项目计划管理培训课件
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PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
PMP项目管理培训 课件完整版
汇报人：可编辑
2023-12-26
目录
CONTENTS
• PMP简介 • 项目管理的五大过程组与十大知识领域 • 项目经理的角色与职责 • 项目管理的工具与技术 • 项目管理案例分析 • PMP考试备考指南
01 PMP简介
PMP的定义
PMP
项目管理专业人士（Project Management Professional） 的缩写，指经过严格、系统培训，具备项目管理专业知识和 技能，并取得国际权威认证的人员。
制定项目的初步沟通计划，明确 项目信息的传递方式和时间。
规划过程组
制定项目预算
根据项目需求和资源计划，制 定项目的预算。
制定风险管理计划
识别项目的风Байду номын сангаас，评估风险的 影响程度和发生概率，制定风 险应对措施和预案。
制定项目管理计划
制定详细的项目管理计划，包 括进度、成本、质量等方面的 计划。
制定人力资源计划
PMP认证
由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球公认的项目管理专 业人士认证，是衡量项目管理从业人员专业能力的重要标准 。
PMP的认证标准
学历要求
申请者需具备本科及以上学历， 或持有PMP证书，或具备相关工
作经验。
培训要求
申请者需参加PMP认证培训，并 获得培训机构颁发的培训证书。
考试要求
申请者需通过PMP认证考试，考试 内容涵盖项目管理知识体系、项目 管理实践和项目管理能力评估等。
PMP的认证流程
报名参加PMP认证培训
选择有PMI授权的培训机构参加培训，并获 得培训证书。
参加考试
在规定时间内参加PMP认证考试，考试形式 为笔试。
汇报人：可编辑
2023-12-26
目录
CONTENTS
• PMP简介 • 项目管理的五大过程组与十大知识领域 • 项目经理的角色与职责 • 项目管理的工具与技术 • 项目管理案例分析 • PMP考试备考指南
01 PMP简介
PMP的定义
PMP
项目管理专业人士（Project Management Professional） 的缩写，指经过严格、系统培训，具备项目管理专业知识和 技能，并取得国际权威认证的人员。
制定项目的初步沟通计划，明确 项目信息的传递方式和时间。
规划过程组
制定项目预算
根据项目需求和资源计划，制 定项目的预算。
制定风险管理计划
识别项目的风Байду номын сангаас，评估风险的 影响程度和发生概率，制定风 险应对措施和预案。
制定项目管理计划
制定详细的项目管理计划，包 括进度、成本、质量等方面的 计划。
制定人力资源计划
PMP认证
由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球公认的项目管理专 业人士认证，是衡量项目管理从业人员专业能力的重要标准 。
PMP的认证标准
学历要求
申请者需具备本科及以上学历， 或持有PMP证书，或具备相关工
作经验。
培训要求
申请者需参加PMP认证培训，并 获得培训机构颁发的培训证书。
考试要求
申请者需通过PMP认证考试，考试 内容涵盖项目管理知识体系、项目 管理实践和项目管理能力评估等。
PMP的认证流程
报名参加PMP认证培训
选择有PMI授权的培训机构参加培训，并获 得培训证书。
参加考试
在规定时间内参加PMP认证考试，考试形式 为笔试。
工程项目管理培训PPT
批程序。
工程项目风险管理
总结词
工程项目风险管理旨在识别、评估和控制项目中的风险，涉及风险识别、风险评估以及风险应对。
详细描述
