卓越绩效学习测量、分析与改进PPT
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卓越绩效4.6 测量、分析与改进
最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】4.6 测量、分析与改进4.6.1 测量与分析茗鼎绩效测量分析实行部门负责人主导、人力资源部统筹归口的管理模式，三个层级的组织机构（高层领导、职能部门、实施部门）在三个层次（战略管理层、系统管理层、操作执行层）围绕五个方面（战略、财务、顾客与市场、内部运营、人文环境）对绩效数据信息进行测量分析，测量分析的过程流程见图4.6.1-1。
图 4.6.1-1 绩效测量与分析过程流程4.6.1.1 绩效测量a）选择收集、整理数据和信息，监测日常运作及公司的绩效a1）数据和信息的选择公司重视对信息的获取和整理，根据公司战略及日常经营的需要，全面识别并持续开发信息源，通过选择对战略制订有重要作用的内外部信息源来进行相关分析，从而判断企业所处的竞争地位以及所具备的优劣势，进而选择合适企业实际情况与竞争需要而具有实际可操作性的战略。
a2）数据和信息的收集、整理公司在各专业系统分工的基础上，明确信息收集渠道和归口部门，全面收集、整理和测量各专业的数据和信息，首先，各分公司收集各分公司的绩效测量信息并测量、分析，其次生产技术部、投资发展部、质量管理部、人力资源部、财务管理部等部门收集分公司各部门的测量和分析结果，进行进一步的部门分析，最后，总经理办公室整合汇总部门的测量和分析结果，从公司整体层面进行绩效分析和跟踪监管见表 4.6.1.1-1。
表 4.6.1.1-1数据和信息的收集、整理渠道a3）日常运作与组织绩效的监测总经理办公室根据各部门分析汇总的信息及公司外部信息，对公司整体、部门的日常运作及组织绩效进行测量、分析及监控，为公司战略分析、日常经营决策及改进与创新提供依据。
b）应用对比分析数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新投资发展部根据公司战略、企业经营需要，建立完善的对比信息收集与分析流程（见表 4.6.1-1），通过网络、杂志、行业报告等多种渠道获得标杆企业、竞争对手的绩效对比信息，分析绩效差距及形成原因，用以支持组织的经营、战略决策与创新。
卓越绩效学习测量、分析与改进PPT共53页
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卓越绩效学习测量、分析与改进
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
பைடு நூலகம்
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
卓越绩效学习测量、分析与改进
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
பைடு நூலகம்
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)
改进和创新、分享
美国的自我评价十步法
第一步：确定组织要评价的范围。 第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。 第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来 练习自评技巧。 第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。 第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回 答中的关键优势和差距。 第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步：制定和实施改进的行动计划。 第十步：评价和改进你的自评过程。
4
自评师培训（4天，面向跨职能项目团队）
质量经理/咨询师
2005年9月
5
撰写组织概述
质量经理
2005年10月
当发现有明显的差距时，可立即安排改进
实施案例（续）
序号
工作内容
责任人
完成时间
备注
6a
策划和制定自我评价计划
质量经理/咨询师
2005年11月
基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工
6b
各接受评审部门准备介绍材料
4.6.2信息和知识的管理
4.6.3改进
4.7.2 财务结果
4.7.5组织的治理和社会责任结果
4.4.1人力资源
4.4.2财务资源
4.4.3基础设施
4.4.4信息
4.4.5技术
4.4.6相关方关系
4.5.1价值创造过程
4.5.2支持过程
4.7.3资源结果
4.7.4过程有效性结果
4.7. 1顾客与市场结果
咨询师/自评师
2006年1月
按照自评计划开展诊断并报告
卓越绩效评价准则之4.6测量分析与改进PPT课件
17
标杆管理—他山之石 可以攻玉
如何实施标杆管理？
•摩托罗拉作为美国波多里奇奖的获得者，经常进行标杆管 理改进经营绩效，采用五步法标杆管理流程； •美国电话电报公司是标杆管理的积极实施者，有两个事业 单元获得美国波多里奇奖，其标杆管理实施流程分为九步 法。
成功实施标杆管理需要企业要根据自身所处的行业发展前景， 结合企业发展战略，考虑成本、时间和收益，来量身定做适合组 织文化的具有可操作性的标杆管理实施流程 。
卓越绩效评价准则
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会
Criteria
测量、
forBiblioteka 分析与改进Performance
Excellence
讲解：冯树玉
2012
中 质 卓 越 咨 询 中心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
21/03/2020
