企业费用预算管理.pptx
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费用管理PPT课件
编制概算 （作为投资目标）
编制修正概算
编制预算
编制标底
修改标底
确定合同价
收集 实际 投资 数据
按合同 按子项目 按财务付款
按时间
编制竣工决算
设
注：箭头关系表示 某两项之间的比较
计 阶 段
编制投资阶段计划 月、季、年
编制资金使用计划 月、季、年
投资控制——计划值与实际值
投资控制中的计划值和实际值是一个 相对的概念，前一个阶段的投资数据对后 阶段的投资数据而言是计划值，相反，后 阶段的投资数据相对于前阶段的投资数据 而言就是实际值。
易引起误解，即只要实际成本低于总预算 成本就是满意的
• 一旦实际成本超过总预算成本，可是还有 工作没有完成，为时已晚
累积实际成本（ACWP或AC）
为计算实际成本累积曲线（AC），要计算各个活动每周实际
发生的成本，包括承付款项。
包装机项目前8周的实际成本（单位：千美元）
周
1
设计
2
建造
安装与 测试
合计
4
问题：
1. 1、试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值 EV
2. 2、预测项目结束时的总成本EAC
3. 3、对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析
4. 4、项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务F还没 有开始实施，但为F 任务购买设备的支票已经支付，其 费用为4万元。另外，还有一张已经支付的支票，其费用 为3万元，是作为整个H任务的硬件费用，但H任务在状态 日期完成的工作量为40%。根据这一信息在预测项目结束 时的总成本。
日期，已完成工作对应的预算成本 4. BAC（完工预算）：Budgeted Cost at
Completion 完成整个项目的预算成本
经费预算管理PPT
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经费预算管理PPT
第二部分 管理机构及体系
二、科技经费管理体系
（一）管理制度逐步完善 （二）管理环节基本固定 （三）操作规程逐渐规范 （四）过程监管不断加强
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经费预算管理PPT
第三部分 管理环节及内容
一、概算咨询与论证 二、预算评估评审 三、预算书签订 四、预算执行与过程监管 五、结题审计与财务验收 六、绩效评价
第五部分 “十二五”科技经费管理规定的调整
三、调整的内容
（一）调整了开支范围
2. 间接经费实行总额控制，按不超过课题经 费中直接费用扣除设备购置费后的一定比 例核定，具体比例如下：
500万元及以下部分不超过20% 超过500万元至1000万元的部分不超过13% 超过1000万元的部分不超过10%
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4. 答辩会的申辩与配合 5. 应付未付款项的真实性 6. 后续支出的合理性 7. 整改的条件与内容
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第四部分 重点环节注意事项
三、财务验收注意事项
8. 不能通过财务验收的八种行为:
编报虚假预算，套取国家财政资金 未对专项经费进行单独核算 截留、挤占、挪用专项经费 违反规定转拨、转移专项经费 提供虚假财务会计资料 未按规定执行和调整预算 虚假承诺、自筹经费不到位
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经费预算管理PPT
第三部分 管理环节及内容
五、结题审计与财务验收
（五）财务验收 3.验收结论 通过；不通过；整改通过 4.结余经费 计算：账面结余—应付未付—合理 后续支出+不合理支出=净结余 净结余需上缴中央财政
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第三部分 管理环节及内容
经费预算管理课件
03
CATALOGUE
经费预算的执行与控制
预算执行的原则和要求
法定原则
经费预算一旦经过批准，即具有法律效力， 必须严格执行，不得随意更改。
绩效导向
预算执行要注重绩效，确保资金的有效利用， 提高支出效益。
公平原则
预算执行过程中要确保公平、公正，避免主 观因素和人为干扰。
监督与透明
预算执行过程要接受内外部监督，确保预算 执行的规范、透明。
调整条件 预算调整必须在遇到不可抗力、政策 调整等特殊情况下方可进行。
调整程序
预算调整需经过严格的申请、审批程 序，由原编制部门提出申请，经上级 部门审批后方可执行。
规范调整