在风险管理阶段，项目管理团队需要全面识别项目中存在的风险因素，评估其可能对项目造成的影响 程度。根据风险评估结果，制定相应的风险应对措施，降低或消除风险对项目的影响。
工程项目管理实践技
工程项目变更与索赔管理
变更管理
对项目变更进行评估和控制，确保变更对项 目的影响最小化。
合同管理
确保合同条款的履行，预防合同纠纷的发生。
索赔管理
处理合同索赔，维护项目的利益和声誉。
谈判与协商
与相关方进行有效的谈判和协商，达成有利 于项目的协议。
工程项目验收与评估
验收准备
制定详细的验收计划和标准，确保验 收工作顺利进行。
制定详细的质量标准和验 收标准，明确项目质量要
求。
对发现的质量问题进行整 改和追责，防止问题再次
出现。
详细描述
对项目各阶段进行质量检 查和评估，确保质量符合
要求。
建立质量管理体系，持续 优化质量管理流程和方法。
案例三：国际工程项目的采购与合同管理
总结词：通过合理的采购 和合同管理，降低项目成 本和风险
的影响。
工程项目团队建设与沟通
01
02
0304组建高效团队 Nhomakorabea根据项目需求，选择具备所需 技能和经验的团队成员。
明确职责分工
为团队成员分配明确的职责和 工作任务，确保项目顺利进行
。
促进有效沟通
建立有效的沟通机制，确保团 队成员之间的信息传递及时准
确。
激励与培训
激励团队成员发挥潜力，提供 必要的培训和发展机会。
工程项目风险管理
总结词
工程项目风险管理旨在识别、评估和控制项目中的风险，涉及风险识别、风险评估以及风险应对。
详细描述
在风险管理阶段，项目管理团队需要全面识别项目中存在的风险因素，评估其可能对项目造成的影响 程度。根据风险评估结果，制定相应的风险应对措施，降低或消除风险对项目的影响。
工程项目管理实践技
工程项目变更与索赔管理
变更管理
对项目变更进行评估和控制，确保变更对项 目的影响最小化。
合同管理
确保合同条款的履行，预防合同纠纷的发生。
索赔管理
处理合同索赔，维护项目的利益和声誉。
谈判与协商
与相关方进行有效的谈判和协商，达成有利 于项目的协议。
工程项目验收与评估
验收准备
制定详细的验收计划和标准，确保验 收工作顺利进行。
制定详细的质量标准和验 收标准，明确项目质量要
求。
对发现的质量问题进行整 改和追责，防止问题再次
出现。
详细描述
对项目各阶段进行质量检 查和评估，确保质量符合
要求。
建立质量管理体系，持续 优化质量管理流程和方法。
案例三：国际工程项目的采购与合同管理
总结词：通过合理的采购 和合同管理，降低项目成 本和风险
的影响。
工程项目团队建设与沟通
01
02
0304组建高效团队 Nhomakorabea根据项目需求，选择具备所需 技能和经验的团队成员。
明确职责分工
为团队成员分配明确的职责和 工作任务，确保项目顺利进行
。
促进有效沟通
建立有效的沟通机制，确保团 队成员之间的信息传递及时准
确。
激励与培训
激励团队成员发挥潜力，提供 必要的培训和发展机会。
计划管理的培训ppt
计划管理的培训ppt第一部分：计划管理概述1. 什么是计划管理- 计划管理是一个管理活动，旨在确保项目或任务按照规定的时间表和资源进行。
对于任何组织，计划管理都是非常重要的，因为它有助于提高工作效率，减少资源浪费，提高成果质量。
- 计划管理的主要目标是确保项目或任务按时完成，并且符合质量要求。
2. 计划管理的重要性- 计划管理可以帮助组织有效地分配资源，减少浪费，提高效率。
- 计划管理可以帮助组织更好地控制项目或任务的进度，并对可能的风险进行预见和应对。
- 计划管理可以帮助团队成员更好地理解自己的责任，减少混乱和不确定性。
3. 计划管理的基本原则- 合理性和可操作性：计划必须合理和可操作，符合实际。
- 目标明确性：计划的目标必须清晰，大家都明白应该朝着什么方向努力。
- 及时性和灵活性：计划必须及时调整，以应对变化和风险。