性以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发 挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果， 关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
中 质 卓 越 咨 询 中心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
21/03/2020
4
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
KPI (Key Performance Indicator)是衡量 企业战略实施效果的关键绩效指标。
KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的 事、做最该做的事。
“你不能衡量它，就不能管理它“。
目的是建立一种机制,将企业战略转化为企 业的内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。
标杆管理—他山之石 可以攻玉
如何实施标杆管理？
•摩托罗拉作为美国波多里奇奖的获得者，经常进行标杆管 理改进经营绩效，采用五步法标杆管理流程； •美国电话电报公司是标杆管理的积极实施者，有两个事业 单元获得美国波多里奇奖，其标杆管理实施流程分为九步 法。
成功实施标杆管理需要企业要根据自身所处的行业发展前景， 结合企业发展战略，考虑成本、时间和收益，来量身定做适合组 织文化的具有可操作性的标杆管理实施流程 。
卓越绩效评价准则
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会
Criteria
测量、
forBiblioteka 分析与改进Performance
Excellence
讲解：冯树玉
2012
中 质 卓 越 咨 询 中心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
21/03/2020
性以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发 挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果， 关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
中 质 卓 越 咨 询 中心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
21/03/2020
4
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
KPI (Key Performance Indicator)是衡量 企业战略实施效果的关键绩效指标。
KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的 事、做最该做的事。
“你不能衡量它，就不能管理它“。
目的是建立一种机制,将企业战略转化为企 业的内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。
卓越绩效学习测量、分析与改进讲解53页PPT
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
卓越绩效学习测量、分析与改进讲解
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
卓越绩效学习测量、分析与改进讲解
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
卓越绩效评价准则框架测量分析与改进PPT
• 改进活动 • 利用数据和信息，为改进提供
支持。
4.6测量, 分析和改进
理念篇 标准篇
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
• KPI (Key Performance Indicator)是衡量企 业战略实施效果的关键绩效指标。
• KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的 事、做最该做的事。
–“你不能衡量它，就不能管理它“。
• 目的是建立一种机制,将企业战略转化为企 业的内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
总目标 KPI 部门目标 KPI 个人目标 KPI
工作职责
关键成果领域
KRA
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
4.6.1.2绩效分析
• 数据的收集、分析及整合 4.6.1 (40分)
• 绩效分析与战
测 • 比较数据及信息的有效应用 • 与经营要求和发展方向一致
测量与分析
略策划 • 绩效报告沟通
量
的系统
、
4.6.2 (30分)分ຫໍສະໝຸດ 信息和知识的管理析
和 4.6.2.1 数据和信息的获取
• 获取途径和便利性
改
• 硬件和软件的可靠性、安全性
➢绩效指标体系
战略 绩效
业务运营绩效
绩效指标体系的三个层面：
• 战略层面（组织）关键绩效指标 • 业务运营层面（部门）关键绩效指标 • 操作层面（岗位）关键绩效指标
操作绩效
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
水平对比－标杆管理－典范借 鉴(BENCHMARKING)
比、学、赶、（帮）、超
支持。
4.6测量, 分析和改进
理念篇 标准篇
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