预算调整应遵循调整原则，确保调整 后的预算仍符合法定、公平、绩效导 向等要求。
公开透明
预算调整结果应向社会公开，接受监 督，确保调整的合理性和公正性。
VS
跨部门协同
为了实现企业战略和经费预算的深度融合， 各部门之间需要加强沟通和协作。通过跨 部门的信息共享和资源整合，可以形成合 力，共同推动企业战略目标的实现。
THANKS
感谢观看
ห้องสมุดไป่ตู้
预算评价的内容和方法
内容
预算评价主要包括预算执行情况、预算使用效益和财务管理水平等方面的评价。其中，预算执行情况 包括预算执行的进度、质量和成本等方面的评价；预算使用效益包括产出和成果的评价；财务管理水 平包括财务制度建设、财务管理流程、财务信息质量等方面的评价。
方法
采用定量和定性相结合的评价方法，包括比率分析、趋势分析、比较分析、专家评审等多种方法。同 时，注重结果导向，将评价结果与预算目标和实际业务成果进行比较，客观反映预算执行的实际情况。
滚动预算法
财务预算财务控制.pptx
成本项目
单位成本
单耗
金额
单位 成本
生产成本 （1280件）
直接材料 10千克 5
50
64000
期末存货 （40件）
2000
期初存货 （20件）
100
直接人工 10小时 2 20
25600
800
400
变动性 制造费用
10小时 0.25
2.5
3200
100
50
固定性 制造费用
10小时 0.75
7.5
9600
相应称为辅助预算或分预算。
第4页/共111页
全面预算的作用
作用：
计划作用 控考制核明作评确用价各各部部门门的的经经营营目业标绩。。
根据预算规定对日常的经济活动进行指导和 监督；对实际执行结果进行计量、比较、确定差 调异整、作进用行差异分析，调整经济活动，以保证财务 预算指标的实现。
通过预算的编制和综合平衡，使企业各个部门 之间互相了解、协调、实现企业总目标。
）。
• A.现金预算 B.预计损益表 C.资本支出预 算 D.预计资产负债表
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三、财务预算的编制
☆ 销售预算的编制 ☆ 生产预算的编制 ☆ 直接材料预算 ☆ 直接人工预算的编制 ☆ 制造费用预算的编制 ☆ 产品成本预算的编制 ☆ 期末存货预算的编制 ☆ 期间费用预算的编制 ☆ 现金预算、预计资产负债
表年8-2初存货20件，年末存货40件。
单位：件
季度
1
2
3
4
全年
预计销售量
200
300
400
360
1260
加：预计期末存货 30
40
36
企业预算管理教材PPT159页课件
（3） 全面预算管理
全面预算体系
资本预算
销售预算
生产预算
存货调整
直接材料预算
制造费用预算
经营目标
销售费用预算
管理费用预算
产品成债表预算
财务费用预算
直接人工预算
工业领域
公共领域
销售领域
投资领域
长期销售预算
战略目标
全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制（体系），处于企业内部控制的核心地位。 全面预算管理体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。
预算管理的特征
预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。
预算管理的目标
通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分； 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。
预算机制的表现形式：
决策机制
约束机制
激励机制
信息机制
协调机制
预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。 其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构； 其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）； 其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束； 其作用目标是实现企业价值最大化。
（1）预算是一种整体的经营计划； （2）预算是以财务数字表达对未来的预测； （3）未来的预期：特定的计划（包含长期、中期及短期）； （4）预算的主体为：组织； （5）预算包括一切财务收入及支出； （6）预算的表达相当有系统，以便于分析比较； （7）预算须经相关机构审议通过； （8）预算是执行的准则； （9）预算是一书面文件 。
全面预算体系
资本预算
销售预算
生产预算
存货调整
直接材料预算
制造费用预算
经营目标
销售费用预算
管理费用预算
产品成债表预算
财务费用预算
直接人工预算
工业领域
公共领域
销售领域
投资领域
长期销售预算
战略目标
