生产计划ppt课件
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生产计划模式PPT课件
特点
优缺点
优点是可以充分利用企业的生产能力， 避免浪费；缺点是可能忽视市场需求， 导致产销脱节。
该模式强调生产的主导地位，以生产 为中心，销售处于从属地位。
以销定产模式
定义
以销定产模式是指企业根据市场 需求和预测来制定销售计划，然 后再根据销售计划来安排生产活
动的模式。
特点
该模式强调市场的主导地位，以 销售为中心，生产处于从属地位。
提高生产效率
通过科学的生产计划安排，企业可 以优化生产流程，提高生产效率， 缩短生产周期，增强市场竞争力。
生产计划模式的发展历程
手工生产阶段
此阶段的生产计划主要依赖经验和手工操作，缺乏科学性和系统性。
机械化生产阶段
随着工业革命的推进，机械化生产方式逐渐普及，生产计划开始注重 规模化和标准化。
自动化生产阶段
应用人工智能、机器学习等技术，实现生产计划的自动化和智能化。
预测性维护
通过智能监测和预测，提前发现设备故障，减少生产中断。
智能优化
利用智能算法对生产计划进行优化，提高生产效率和降低成本。
绿色生产计划模式
绿色生产理念
倡导环保、节能的绿色生产理念，减少资源消耗和环 境污染。
清洁生产
采用清洁生产技术，降低废弃物排放，提高资源利用 率。
市场调研
收集市场信息，分析客户 需求和竞争对手情况，为 制定生产计划提供依据。
预测未来需求
运用统计方法和市场趋势 分析，预测未来一段时间 内的产品需求情况。
资源评估
评估生产能力
了解现有生产设备的产能、 技术水平、人员配备等情 况，评估生产能力是否满 足需求。
评估供应链
分析原材料、零部件等的 供应情况，评估供应链的 稳定性和可靠性。
生产部工作计划PPT幻灯片课件
跟单员： 1、公司统一质量培训。 2、根据首件鉴定单给和 工厂一块给出更改方案。
生产： 1、约供货商来公司看样 衣、洽谈质量要求。 2、款式相当的发同一个 工厂。 3、参与首件鉴定给出意 见。
品控部： 1、参与首件鉴定给出意 见。 2、统一这来那个标准。 3、参与工厂验厂工作。
提升成衣 质量，目 标合格率
23
PMC/////生产部
物料采购单注明 规格
下物料单前现查 库
面料可以不用全部 做全检
约加工厂看样衣 洽谈
同面料多款的放 一家工厂生产
找2-3家工厂报 价
跟单员
根据工艺要求控制单件料率 严格要求工厂控制出残率与
脏污率，减少换片量。 指导工厂首件制作，减少错
出错率。
24
部门经理： 1、开发匹配公司的加工 厂。 2、整合现有供应商建立 良好的合作关系。 3、建立成衣质量标准书。
技术部： 1、根据计划下的技术包指令 单完成技术包。 2、有临时要加单的提前做好 工时预估与反馈。 3、根据实际面料付款出技术 包，与实际料率。
PMC：计划 1、根据订单整合资料做物料采购单。 2、采购单下给采购后三个工作日内 回复货期。 3、根据货期给生产排单。 4、每周计划到料的要持续跟进。 5、货期有问题的作为疑难款重点跟 进。 6、跟踪每款物料单款齐套的最终日 期。跟踪生产合同货催促产品入库。
品控部： 1、根据公司的质量标准 填写质检报告。 2、采购员给出的解决方 案后，质检报告交相关部 门。 3、二次处理的面料也需 要质检并出质检报告。
提升品质 规范流程 环环相扣 提升效率
19
部门经理： 1、开发匹配的供应商。 2、建立和供应商的良好合作 关系。 3、根据年度计划组织实施计 划采购工作。
生产： 1、约供货商来公司看样 衣、洽谈质量要求。 2、款式相当的发同一个 工厂。 3、参与首件鉴定给出意 见。
品控部： 1、参与首件鉴定给出意 见。 2、统一这来那个标准。 3、参与工厂验厂工作。
提升成衣 质量，目 标合格率
23
PMC/////生产部
物料采购单注明 规格
下物料单前现查 库
面料可以不用全部 做全检
约加工厂看样衣 洽谈
同面料多款的放 一家工厂生产
找2-3家工厂报 价
跟单员
根据工艺要求控制单件料率 严格要求工厂控制出残率与
脏污率，减少换片量。 指导工厂首件制作，减少错
出错率。
24
部门经理： 1、开发匹配公司的加工 厂。 2、整合现有供应商建立 良好的合作关系。 3、建立成衣质量标准书。