• KPI (Key Performance Indicator)是衡量企 业战略实施效果的关键绩效指标。
• KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的 事、做最该做的事。
–“你不能衡量它，就不能管理它“。
• 目的是建立一种机制,将企业战略转化为企 业的内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
总目标 KPI 部门目标 KPI 个人目标 KPI
工作职责
关键成果领域
KRA
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
4.6.1.2绩效分析
• 数据的收集、分析及整合 4.6.1 (40分)
• 绩效分析与战
测 • 比较数据及信息的有效应用 • 与经营要求和发展方向一致
测量与分析
略策划 • 绩效报告沟通
量
的系统
、
4.6.2 (30分)分ຫໍສະໝຸດ 信息和知识的管理析
和 4.6.2.1 数据和信息的获取
• 获取途径和便利性
改
• 硬件和软件的可靠性、安全性
➢绩效指标体系
战略 绩效
业务运营绩效
绩效指标体系的三个层面：
• 战略层面（组织）关键绩效指标 • 业务运营层面（部门）关键绩效指标 • 操作层面（岗位）关键绩效指标
操作绩效
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
水平对比－标杆管理－典范借 鉴(BENCHMARKING)
比、学、赶、（帮）、超
《卓越绩效管理》课件
Байду номын сангаас竞争力得到了增强。
某行业的卓越绩效管理现状与趋势
行业现状
当前，某行业内的企业普遍面临着激烈的市场竞争和技 术变革的挑战，卓越绩效管理成为企业提升竞争力的关 键。
发展趋势
未来，随着技术的不断创新和市场需求的不断变化，该 行业内卓越绩效管理的标准和要求也将不断提高。企业 需要不断探索新的管理方法和手段，以适应市场的变化 和满足客户的需求。
标杆管理是一种通过比较和学习最佳实践来改进组织绩效 的方法。
要点二
详细描述
标杆管理通过比较组织的绩效与行业内外最佳实践的差距 ，学习和借鉴最佳实践的经验和方法，改进组织的流程、 产品和服务，提高组织绩效和市场竞争力。标杆管理可以 帮助组织识别自身的不足和改进空间，并采取有效的改进 措施来实现卓越绩效。
的目标。
制定计划和措施
为实现目标，制定具体 的计划和措施，包括资 源配置、流程优化等。
实施与执行
确保计划的有效执行， 通过监控和调整确保目
标的实现。
评估与改进
定期评估组织的绩效， 发现问题并采取改进措 施，持续优化管理体系
。
02
卓越绩效管理的框架
领导力
总结词
领导力是卓越绩效管理的核心，它决定了组织的发展方向和 战略目标。
ISO9000质量管理体系
总结词
ISO9000质量管理体系是一种国际通 用的质量管理标准，旨在帮助组织建 立有效的质量管理体系，提高产品质 量和客户满意度。
详细描述
ISO9000质量管理体系提供了一套完 整的质量管理原则、要求和过程，组 织可以按照该标准建立自己的质量管 理体系，并通过持续改进来提高产品 质量和客户满意度。
THANK YOU
某行业的卓越绩效管理现状与趋势
行业现状
当前，某行业内的企业普遍面临着激烈的市场竞争和技 术变革的挑战，卓越绩效管理成为企业提升竞争力的关 键。
发展趋势
未来，随着技术的不断创新和市场需求的不断变化，该 行业内卓越绩效管理的标准和要求也将不断提高。企业 需要不断探索新的管理方法和手段，以适应市场的变化 和满足客户的需求。
标杆管理是一种通过比较和学习最佳实践来改进组织绩效 的方法。
要点二
详细描述
标杆管理通过比较组织的绩效与行业内外最佳实践的差距 ，学习和借鉴最佳实践的经验和方法，改进组织的流程、 产品和服务，提高组织绩效和市场竞争力。标杆管理可以 帮助组织识别自身的不足和改进空间，并采取有效的改进 措施来实现卓越绩效。
的目标。
制定计划和措施
为实现目标，制定具体 的计划和措施，包括资 源配置、流程优化等。
实施与执行
确保计划的有效执行， 通过监控和调整确保目
标的实现。
评估与改进
定期评估组织的绩效， 发现问题并采取改进措 施，持续优化管理体系
。
02
卓越绩效管理的框架
领导力
总结词
领导力是卓越绩效管理的核心，它决定了组织的发展方向和 战略目标。
ISO9000质量管理体系
总结词
ISO9000质量管理体系是一种国际通 用的质量管理标准，旨在帮助组织建 立有效的质量管理体系，提高产品质 量和客户满意度。
详细描述
ISO9000质量管理体系提供了一套完 整的质量管理原则、要求和过程，组 织可以按照该标准建立自己的质量管 理体系，并通过持续改进来提高产品 质量和客户满意度。
THANK YOU
GBT19580卓越绩效管理PPT课件全文
调查涉及167家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业； 涵盖了世界75%的最大的汽车制造行业的企业；
---- 我国大部分企业质量管理的先天不足
日本
中国
50年代 60年代 70年代 80年代 90 年代 21世纪
标准的构成
标准有两个标准构成： 1、GB/T19580《卓越绩效评价准则》 2、GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》
GB/T19580与GB/T19001的关系
19001是基于全面质量管理，以质量管理体系为对象；而GB/T19580是基于综合质量管理，以企业整个经营管理体系为对象。 GB/T19001标准是符合性审核的依据；而GB/T 19580为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式。 GB/T19580更加强调战略、绩效结果和社会责任。
卓越绩效评价准则框架图
4.2
战略
4.3
顾客与
市场
4.5 过程管理
4.7
经营结果
4.4
资源
4.1
领导