全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制（体系），处于企业内部控制的核心地位。 全面预算管理体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。
预算管理的特征
预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。
预算管理的目标
通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分； 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。
预算机制的表现形式：
决策机制
约束机制
激励机制
信息机制
协调机制
预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。 其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构； 其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）； 其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束； 其作用目标是实现企业价值最大化。
（1）预算是一种整体的经营计划； （2）预算是以财务数字表达对未来的预测； （3）未来的预期：特定的计划（包含长期、中期及短期）； （4）预算的主体为：组织； （5）预算包括一切财务收入及支出； （6）预算的表达相当有系统，以便于分析比较； （7）预算须经相关机构审议通过； （8）预算是执行的准则； （9）预算是一书面文件 。
企业费用预算管理教材(PPT75张)
算偏差
机构职责
预算专职部门
处理与预算相关的日常事物 预算草案的审查、汇兑综合平衡，以达到 公司的利润目标 收集、协调问题 定期反馈执行情况 差异分析及业绩考评
第二部分
企业财务预算管理基本内容
财务预算的基本思路
围绕企业的战略要求和发展规划 以业务预算、资本预算为基础 以赢利为目标 以现金流为核心 以财务报表的形式充分反映
福利、工会、教育经费的预算
三项费用分别按各生产车间、职能部门 编制
三项费用分别按各生产车间、职能部门 的预算工资总额的14%、2%、1.5%计 提，即得各生产车间、职能部门的三项 费用预算
固定资产折旧费用预算
固定资产折旧费分别按各生产车间、职能部门
编制 固定资产增减变动预算应根据资本预算来确定 折旧费用预算的计算。
财务预算
财务预算的主要反映形式
现金预算 预计资产负债表 预计损益表
第四部分
财务预算的编制程序 和方法
财务预算的编制程序
程序确定的基本原则
上下结合
分级编制
逐级汇报
预算编制的基本程序
下达执行
下达目标
审议批准
编制上报
审查平衡
财务预算的编制方法
根据不同的预算项目，分别采用：
电话费用预算
直线 各生产车间、职能部门控制
内线
电话管理部门控制
手机
按可报销定额标准计算确定
差旅费用预算
按市内、市外，分生产车间和职能部门 编制 考虑因素
时间、地点、人数 交通工具、住宿 伙食标准
招待费用预算
机构职责
预算专职部门
处理与预算相关的日常事物 预算草案的审查、汇兑综合平衡，以达到 公司的利润目标 收集、协调问题 定期反馈执行情况 差异分析及业绩考评
第二部分
企业财务预算管理基本内容
财务预算的基本思路
围绕企业的战略要求和发展规划 以业务预算、资本预算为基础 以赢利为目标 以现金流为核心 以财务报表的形式充分反映
福利、工会、教育经费的预算
三项费用分别按各生产车间、职能部门 编制
三项费用分别按各生产车间、职能部门 的预算工资总额的14%、2%、1.5%计 提，即得各生产车间、职能部门的三项 费用预算
固定资产折旧费用预算
固定资产折旧费分别按各生产车间、职能部门
编制 固定资产增减变动预算应根据资本预算来确定 折旧费用预算的计算。
财务预算
财务预算的主要反映形式
现金预算 预计资产负债表 预计损益表
第四部分
财务预算的编制程序 和方法
财务预算的编制程序
程序确定的基本原则
上下结合
分级编制
逐级汇报
预算编制的基本程序
下达执行
下达目标
审议批准
编制上报
审查平衡
财务预算的编制方法
根据不同的预算项目，分别采用：
电话费用预算
直线 各生产车间、职能部门控制
内线
电话管理部门控制
手机
按可报销定额标准计算确定
差旅费用预算
按市内、市外，分生产车间和职能部门 编制 考虑因素
时间、地点、人数 交通工具、住宿 伙食标准
招待费用预算
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
《企业预算管理》PPT课件
指标）的“K”是什么？“I”引导什么？
h
15
对于企业集团来说，正确而且合理解决
以下问题，往往是其不断发展壮大的保 证：
如何有效地消除子公司等成员企业目标的逆向选择
