合理组合，分别配置相应的部门来 承担，并授予这些部门从事这些业务所必须的各种职 权、资源和工作条件
任务
活动
管理功能的工具是什么：功能组件化
CBM(Component Business Models 组件化业务模型)，将各种业务活动按功 能类型-责任级别-活动方式层层分类，以形成一系列的独立模块来运行实施业务， 在公司内外可共享、可组合，并按照一定模式运行起来的组织方式。
业务能力
研发 采购 制造 营销 市场战略 客服战略 营销战略 活动管理 销售 服务
•按类型的单元化方向 •该但不能
组织的功能 开始混乱？
•没有一个搞得定，什 么事得这么多人 •是我该干的吗 •不懂怎么管理
CBM产生的内部驱动力
•信息技术普及，内外沟通成本降低
寻找成本:发现协作目标成本+合同成本:协商一致成本 协作成本:协作管理与监察+风险成本:防止协作失控
•管理人员的职责发生了深刻转变
1990
1980
1970
业界最好的，端到端战略
Байду номын сангаас资料来源：IBM商业价值研究院
目录
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前言 CBM的内部驱动力 CBM的外部驱动力 CBM的理念与背景
优化决策、增殖业务、变革组织，为 客户创新价值
CBM的架构与案例 CBM的流程与技术 CBM的人员与文化 海正药业与CBM应用
组织层：人员选育用留汰。 正确的人在正确的时刻正确地做正确的事 业务层：业务开发与控制体系要正确地 做事
决策层：公司治理与战略体系要做正确 的事
CBM面临的组织内部挑战
•按事项的专业化方向 •这事该谁办理呢 •职责跟着人员走导 致部门变型 •杂事太多了 •管理者困境
角色设计:对公司的领导角色、控制和执行角色进行
目标、行为、形象进行设计。
组织设计的视角：公司是由功能组成的而不是其他。
公司
战略 管理 专业 的范 围
事业
管理
开发
采购
制造/作
销售
营销
组织 管理 专业 的范 围
功能
指导性
控制性
执行性
工作
职位
员工
部门
功能分层的一种方式
职责 人力资源 管理专业 的范围
功能分类的一种方式
•
CBM促成了组织内部的专家化
企业在内部专家化发展中经历了三个阶段：最初，公司只关注业务单元级优化。后 来，随着PC和互联网的出现，企业开始意识到流程优化的必要性。现在，随着全球 化商业平台的成熟，公司管理层开始关注如何在整个企业层面上进行优化。
阶段3：企业优化
2010
后台职能集中化(例如：采购职能、融资职能、IT和人力资源职能) 面向客户组织(例如：渠道统一、数据挖掘、交叉销售和产品捆绑) 除了单独的产品与服务外，提供捆绑的解决方案
财务
管理
投资
引导
责 任 级 别
控制
服务管理 客户开发 客户调查
执行
区域开发 广告设计 公共关系
业务组件
通用类
合作类 支持类 焦点类
核心类
目录
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前言 CBM的内部驱动力 CBM的外部驱动力 CBM的理念与背景
优化决策、增殖业务、变革组织，为 客户创新价值
3 4
5 6 7 8 9
CBM的战略与变革
机密
CBM方法论与实践应用
组织设计之一：海正专题培训讲座
2008年7月6日
华景咨询
此报告仅供客户内部使用。未经华景咨询公司(HGACC)的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
2007-3-30
目录
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前言 CBM的内部驱动力 CBM的外部驱动力 CBM的理念与背景
优化决策、增殖业务、变革组织，为 客户创新价值
工作模式项目化：为客户定制流程和解决方案。 资源管理集成化：整合组织内外资源来履行职责。 “分工为主，合作为辅”转变为“整合为主，分工为 辅”
•内部组织弹性化： 在公司内部，组件 化业务模型可帮助 公司重新审视并利 用现在的资源和功 能。组件化业务模 型（CBM）为推进 公司内部资源优化 和功能提供了一种 历经验证的工具。