技术部： 1、根据计划下的技术包指令 单完成技术包。 2、有临时要加单的提前做好 工时预估与反馈。 3、根据实际面料付款出技术 包，与实际料率。
PMC：计划 1、根据订单整合资料做物料采购单。 2、采购单下给采购后三个工作日内 回复货期。 3、根据货期给生产排单。 4、每周计划到料的要持续跟进。 5、货期有问题的作为疑难款重点跟 进。 6、跟踪每款物料单款齐套的最终日 期。跟踪生产合同货催促产品入库。
品控部： 1、根据公司的质量标准 填写质检报告。 2、采购员给出的解决方 案后，质检报告交相关部 门。 3、二次处理的面料也需 要质检并出质检报告。
提升品质 规范流程 环环相扣 提升效率
19
部门经理： 1、开发匹配的供应商。 2、建立和供应商的良好合作 关系。 3、根据年度计划组织实施计 划采购工作。
生产计划概述(PPT-114页)
数百名敌军在惊慌失措中被牛踩死。火牛阵初显神 效。
可是没持续多久，油棉烧完，疼痛减轻，电网后敌 人一放枪，这些牛又哗啦啦掉转头往回跑，搞得战 士东躲西藏。
敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪 、罗荣桓只剩几十米。 形势危急，罗荣桓指挥警卫员、通讯员、炊事员 迅速迎敌，贴身肉搏。 三纵队司令员肖克一见不妙，二说不说，拔出大 刀，大吼一声，“跟我来”，带领部队从侧面横击 过去，打退了敌人，化险为夷。 林彪擦一把冷汗，命令停止攻城。 火牛阵为什么失灵? 林彪百思不解。
(S&OP) 5.主生产计划
7.物料需求计划
9.详细作业计划
11.生产控制及反馈
生产计划 系统框架
8.能力计划 10.能力控制
MRP
需求 管理
客户 关系 管理 CRM
需求 预测
产品生命 周期管理
PLM
产品 数据 管理
产品 开发 过程 管理
企业资源计 划ERP MPS
MRP CRP
供应链 管理 SCM 物流 规划
Week
Demand 0.1 0.6
返回
▪预测误差及监控
➢预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测 值之间的差异，反映预测精度。 ➢评价方法： ➢平均误差和平均绝对误差 ➢平均相对误差和平均相对误差绝对值 ➢预测误差的方差和标准差
误差来源
▪偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错
误、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道 、存在某些未知趋势 ；
德尔菲法预测的步骤如下： （1）设计调查问卷； （2）选择调查专家； （3）征询专家意见； （4）综合归纳分析结果，再反复进行调查； （5）提出预测结论。
德尔菲法的特点： （1）匿名性。（2）反馈性。 （3）统计性。
可是没持续多久，油棉烧完，疼痛减轻，电网后敌 人一放枪，这些牛又哗啦啦掉转头往回跑，搞得战 士东躲西藏。
敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪 、罗荣桓只剩几十米。 形势危急，罗荣桓指挥警卫员、通讯员、炊事员 迅速迎敌，贴身肉搏。 三纵队司令员肖克一见不妙，二说不说，拔出大 刀，大吼一声，“跟我来”，带领部队从侧面横击 过去，打退了敌人，化险为夷。 林彪擦一把冷汗，命令停止攻城。 火牛阵为什么失灵? 林彪百思不解。
(S&OP) 5.主生产计划
7.物料需求计划
9.详细作业计划
11.生产控制及反馈
生产计划 系统框架
8.能力计划 10.能力控制
MRP
需求 管理
客户 关系 管理 CRM
需求 预测
产品生命 周期管理
PLM
产品 数据 管理
产品 开发 过程 管理
企业资源计 划ERP MPS
MRP CRP
供应链 管理 SCM 物流 规划
Week
Demand 0.1 0.6
返回
▪预测误差及监控
➢预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测 值之间的差异，反映预测精度。 ➢评价方法： ➢平均误差和平均绝对误差 ➢平均相对误差和平均相对误差绝对值 ➢预测误差的方差和标准差
误差来源