过程：方法－展开－学习－整合
结果
4.6 测量、分析与改进
卓越绩效评价准则的主要内容 1 领导 2 战略 3 顾客与市场 4 资源 5 过程管理 6 测量、分析与改进 7 经营结果
A型到Z型的13个步骤—威廉·大内
1．参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质和良好的作用； 2．分析企业原有管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨； 3．企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨； 4．创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，贯彻宗旨； 5．培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧； 6．检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解； 7．把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持； 8．确立稳定的雇用制度； 9．制订一种合理的长期考核和提升的制度； 10．轮换工作，培养多种才能，扩大雇员的职业发展道路； 11．做好基层一线员工的发动工作，使变革在基层顺利进行； 12．找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理； 13．建立员工个人和组织的全面整体关系。
---- 我国大部分企业质量管理的先天不足
日本
中国
50年代 60年代 70年代 80年代 90 年代 21世纪
标准的构成
标准有两个标准构成： 1、GB/T19580《卓越绩效评价准则》 2、GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》
GB/T19580与GB/T19001的关系
19001是基于全面质量管理，以质量管理体系为对象；而GB/T19580是基于综合质量管理，以企业整个经营管理体系为对象。 GB/T19001标准是符合性审核的依据；而GB/T 19580为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式。 GB/T19580更加强调战略、绩效结果和社会责任。
卓越绩效评价准则框架图
4.2
战略
4.3
顾客与
市场
4.5 过程管理
4.7
经营结果
4.4
资源
4.1
领导
过程：方法－展开－学习－整合
结果
4.6 测量、分析与改进
卓越绩效评价准则的主要内容 1 领导 2 战略 3 顾客与市场 4 资源 5 过程管理 6 测量、分析与改进 7 经营结果
A型到Z型的13个步骤—威廉·大内
1．参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质和良好的作用； 2．分析企业原有管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨； 3．企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨； 4．创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，贯彻宗旨； 5．培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧； 6．检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解； 7．把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持； 8．确立稳定的雇用制度； 9．制订一种合理的长期考核和提升的制度； 10．轮换工作，培养多种才能，扩大雇员的职业发展道路； 11．做好基层一线员工的发动工作，使变革在基层顺利进行； 12．找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理； 13．建立员工个人和组织的全面整体关系。
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4.6测量、分析与改进
2 绩效 指得自过程、产品和服务的输出结果，这些 结果可以加以评价并与有关的目标、标准、 以往的结果及其他的组织相比较。绩效可 以用财物的和非财务的指标进行表述。
绩效分个人绩效和组织绩效。
12
4.6测量、分析与改进
3 绩效评估方法
评估方法
个 观察印象法 人 徳能勤绩法 绩 要素组成法 效 评 目标指标法 估
绩效测量 绩效的数据信息的搜集、整合 应用对比数据和信息分析结果 绩效测量系统的适应性、敏感性
绩效分析 绩效的定期分析、评价 战略制定时的绩效分析
绩效结果的传递
数据和信息的获取 确保数据和信息的获取、提供
数据信息系统配置的适宜性
组织的知识管理
4.6.3组织的改进
改进的管理 制定改进计划和目标 实施和测量改进活动
14
4.6测量、分析与改进
股东如何看待我们? 1.财务角度——目标是解决"股东如何看待 我们?"问题。它主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因 此是其他三个方面的出发点和归宿。财务 指标主要包括收入增长指标如销售额、利 润额，成本减少或生产率提高指标，资本 利用率或投资战略指标等，由于财务数据 是有效管理企业的重要因素，因此财务目 标大多是管理者优先考虑的目标。
4.6.3 改进
4.6.1.1 绩效测量
4.6.2.1 数据和信息获取
4.6.3.1 改进的管理
4.6.1.2 绩效分析
4.6.2.2 组织的知识管理
4.6.3.2 改进方法的应用
3
4.6测量、分析与改进
4.6.1绩效的测量与分析
4.6侧令、分析与改进