问题，从而确保集团整体战略发展结构与目标的贯 彻与实现；子公司等成员企业当前运行状况如何， 怎样才能确信子公司等成员企业的决策切实遵循了 集团的统一政策；
企业预算管理
2005年4月
h
1
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
一、预算是什么
h
2
美国企业管理协会的专家在分析我国企 业目前的管理现状时指出：
中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷
● 一个是预算管理，大多数企业不懂得如何进行 预算。
预 算 编 制
h
10
财务资源:
◆资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。 ◆负债：包括流动负债、长期负债。 ◆所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。 ◆收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。 ◆成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成 本、经营费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税。 ◆利润：净利润 ◆现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活 动现金流量。
如何保障子公司等成员企业的决策管理拥有充分的、 高质量的信息予以支持；
就集团整体而言，各项资源是否达到了最佳配置状 态；
支持总部实施重大决策而由子公司等成员企业提供
的信息在质量上是否有切实的保障。
h
16
全面预算管理是一种全新管理机制（体系）
法人治理结构
权力机构、决策机构、执行机构、监督机构 1、与公司治理结构相适应的权力分层体系
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内容大纲
企业实行全面预算管理的意义及组织 企业财务预算管理的基本内容 财务预算的形式及其编制依据 财务预算的编制程序和方法 财务预算的执行和控制 财务预算的调整 财务预算的分析与考核 预算编制实例 预算过程中应注意的问题
第一部分
全面预算管理的意义和组织
全面预算管理的定义
全面预算是在预测和决策的基础上，围 绕企业战略目标，对一定时期内企业资 金取得和投放、各项收入和支出、企业 经营成果及其分配等资金运动所作的具 体安排。
第五部分
财务预算的执行和控制
预算指标的分解
认真组织实施 纵向横向落实 组织协调依据 分期预算控制
指标层层分解 全位执行体系 细分月度季度 确保目标实施
预算的执行（一）
按时组织收入 严格控制支出 调节收付平衡 控制支付风险
预算的执行（二）
资金拨付形式 预算内资金拨付 预算外项目支出 三无项目支出
成功实施全面预算管理的前提
正确的战略导向 明确的权、责、利 高效的作业与组织
全面预算管理的组织架构图
董事会 预算管理委员会
预算专职机构（人员）或财务管理部门
各生产车间兼职 预算管理员
各职能部门兼职预 算管理员
机构职责
预算管理委员会
对目标利润进行预测 审查研究协调各种预算事项 主持召开预算会议，确定预算目标，调整预 算偏差
产品成本预算
期间费用预算
包括管理费用、财务费用、营业费用等预算 应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不 可控费用 考虑因素
上年实际费用水平和预算期内的变化因素 费用开支标准 降低成本、费用的要求
资本预算编制
资本预算是企业在预算期内进行资本性 投资活动的预算，主要包括：
固定资产投资预算 权益性资本投资预算 债券投资预算
控制方法 按授权审批权限执行 按预算管理规范支付程序
不予支付
费用控制及利润实现
严格执行销售、生产和成本费用 努力完成利润指标 健全凭证记录 完善各项管理规章制度 严格执行计划的定额、定率标准
财务预算报告制度和偏差分析
定期报告 发现问题 查找原因 改进措施
财务预算执行的监控
利用财务报表进行监控 及时提供执行进度、执行差异及其预算
财务预算
财务预算的主要反映形式
现金预算 预计资产负债表 预计损益表
第四部分
财务预算的编制程序 和方法
财务预算的编制程序
程序确定的基本原则
上下结合 分级编制 逐级汇报
预算编制的基本程序
下达执行
下达目标
审议批准
ห้องสมุดไป่ตู้
编制上报
审查平衡
财务预算的编制方法
根据不同的预算项目，分别采用：
固定预算 弹性预算 滚动预算 零基预算 概率预算
机构职责
预算专职部门
处理与预算相关的日常事物 预算草案的审查、汇兑综合平衡，以达到 公司的利润目标 收集、协调问题 定期反馈执行情况 差异分析及业绩考评
第二部分
企业财务预算管理基本内容