▪偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错
误、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道 、存在某些未知趋势 ；
德尔菲法预测的步骤如下： （1）设计调查问卷； （2）选择调查专家； （3）征询专家意见； （4）综合归纳分析结果，再反复进行调查； （5）提出预测结论。
德尔菲法的特点： （1）匿名性。（2）反馈性。 （3）统计性。
生产计划ppt课件
地位； 3、区分工程物料清单、模块物料清单、计划物
料清单及时间坐标物料清单的概念及作用； 4、说明编制粗能力计划的意义和要点。
2
一、生产计划系统框架
◦ 综合生产计划 ◦ 需求管理
需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式
◦ 主生产计划
主生产计划是生产计划系统的核心
◦ 物料需求计划 ◦ 能力计划
粗能力计划：就是在主生产计划制定阶段对关键工 艺和生产瓶颈环节的负荷进行评估，确定是否调整 改进。
详细能力计划：在制定物料需求计划阶段，对每一 台设备的生产能力和符合进行核算，考虑通过加班、 外包和调整加工次序等措施保证计划进度。
9
一般指的是每个班次的生产计划。安排关键环节和 瓶颈环节的生产次序和优先权。
11
工厂覆盖区域 和产品类的 年度预测
产品类、产品 族和备件品目 月度预测
库存控制 子系统
工厂/产品 分配子系统
LRP
产品类综合 计划子系统
产品族和品目 作业计划 子系统
APP
MPS
公司决策
产品和备件品 目订单录入
产品族和品目 轮番生产周期 子系统
工厂决策
零件品目 作业计划 子系统
MRP
品目 作业计划
车间决策
12
一、主生产计划的作用 1、企业生产制造功能与市场营销功能的结合 2、将产销计划转换为作业计划的关键环节 3、主生产计划处理的是外部独立需求，平衡外部
需求、内部能力与供应之间的关系 4、主生产计划的期限一般是月度和季度； 5、主生产计划的对象是产品品目（最基本、最细
微的对象）
13
MRP的宗旨
8.能力计划 10.能力控制
MRP
4
1、单个品目：生产计划最细微、最基本的对象。 单个品目可以是单个产品、单个零件、单个原材料 等；
料清单及时间坐标物料清单的概念及作用； 4、说明编制粗能力计划的意义和要点。
2
一、生产计划系统框架
◦ 综合生产计划 ◦ 需求管理
需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式
◦ 主生产计划
主生产计划是生产计划系统的核心
◦ 物料需求计划 ◦ 能力计划
粗能力计划：就是在主生产计划制定阶段对关键工 艺和生产瓶颈环节的负荷进行评估，确定是否调整 改进。
详细能力计划：在制定物料需求计划阶段，对每一 台设备的生产能力和符合进行核算，考虑通过加班、 外包和调整加工次序等措施保证计划进度。
9
一般指的是每个班次的生产计划。安排关键环节和 瓶颈环节的生产次序和优先权。
11
工厂覆盖区域 和产品类的 年度预测
产品类、产品 族和备件品目 月度预测
库存控制 子系统
工厂/产品 分配子系统
LRP
产品类综合 计划子系统
产品族和品目 作业计划 子系统
APP
MPS
公司决策
产品和备件品 目订单录入
产品族和品目 轮番生产周期 子系统
工厂决策
零件品目 作业计划 子系统
MRP
品目 作业计划
车间决策
12
一、主生产计划的作用 1、企业生产制造功能与市场营销功能的结合 2、将产销计划转换为作业计划的关键环节 3、主生产计划处理的是外部独立需求，平衡外部
需求、内部能力与供应之间的关系 4、主生产计划的期限一般是月度和季度； 5、主生产计划的对象是产品品目（最基本、最细
微的对象）
13
MRP的宗旨
8.能力计划 10.能力控制
MRP
4
1、单个品目：生产计划最细微、最基本的对象。 单个品目可以是单个产品、单个零件、单个原材料 等；
生产计划培训课件PPT(共 44张)
R
5
分解和转移
此时数量被分解并转移给需求管理 :
物料 #123
产品组A
SOP 计 划
Jan.
1000
Feb.
1200
Mar.
1600
... ....