4.6.2信息知识的管理
15
4.6测量、分析与改进
顾客如何看待我们? 2.顾客角度——目标是解决"顾客如何看待我
们?"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关 键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出 发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务 和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和 满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对 外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留 度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、 送货准时率、产品退货率、合同取消数等。
群和信息库
先进的 信息处理
系统
支持绩效 测量系统 的三个方面
明确数据收集、分析、 传递、整合、管理等各 项职责、传递、接口和 有关程序要求，确保组 织有一个数据、信息管
理的保证机制
数据信息管 理的组织架 构和管理体
系
8
4.6测量、分析与改进
在结构上说明在以上的三个方面中，建立一个有效的 “绩效指标体系”是组织绩效测量系统的重要基础。没 有这个基础，其他两个方面便无从谈起。
组织的知识管理
收集、认可与传递 确保“六个性”
组织的改进
改进的管理
明确所有计划和目标 改进的实施和测量 改进结果的评价
改进方法的应用
多形式、多层次的活动 工具、方法的正确和灵活 信息、知识的充分利用
7
4.6测量、分析与改进
指标体 系
“4.7经营结果” 中涉及的各类
指标
充分利用信息化技 术可以帮助组织及 时处理庞大的数据
确保相关方所需数据
充分和灵活地使用 测量和分析的结果
所采用的方法
和信息的质量和可用 性，且于获取，并说 明组织积累和共享知
识的方法。
5
测量、分析与改进理解要点
测量、分析与改进”这一栏目检查你的 组织如何选择、搜集、分析、管理和改进 其数据、信息和知识资产。还检查你的组 织如何评审绩效。
6
4.6测量、分析与改进
评价改进成果
改进方法的应用
多层次、多形式的改进活动
统计技术和方法的应用
4
4.6测量、分析与改进
测量、分析与改进对组织的总体要求：
针对：组织各
部门及所有层
设定测量、分析、
次、过程
整理绩效数据和
信息的方法
改进组织内各部
门、各层次的绩 效,并促进相关 方绩效的提高
4.6测量、 分析与改进
相关方：
员工、供方 和合作伙伴 以及顾客
《卓越绩效评价准则》 学习测量篇
黄福清
1
4.6测量、分析与改进
本条款用于评价组织选择、收集、分析 和管理数据、信息和知识的方法，充分和 灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩 效。
2
4.6 测量、分析与改进(100分)
4.6 测量、分析与改进
4.6.1 测量与分析
4.6.2 信息和知识的管理
组织绩效的测量与分析、信息和组织知识的管理,以及组织的改 进这三个方面的“详细要求”。
组织绩效的 测量与分析
绩效测量
数据/信息的收集、整合 与对比数据/信息的比较 对绩效测量系统的评价
绩效分析
定期的分析评价 战略制定时的分析 结果的确认和传递
信息和知识 的管理
数据和信息获取
确保传递的平台 确保信息系统配置
偏向组织有利方面
易以偏盖全
易不择手段，或偶然性大
重眼前轻长远
不一定全面
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4.6测量、分析与改进
4 平衡计分卡 平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能
够驱动战略成功的关键成功因素，并建立 与之具有密切因果联系的指标体系来衡量 战略实施过程的状态和采取必要的修改以 维持战略的持续成功，其工作原理是通过 在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而 发挥作用，将管理层制定的战略与运作层 面的活动整合起来。
测量指标
规定的流程
绩效测量系统 的构成测Leabharlann 手段测量者测量方法
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4.6测量、分析与改进
组织绩效 可包括
目标进展的绩效 关键绩效
用于评价组织成就、竞 争绩效以及长、短期目
标进展的绩效
用于监测 战略规划进展情况的
关键绩效
主要价值创造过程和关键 支持过程的关键绩效
绩效测量是指对已实施行为的效率和(或)效力进行量 化。而绩效测量系统则是“对已实施行为的效率和(或) 效力进行量化的系统”。
组 全面总结法
织 指定角度法
绩 目标任务法
效 财务指标法
评 估
综合指标法
绩效内容
缺陷
结果+过程+支持方面 标准不一，易出偏差 结果+徳能勤+促使方面 徳能勤好绩效不一定好
绩效过程与结果要素之 要素项目单一，不适应变化
和
的环境
要求的主要目标，结果+过 常常重结果轻过程 程
过程+结果 从某一个角度看绩效 特定任务的结果 财务方面的结果 指定的领域
本条款要求组织具体评价说明，组织是如何通过一个 完善的测量系统来测量绩效的，这个绩效测量系统应包 括三个方面的有效支持。(见下图)
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4.6测量、分析与改进
几个概念 1 测量 ISO9000标准中给出理定义: 确定量值的一组操作。测量必须借助仪器来 完成。测量必须有数据，能够获得定量的 结果。
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