第二部分：计划管理的基本要素1. 目标设定- 目标的重要性：目标是计划的驱动力，它决定了你要做什么、为什么，以及怎么去做。
- 目标的制定原则：SMART原则（具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）。
2. 资源分配- 人力资源管理：确定团队成员的岗位和职责，为项目分配合适的人员。
- 物质资源管理：根据项目需求，合理分配资金、设备等物质资源。
3. 进度安排- 时间管理：确定项目或任务的时间表，安排各个阶段的开始和结束时间，以及重要节点。
- 里程碑计划：设定重要节点，以便对项目进度进行有效监控。
第三部分：计划管理的流程1. 计划制定阶段- 明确目标：明确项目或任务的目标，确定关键绩效指标。
- 分解任务：将项目或任务分解为具体的工作包或任务，明确每个人的职责和任务。
2. 计划实施阶段- 资源分配：根据计划，合理分配人力、物质和财务资源。
- 进度控制：监控项目或任务的进度，及时调整计划。
3. 计划评估阶段- 评估绩效：对项目或任务的绩效进行评估，分析成果是否符合预期，找出问题和不足。
项目管理WBS方法PPT培训课件
界面管理
对界面进行有效的管理和控制，确 保各工作单元之间的协调和配合。
界面优化
根据项目进展情况，对界面进行适 时调整和优化，提高项目管理效率。
编码原则
统一编码
对所有工作单元进行统一 的编码，确保编码的唯一 性和规范性。
编码管理
对编码进行有效的管理和 维护，确保编码的准确性 和完整性。
信息检索
利用编码进行信息检索和 统计，提高项目管理效率。
合理安排资源
通过WBS，可以合理安排人力、物力 和财力等资源，确保各项任务按计划 进行，提高资源利用效率。
资源需求分析
人力需求分析
通过WBS，可以明确项目中各任 务所需的人力资源，包括人员数
量、技能要求和经验等。
物力资源需求
根据WBS中的任务分解，可以确 定项目中所需的各种物力资源，
如设备、材料等。
它通过将项目划分为一系列任务、活动和子项目，帮助项目团队更好地理解项目的 范围、目标和要求。
WBS是项目管理中非常重要的工具，有助于项目计划的制定、资源的分配和成本的 估算。
WBS的作用和意义
明确项目目标和范围
通过WBS，项目团队可以明确项目 的目标、范围和要求，确保所有相关 人员对项目有共同的理解。
WBS起源于美国国防部，最初 用于大型军事项目的计划和组 织。
随着项目管理理论和实践的发 展，WBS逐渐成为一种通用的 项目管理工具，广泛应用于各 种行业和领域。
WBS在实践中不断发展和完善， 出现了多种方法和应用工具， 以适应不同项目的需求。
02
WBS的基本原则和步骤
分解原则
01
02
03
任务分解
WBS的创建步骤
工作单元划分
工程项目管理培训课件(PPT3)
关键路径计算
通过正向计算和反向计算确定每个任 务的最早、最晚开始时间和结束时间 ，从而找出关键路径。
资源平衡技术
资源平衡目的
在有限的资源条件下，对项目计划进行调整，以确保资源的合理分配和利用。
资源平衡方法
通过调整任务的开始时间和持续时间，以及合理分配资源，实现项目计划的优 化。
挣值分析法
挣值分析定义
项目范围变更与需求管理
明确项目范围和需求，制定详细的项 目范围说明书。
及时与客户沟通，了解需求变化，调 整项目计划。
建立项目范围变更控制流程，确保所 有变更经过评估和批准。
强化项目团队的变更管理意识，提高 应对能力。
项目团队沟通与协作问题
建立有效的项目沟通机制，包括会议、报告和邮件等多 种方式。
时间管理挑战
项目进度计划复杂，涉及多个 阶段和子项目，时间节点严格 。
实施效果
通过有效的时间管理，项目按 时完成了各项任务，实现了预
期目标。
案例二：某复杂工程项目的资源平衡与优化
项目背景
该项目为一项复杂工程，涉及大量人力、物 力、财力资源的调配。
资源管理挑战
资源需求波动大，存在资源冲突和浪费现象 。
项目监控与控制