分解并转移给需 求管理
物料 #456
SAP AG
R
6
结果
进行分解:
60%
产品组A SOP 计 划
Jan. Feb. Mar. ...
1000 1200 1600 ....
3
典型计划层
C O /P A
O K?
SO P
O K?
M PS
O K?
利润分析
- 收入计划 - 销售计划
(数 量 )
销售和运作计划
- 销售计划 - 生产计划
主计划
- 需求程序 - 调整主计划
MRP 物 料 需 求 计 划
- 相关需求
O K?
- 主计划 - 采购计划
区域 1
区域 2
产品组
产品 1
产品 2
PP03 - 生产计划
1
相关需求 预留
能力计划 成本结算
生产订单 订单处理
后勤链
主生产计划 物料需求计划
销售计划/ 独立需求计划
销售处理 需求管理
计划订单 转化
仓库
采购需求 采购功能 采购订单
核准下发 发票认证
2
目录
• 第一章: 销售与营运计划 SOP • 第二章: 需求管理 DM • 第三章: 主生产计划 MPS • 第四章: 物料需求计划运行 MRP • 第五章: 能力计划和排程
40%
物 料 #123
5
分解和转移
此时数量被分解并转移给需求管理 :
物料 #123
产品组A
SOP 计 划
Jan.
1000
Feb.
1200
Mar.
1600
... ....
分解并转移给需 求管理
物料 #456
SAP AG
R
6
结果
进行分解:
60%
产品组A SOP 计 划
Jan. Feb. Mar. ...
1000 1200 1600 ....
3
典型计划层
C O /P A
O K?
SO P
O K?
M PS
O K?
利润分析
- 收入计划 - 销售计划
(数 量 )
销售和运作计划
- 销售计划 - 生产计划
主计划
- 需求程序 - 调整主计划
MRP 物 料 需 求 计 划
- 相关需求
O K?
- 主计划 - 采购计划
区域 1
区域 2
产品组
产品 1
产品 2
PP03 - 生产计划
1
相关需求 预留
能力计划 成本结算
生产订单 订单处理
后勤链
主生产计划 物料需求计划
销售计划/ 独立需求计划
销售处理 需求管理
计划订单 转化
仓库
采购需求 采购功能 采购订单
核准下发 发票认证
2
目录
• 第一章: 销售与营运计划 SOP • 第二章: 需求管理 DM • 第三章: 主生产计划 MPS • 第四章: 物料需求计划运行 MRP • 第五章: 能力计划和排程
40%
物 料 #123
生产计划培训课件PPT
生产计划培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-24
目录
CONTENTS
• 生产计划概述 • 生产计划制定流程 • 生产计划优化方法 • 生产计划执行与控制 • 生产计划与供应链管理 • 生产计划案例分析
01 生产计划概述
生产计划定义
生产计划：指在企业经营战略的指导 下，根据市场需求、产品需求、销售 预测、库存状况和生产能力等因素， 制定出的具体的生产和作业计划。
详细描述
主生产计划的主要任务是根据需求预测和销售计划，确定各产品、各车间的生产 任务和生产进度。在制定主生产计划时，需要考虑生产能力、库存情况、采购周 期等因素，以确保计划的可行性。
制定物料需求计划
总结词
物料需求计划是根据主生产计划，确定各产品所需原材料、 零部件的采购和库存管理计划。
详细描述
物料需求计划是根据主生产计划，确定各产品所需原材料、 零部件的采购和库存管理计划。在制定物料需求计划时，需 要考虑采购周期、库存水平、安全库存等因素，以确保生产 的顺利进行。
生产计划与供应链的协调挑战
应对市场变化、协调不同部门利益、解决信息不对称问题、应对突发事件等。
供应链中的风险管理
供应链风险定义
供应链风险是指对整个供应链运作产生不利影响的各种潜在因素 ，包括供应商破产、运输延迟、自然灾害等。
风险管理策略
建立风险管理机制、识别和评估风险、制定应对措施、持续监控和 调整。
持续改进质量管理体系。
05 生产计划与供应链管理
供应链管理概述
01 02
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对商流、物流、信息流和资金流的协调与 控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售 网络将产品送达到消费者手中的全过程。
汇报人：可编辑
2023-12-24
目录
CONTENTS
• 生产计划概述 • 生产计划制定流程 • 生产计划优化方法 • 生产计划执行与控制 • 生产计划与供应链管理 • 生产计划案例分析
01 生产计划概述
生产计划定义
生产计划：指在企业经营战略的指导 下，根据市场需求、产品需求、销售 预测、库存状况和生产能力等因素， 制定出的具体的生产和作业计划。
详细描述
主生产计划的主要任务是根据需求预测和销售计划，确定各产品、各车间的生产 任务和生产进度。在制定主生产计划时，需要考虑生产能力、库存情况、采购周 期等因素，以确保计划的可行性。
制定物料需求计划
总结词
物料需求计划是根据主生产计划，确定各产品所需原材料、 零部件的采购和库存管理计划。
详细描述
物料需求计划是根据主生产计划，确定各产品所需原材料、 零部件的采购和库存管理计划。在制定物料需求计划时，需 要考虑采购周期、库存水平、安全库存等因素，以确保生产 的顺利进行。