财务预算的基本思路
围绕企业的战略要求和发展规划 以业务预算、资本预算为基础 以赢利为目标 以现金流为核心 以财务报表的形式充分反映
业务预算的编制
业务预算是反映预算期内企业可能形成 现金收付的生产经营活动的预算，一般 包括：
销售预算 生产预算 产品成本预算 期间费用预算
销售预算—预算编制的起点
历史资料 销售预测 利润目标
销售收入水平
销售量 单价
销售收入
生产预算
生产规模及产品结构的预算 是在销售预算的基础上编制的 主要内容有销售量、期初和期末存货量、 生产量
财务预算的编制周期
财务预算按年编制 业务预算、资本预算、 筹资预算分季度、月份 落实
预算编制的基本原则
按内部经济活动责任权限进行，并遵守以下原则
预算编制 原则
权责对等
第三部分
财务预算的形式及其 编制依据
编制流程
业务预算
资本预算
筹资预算
财务预算
注：各预算执行单位应按照所承担经济业务的类型及权 限，编制不同形式的财务预算
销售收入预算 销售量预算
产品成本预算
业务预算
销售预算
全面预算的分类
按预算期分
预算周期 大于一年
全面预算
长期预算
长期销售预算
资本支出预算
长期资金筹措预算
研究与开发预算
短期预算
预算周期 小于一年
年度预算
季度预算 月度预算
全面预算的分类
按涉及的内容分
总预算
预计损益表、预计资产负债表、预计资产流量表 反映企业的总体状况，是各种专门预算的综合
筹资预算
财务 预 算
资本预算
期间费用预算
全面预算
全面费用预算
生产预算
全面预算管理的构架
预计现金流量表 预计损益表
预计资产负债表 长期或短期借款预算 股票或债券的发行
债券投资预算 权益性资本预算
固定资产预算 财务费用预算 营业费用预算 管理费用预算 制造费用预算 直接人工预算 直接材料预算 生产产量预算
营业成本预算
数量形式反映的一定期间与营 业收入相配比的成本水平，包 括
产品单位成本预算
➢ 按单位产品直接材料费、直接人工 费、 制造费用确定
产品成本预算 销售成本预算。
产品单位成本预算
直接材料预算 以生产预算为基础，同时考虑原材料存货水平
直接人工费用预算 以生产预算为基础编制
制造费用预算 分为变动费用和固定费用两部分
专门预算
反映企业某一方面经济活动的预算
全面预算的分类
按涉及的业务活动领域分
销售预算 生产预算
财务预算
业务预算
用于计划企业的 基本经济业务
短期现金收支预算 短期信贷预算
长期资本支出预算
是关于资金筹措 和使用的预算
短期资金筹措预算
全面预算管理的意义
公司治理的重要组成内容 战略保障体系 行为规范与标准体系 经营管理制度 集有限规划、控制、评价于一体的系统 化管理
固定资产投资预算
根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制
购建
固定资产
改建
扩建
更新
权益性资本投资预算
根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制
有预算，给你股 权及收益分配权
债券投资预算
根据企业有关投资决策和证券市场行情编制
国债 企业债券 金融债券
筹资预算的编制
筹资预算是企业在预算期内需要新 借入的长短期借款、经批准发行的 债券以及对原有借款、债券还本付 息的预算，主要依据企业有关资金 需求决策资料、发行债券审批文件、 期初借款余额及利率等编制。
目标影响等财务信息 促使企业完成财务预算目标
第六部分
财务预算的调整
财务预算调整的条件
正式下达的
不予调整
可以调整
市场环境 经营条件 政策法规
企业实行全面预算管理的意义及组织 企业财务预算管理的基本内容 财务预算的形式及其编制依据 财务预算的编制程序和方法 财务预算的执行和控制 财务预算的调整 财务预算的分析与考核 预算编制实例 预算过程中应注意的问题
第一部分
全面预算管理的意义和组织
全面预算管理的定义
全面预算是在预测和决策的基础上，围 绕企业战略目标，对一定时期内企业资 金取得和投放、各项收入和支出、企业 经营成果及其分配等资金运动所作的具 体安排。
第五部分
财务预算的执行和控制
预算指标的分解
认真组织实施 纵向横向落实 组织协调依据 分期预算控制
指标层层分解 全位执行体系 细分月度季度 确保目标实施
预算的执行（一）
按时组织收入 严格控制支出 调节收付平衡 控制支付风险
预算的执行（二）
资金拨付形式 预算内资金拨付 预算外项目支出 三无项目支出
成功实施全面预算管理的前提
正确的战略导向 明确的权、责、利 高效的作业与组织
全面预算管理的组织架构图
董事会 预算管理委员会
预算专职机构（人员）或财务管理部门
各生产车间兼职 预算管理员
各职能部门兼职预 算管理员
机构职责
预算管理委员会
对目标利润进行预测 审查研究协调各种预算事项 主持召开预算会议，确定预算目标，调整预 算偏差
产品成本预算
期间费用预算
包括管理费用、财务费用、营业费用等预算 应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不 可控费用 考虑因素