生产计划与供应链的协调挑战
应对市场变化、协调不同部门利益、解决信息不对称问题、应对突发事件等。
供应链中的风险管理
供应链风险定义
供应链风险是指对整个供应链运作产生不利影响的各种潜在因素 ，包括供应商破产、运输延迟、自然灾害等。
风险管理策略
建立风险管理机制、识别和评估风险、制定应对措施、持续监控和 调整。
持续改进质量管理体系。
05 生产计划与供应链管理
供应链管理概述
01 02
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对商流、物流、信息流和资金流的协调与 控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售 网络将产品送达到消费者手中的全过程。
生产计划培训课件PPT
定期收集和分析生产数据 ，向上级汇报生产进度， 以便及时调整生产计划。
预警机制
建立预警机制，当生产进 度出现异常时，及时发出 预警，以便采取措施解决 问题。
生产异常处理
识别异常情况
通过观察和数据分析，及时发现 生产过程中的异常情况。
制定处理方案
针对不同的异常情况，制定相应的 处理方案，确保生产计划不受影响 。
通过合理的生产计划安排，企业可以充分 利用资源，提高生产效率，降低生产成本 ，提高企业的竞争力。
满足市场需求
提高企业的战略执行力
制定生产计划时需要充分考虑市场需求， 确保生产出的产品符合市场需求，满足客 户的需求和期望。
通过制定和执行生产计划，企业可以将战 略目标转化为具体的行动计划，提高企业 的战略执行力。
THANKS
感谢观看
生产计划的分类
年度生产计划
年度生产计划是企业年度经营计划的重要 组成部分，它规定了企业在一年内的产品
品种、质量、产量和产值等生产任务。
周度生产计划
周度生产计划是月度生产计划的分解和具 体化，它规定了企业在一周内的生产任务
和生产安排。
季度和月度生产计划
季度和月度生产计划是年度生产计划的分 解和具体化，它们规定了企业在季度或月 度内的生产任务和生产安排。
评估生产绩效
对实际生产绩效进行分析 和评估，包括产量、质量 、成本和交货期等方面的 指标。
调整生产计划
根据实际生产和市场需求 的变化，及时调整生产计 划，以适应变化。
03
生产计划执行与控制
生产进度跟踪
实时监控生产进度
通过使用生产管理系统， 实时跟踪生产进度，确保 生产计划按时完成。
定期汇报生产数据
MES系统
预警机制
建立预警机制，当生产进 度出现异常时，及时发出 预警，以便采取措施解决 问题。
生产异常处理
识别异常情况
通过观察和数据分析，及时发现 生产过程中的异常情况。
制定处理方案
针对不同的异常情况，制定相应的 处理方案，确保生产计划不受影响 。
通过合理的生产计划安排，企业可以充分 利用资源，提高生产效率，降低生产成本 ，提高企业的竞争力。
满足市场需求
提高企业的战略执行力
制定生产计划时需要充分考虑市场需求， 确保生产出的产品符合市场需求，满足客 户的需求和期望。
通过制定和执行生产计划，企业可以将战 略目标转化为具体的行动计划，提高企业 的战略执行力。
THANKS
感谢观看
生产计划的分类
年度生产计划
年度生产计划是企业年度经营计划的重要 组成部分，它规定了企业在一年内的产品
品种、质量、产量和产值等生产任务。
周度生产计划
周度生产计划是月度生产计划的分解和具 体化，它规定了企业在一周内的生产任务
和生产安排。
季度和月度生产计划
季度和月度生产计划是年度生产计划的分 解和具体化，它们规定了企业在季度或月 度内的生产任务和生产安排。
评估生产绩效
对实际生产绩效进行分析 和评估，包括产量、质量 、成本和交货期等方面的 指标。
调整生产计划
根据实际生产和市场需求 的变化，及时调整生产计 划，以适应变化。
03
生产计划执行与控制
生产进度跟踪
实时监控生产进度
通过使用生产管理系统， 实时跟踪生产进度，确保 生产计划按时完成。
定期汇报生产数据
MES系统
生产计划PPT课件
编制生产进度计划
根据企业资源条件和生产工艺流程， 编制详细的生产进度计划，安排各环 节的生产任务量和时间节点。
调整与优化
根据实际执行情况和市场变化， 对生产计划进行调整和优化，确
保计划的可行性和适应性。
02 生产计划制定依据
CHAPTER
市场预测
01
02
03
预测方法
采用定量和定性预测方法， 如时间序列分析、回归分 析、专家意见等，对市场 趋势进行预测。
风险应对
制定应对措施，降低或消除风险对生产计划的影 响，如建立应急预案、储备原材料等。
05 生产计划的效果评估与改进
CHAPTER
生产计划的效果评估
01
02
03
04
生产计划完成率
评估实际完成的生产任务与计 划生产任务的匹配度，反映生
产计划的执行效果。
生产效率
通过比较实际生产时间和计划 生产时间，评估生产效率，反
式，降低生产成本。
加强质量管理体系建设， 提高产品质量检测标准，
确保产品质量。
根据市场需求变化，及 时调整生产计划，增强
生产计划的灵活性。
提高生产计划执行力的方法
加强沟通协作
建立有效的沟通机制，加强各部门之间的协 作，确保生产计划的顺利实施。
制定合理的工作计划
根据实际情况制定合理的工作计划，合理安 排工作时间和任务，提高工作效率。
生产计划的主要任务
确保企业生产过程的连续性、协调性和均衡性，实现高效、 低成本的生产，提高企业的经济效益和市场竞争力。
生产计划的重要性
01
确保企业生产过程的协调性和均衡性
生产计划能够合理安排各生产环节的任务量和时间节点，确保各环节之
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生产与运作管理 Production and Operations
Management
工商管理教研组
1
第六章
生产计划
2
本章内容
一、生产能力计划 二、生产计划系统概述 三、综合生产计划编制 四、企业年度生产计划的制定
3
第一节 生产能力计划
一、生产能力的概念
广州本田的生产能力将达到36万辆 成衣产量为1998-1999财年6.7亿件 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万
[解] 计算假定产品生产能力
Mm= (365-59)×2×8×(1-0.1)×15 = 520 127
15
以假定产品计算生产能力换算表
产品 名称
计划 产量
单位产 品台时
定额
①
②
A 100 200 B 80 250 C 150 100 D 170 50 合计 500
各产品 占产量 总数的 比重
③
20 16 30 34 100
企业在编制长远规划时,一般以设计能力或查定能 力为依据;编制年度生产计划或生产作业计划时, 则以现实生产能力为依据。
7
三、生产能力的度量
生产能力的度量具有不确定性：
1. 品种结构的影响 2. 设备开动率的影响 3. 管理因素的影响
两种形式：
1. 产出度量：制造业（流程型/加工装配型企业） 2. 投入度量：制造业（分解型企业/发电厂）、服务
单位假定 产品台时
定额
④= ②× ③ 40 40 30 17 127
假定产 品表示 的生产
能力 ⑤
520
具体 产品 的生 产能
力
⑥
104 83 156 177 520
16
四、生产能力计划
种类及时间 目标及内容
长期生产能力 计划（3-5 年）
中期生产能力 计划（1-2 年）
短期生产能力 计划（1-3 个月）
计划目标
与企业生产发展规划协调 提高生产能力利用率
充分挖掘生产潜力
设备 人员 物资
厂房建设计划，设备购置 和改造计划
智力开发方针、人才招 聘、职工培训的战略安排
修改基本建设和技术改造 计划
职工招聘和培训计划
提高厂房设备利用强度 技术组织措施计划
合理配备临时调动加班计划
取得资源的方针
落实订货计划
原材料和零部件的发送
[解] （1）确定C为代表产品
（2）计算以C为代表产品表示的生产能力
(365-59)×2×8×(1-0.1)×12
M0 =
100
= 529
（3）图示计算各具体产品的生产能力
12
以代划 产量
Q
①
A 250 B 100 C 230 D 50 合计
单位 产品 台时 定额t
2、查定能力 是指老企业重新调查核定的生产能力。当企业 有了新的发展，如产品方案、生产工艺和技术 组织条件等发生了重大变化，原定的设计能力 已不符合企业的实际情况，此时需要重新调查 核定企业的生产能力。
6
3、计划能力 也称现有能力，指企业在计划期内实际可以达到 的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在 年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效 果来确定的。
9
代表产品法
（1）选定代表产品 确定代表产品的原则：该产品反映企业专
业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构 和工艺上具有代表性。 （2）计算代表产品表示的生产能力
M0 = T效×S / t0 式中 S —— 设备组的设备数量
t0—— 代表产品的单位产品台时定额
10
（3）计算产品换算系数 Ki = ti / t0 (i=1,2, …. …,n)
Mi = Mm·di (i = 1,2, ……,n)
14
[例] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别 为100，80，150和170台，各种产品在机械加工车间车 床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时， 车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修 率10%，试求车床组的生产能力（每周按六天工作计 算）。
（4）计算具体产品的生产能力 ①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki × Qi ②计算各产品占全部产品产量的比重: di = Ki Qi / ∑Ki Qi ③计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki
11
[例] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为 250，100，230和50台，各种产品在机械加工车间车床组 的计划台时定额分别为50，70，100和150台时，车床组 共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%， 试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）