上年实际费用水平和预算期内的变化因素 费用开支标准 降低成本、费用的要求
资本预算编制
资本预算是企业在预算期内进行资本性 投资活动的预算，主要包括：
固定资产投资预算 权益性资本投资预算 债券投资预算
控制方法 按授权审批权限执行 按预算管理规范支付程序
不予支付
费用控制及利润实现
严格执行销售、生产和成本费用 努力完成利润指标 健全凭证记录 完善各项管理规章制度 严格执行计划的定额、定率标准
财务预算报告制度和偏差分析
定期报告 发现问题 查找原因 改进措施
财务预算执行的监控
利用财务报表进行监控 及时提供执行进度、执行差异及其预算
财务预算
财务预算的主要反映形式
现金预算 预计资产负债表 预计损益表
第四部分
财务预算的编制程序 和方法
财务预算的编制程序
程序确定的基本原则
上下结合 分级编制 逐级汇报
预算编制的基本程序
下达执行
下达目标
审议批准
ห้องสมุดไป่ตู้
编制上报
审查平衡
财务预算的编制方法
根据不同的预算项目，分别采用：
固定预算 弹性预算 滚动预算 零基预算 概率预算
机构职责
预算专职部门
处理与预算相关的日常事物 预算草案的审查、汇兑综合平衡，以达到 公司的利润目标 收集、协调问题 定期反馈执行情况 差异分析及业绩考评
第二部分
企业财务预算管理基本内容
财务预算的基本思路
围绕企业的战略要求和发展规划 以业务预算、资本预算为基础 以赢利为目标 以现金流为核心 以财务报表的形式充分反映
业务预算的编制
业务预算是反映预算期内企业可能形成 现金收付的生产经营活动的预算，一般 包括：
销售预算 生产预算 产品成本预算 期间费用预算
销售预算—预算编制的起点
历史资料 销售预测 利润目标
销售收入水平
销售量 单价
销售收入
生产预算
生产规模及产品结构的预算 是在销售预算的基础上编制的 主要内容有销售量、期初和期末存货量、 生产量
财务预算的编制周期
财务预算按年编制 业务预算、资本预算、 筹资预算分季度、月份 落实
预算编制的基本原则
按内部经济活动责任权限进行，并遵守以下原则
预算编制 原则
权责对等
第三部分
财务预算的形式及其 编制依据
编制流程
业务预算
资本预算
筹资预算
财务预算
注：各预算执行单位应按照所承担经济业务的类型及权 限，编制不同形式的财务预算
销售收入预算 销售量预算
产品成本预算
业务预算
销售预算
全面预算的分类
按预算期分
预算周期 大于一年
全面预算
长期预算
长期销售预算
资本支出预算
长期资金筹措预算
研究与开发预算
短期预算
预算周期 小于一年
年度预算
季度预算 月度预算
全面预算的分类
按涉及的内容分
总预算
预计损益表、预计资产负债表、预计资产流量表 反映企业的总体状况，是各种专门预算的综合
筹资预算
财务 预 算
资本预算
期间费用预算
全面预算
全面费用预算
生产预算
全面预算管理的构架
预计现金流量表 预计损益表
预计资产负债表 长期或短期借款预算 股票或债券的发行
债券投资预算 权益性资本预算
固定资产预算 财务费用预算 营业费用预算 管理费用预算 制造费用预算 直接人工预算 直接材料预算 生产产量预算
营业成本预算
数量形式反映的一定期间与营 业收入相配比的成本水平，包 括
产品单位成本预算
➢ 按单位产品直接材料费、直接人工 费、 制造费用确定
产品成本预算 销售成本预算。
产品单位成本预算
直接材料预算 以生产预算为基础，同时考虑原材料存货水平
直接人工费用预算 以生产预算为基础编制
制造费用预算 分为变动费用和固定费用两部分
专门预算
反映企业某一方面经济活动的预算
全面预算的分类
按涉及的业务活动领域分
销售预算 生产预算
财务预算
业务预算
用于计划企业的 基本经济业务
短期现金收支预算 短期信贷预算
长期资本支出预算
是关于资金筹措 和使用的预算
短期资金筹措预算
全面预算管理的意义
公司治理的重要组成内容 战略保障体系 行为规范与标准体系 经营管理制度 集有限规划、控制、评价于一体的系统 化管理
固定资产投资预算
根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制
购建
固定资产
改建
扩建
更新
权益性资本投资预算
根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制
有预算，给你股 权及收益分配权
债券投资预算
根据企业有关投资决策和证券市场行情编制
国债 企业债券 金融债券
筹资预算的编制
筹资预算是企业在预算期内需要新 借入的长短期借款、经批准发行的 债券以及对原有借款、债券还本付 息的预算，主要依据企业有关资金 需求决策资料、发行债券审批文件、 期初借款余额及利率等编制。
目标影响等财务信息 促使企业完成财务预算目标
第六部分
财务预算的调整
财务预算调整的条件
正式下达的
不予调整
可以调整
市场环境 经营条件 政策法规