台的空调生产基地 到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿
吨 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万
吨/年，年产润滑油25 万吨
4
生产能力是指在一定时期(年、季、月) 内，在先进合理的技术组织条件下所能 生产一定种类产品的最大数量
5
二、生产能力的种类
1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所规定 的生产能力，是一种潜在能力，一般需要经过 一定时间才能达到。
业
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加工装配型企业生产能力的产出度量
批量大、品种单一的可用具体产品数表示生产能力
在多品种生产企业中可采用代表产品法，从结构、工 艺和劳动量构成相似的产品中，选出代表产品，用代 表产品数表示生产能力
在产品品种数较多，各种产品的结构、工艺和劳动量 构成差别较大的情况下，难以用代表产品计算生产能 力，这时就要采用假定产品法作为生产能力的计量单 位
②
50 70 100 150
换算 系数
K
③
0.5 0.7 1.0 1.5
换算为代 表产品数
量Q0
④=①× ③ 125 70 230 75 500
各种产 品占全 部产品 比重 %
⑤
25 14 46 15 100
代表产 品的代 表生产 能力M0
⑥
529
各具体产 品的生产 能力 M
⑦=⑤× ⑥÷③
265 106 243 53 667
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假定产品法
假定产品是按各种具体产品的劳动量在全部产品中 的比重为基础算出来的一种假想产品 （1）计算假定产品台时定额(tm)
tm =∑ ti di ( i = 1，2，3，……，n ) 其中：ti——第i种产品单位台时定额
di——第i种产品占产品总产量的% （2）计算假定产品生产能力
Mm = T效·S / tm （3）计算各具体产品的生产能力
Management
工商管理教研组
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第六章
生产计划
2
本章内容
一、生产能力计划 二、生产计划系统概述 三、综合生产计划编制 四、企业年度生产计划的制定
3
第一节 生产能力计划
一、生产能力的概念
广州本田的生产能力将达到36万辆 成衣产量为1998-1999财年6.7亿件 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万
[解] 计算假定产品生产能力
Mm= (365-59)×2×8×(1-0.1)×15 = 520 127
15
以假定产品计算生产能力换算表
产品 名称
计划 产量
单位产 品台时
定额
①
②
A 100 200 B 80 250 C 150 100 D 170 50 合计 500
各产品 占产量 总数的 比重
③
20 16 30 34 100
企业在编制长远规划时,一般以设计能力或查定能 力为依据;编制年度生产计划或生产作业计划时, 则以现实生产能力为依据。
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三、生产能力的度量
生产能力的度量具有不确定性：
1. 品种结构的影响 2. 设备开动率的影响 3. 管理因素的影响
两种形式：
1. 产出度量：制造业（流程型/加工装配型企业） 2. 投入度量：制造业（分解型企业/发电厂）、服务
单位假定 产品台时
定额
④= ②× ③ 40 40 30 17 127
假定产 品表示 的生产
能力 ⑤
520
具体 产品 的生 产能
力
⑥
104 83 156 177 520
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四、生产能力计划
种类及时间 目标及内容
长期生产能力 计划（3-5 年）
中期生产能力 计划（1-2 年）
短期生产能力 计划（1-3 个月）
计划目标
与企业生产发展规划协调 提高生产能力利用率
充分挖掘生产潜力
设备 人员 物资
厂房建设计划，设备购置 和改造计划
智力开发方针、人才招 聘、职工培训的战略安排
修改基本建设和技术改造 计划
职工招聘和培训计划
提高厂房设备利用强度 技术组织措施计划
合理配备临时调动加班计划
取得资源的方针
落实订货计划
原材料和零部件的发送
[解] （1）确定C为代表产品
（2）计算以C为代表产品表示的生产能力
(365-59)×2×8×(1-0.1)×12
M0 =
100
= 529
（3）图示计算各具体产品的生产能力
12
以代划 产量
Q
①
A 250 B 100 C 230 D 50 合计
单位 产品 台时 定额t
2、查定能力 是指老企业重新调查核定的生产能力。当企业 有了新的发展，如产品方案、生产工艺和技术 组织条件等发生了重大变化，原定的设计能力 已不符合企业的实际情况，此时需要重新调查 核定企业的生产能力。
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3、计划能力 也称现有能力，指企业在计划期内实际可以达到 的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在 年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效 果来确定的。
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代表产品法
（1）选定代表产品 确定代表产品的原则：该产品反映企业专
业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构 和工艺上具有代表性。 （2）计算代表产品表示的生产能力
M0 = T效×S / t0 式中 S —— 设备组的设备数量
t0—— 代表产品的单位产品台时定额
10
（3）计算产品换算系数 Ki = ti / t0 (i=1,2, …. …,n)
Mi = Mm·di (i = 1,2, ……,n)
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[例] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别 为100，80，150和170台，各种产品在机械加工车间车 床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时， 车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修 率10%，试求车床组的生产能力（每周按六天工作计 算）。
（4）计算具体产品的生产能力 ①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki × Qi ②计算各产品占全部产品产量的比重: di = Ki Qi / ∑Ki Qi ③计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki
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[例] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为 250，100，230和50台，各种产品在机械加工车间车床组 的计划台时定额分别为50，70，100和150台时，车床组 共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%， 试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）
台的空调生产基地 到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿
吨 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万
吨/年，年产润滑油25 万吨
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生产能力是指在一定时期(年、季、月) 内，在先进合理的技术组织条件下所能 生产一定种类产品的最大数量
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二、生产能力的种类
1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所规定 的生产能力，是一种潜在能力，一般需要经过 一定时间才能达到。
业
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加工装配型企业生产能力的产出度量
批量大、品种单一的可用具体产品数表示生产能力
在多品种生产企业中可采用代表产品法，从结构、工 艺和劳动量构成相似的产品中，选出代表产品，用代 表产品数表示生产能力
在产品品种数较多，各种产品的结构、工艺和劳动量 构成差别较大的情况下，难以用代表产品计算生产能 力，这时就要采用假定产品法作为生产能力的计量单 位
②
50 70 100 150
换算 系数
K
③
0.5 0.7 1.0 1.5
换算为代 表产品数
量Q0
④=①× ③ 125 70 230 75 500
各种产 品占全 部产品 比重 %
⑤
25 14 46 15 100
代表产 品的代 表生产 能力M0
⑥
529
各具体产 品的生产 能力 M
⑦=⑤× ⑥÷③
265 106 243 53 667
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假定产品法
假定产品是按各种具体产品的劳动量在全部产品中 的比重为基础算出来的一种假想产品 （1）计算假定产品台时定额(tm)
tm =∑ ti di ( i = 1，2，3，……，n ) 其中：ti——第i种产品单位台时定额
di——第i种产品占产品总产量的% （2）计算假定产品生产能力
Mm = T效·S / tm （3）计算各具体产品的生产能力