监控项目进展
通过定期的项目会议、进 度报告和里程碑评审等方 式，监控项目的进展情况 。
识别与应对风险
在项目执行过程中，及时 识别潜在的风险和问题， 并制定相应的应对措施和 预案。
调整项目计划
根据项目实际情况和监控 结果，适时调整项目计划 ，以确保项目的顺利进行 和实现预期目标。
项目收尾与评估
项目群管理策略
采用项目群管理方法，设立统一的项 目群管理团队，制定整体规划和协调 机制。
通过正向计算和反向计算确定每个任 务的最早、最晚开始时间和结束时间 ，从而找出关键路径。
资源平衡技术
资源平衡目的
在有限的资源条件下，对项目计划进行调整，以确保资源的合理分配和利用。
资源平衡方法
通过调整任务的开始时间和持续时间，以及合理分配资源，实现项目计划的优 化。
挣值分析法
挣值分析定义
项目范围变更与需求管理
明确项目范围和需求，制定详细的项 目范围说明书。
及时与客户沟通，了解需求变化，调 整项目计划。
建立项目范围变更控制流程，确保所 有变更经过评估和批准。
强化项目团队的变更管理意识，提高 应对能力。
项目团队沟通与协作问题
建立有效的项目沟通机制，包括会议、报告和邮件等多 种方式。
时间管理挑战
项目进度计划复杂，涉及多个 阶段和子项目，时间节点严格 。
实施效果
通过有效的时间管理，项目按 时完成了各项任务，实现了预
期目标。
案例二：某复杂工程项目的资源平衡与优化
项目背景
该项目为一项复杂工程，涉及大量人力、物 力、财力资源的调配。
资源管理挑战
资源需求波动大，存在资源冲突和浪费现象 。
项目监控与控制
监控项目进展
通过定期的项目会议、进 度报告和里程碑评审等方 式，监控项目的进展情况 。
识别与应对风险
在项目执行过程中，及时 识别潜在的风险和问题， 并制定相应的应对措施和 预案。
调整项目计划
根据项目实际情况和监控 结果，适时调整项目计划 ，以确保项目的顺利进行 和实现预期目标。
项目收尾与评估
项目群管理策略
采用项目群管理方法，设立统一的项 目群管理团队，制定整体规划和协调 机制。
2024年MBS项目管理培训课件
助于确保项目管理的科学性和有效性。
02
MBS项目策划与立项
市场需求分析与预测
总结词
了解市场需求
01
总结词
预测市场变化
03
总结词
制定应对策略
05
02
详细描述
通过市场调查、数据分析、竞品分析等方式 ，深入了解目标市场的需求、消费者偏好和 趋势，为产品定位和开发提供依据。
04
详细描述
根据历史数据和市场趋势，预测未来 市场需求的变化，为项目策划和执行 提供指导。
详细描述
MBS项目管理对于确保项目的顺利实施和达成预期目标至关重要。通过有效的项目管理，可以确保项目的进度、 成本和质量得到有效控制，提高项目的成功率。此外，良好的项目管理还有助于增强企业的竞争力和市场地位。
MBS项目管理目标与原则
总结词
MBS项目管理目标与原则
详细描述
MBS项目管理的目标主要包括实现项目的进度、成本和质量目标，提高客户满意度， 以及确保项目的合规性和风险管理。为实现这些目标，MBS项目管理遵循一系列原则 ，包括项目策划与组织、项目进度管理、项目质量管理、项目风险管理等。这些原则有
协作精神
团队成员应具备高度的协作精 神，能够相互支持、共同进退 ，形成良好的工作氛围。
动态调整
团队应根据项目进展和成员表 现进行动态调整，以确保团队
始终保持高效运转。
团队成员角色定位与职责划分
项目经理
负责整个项目的策划、组织、协调和 监控，确保项目按计划推进并达成预 期目标。
核心成员
负责项目核心业务领域的具体工作， 如技术、市场、财务等，协助项目经 理完成各项任务。
01
02
03
确定关键节点
02
MBS项目策划与立项
市场需求分析与预测
总结词
了解市场需求
01
总结词
预测市场变化
03
总结词
制定应对策略
05
02
详细描述
通过市场调查、数据分析、竞品分析等方式 ，深入了解目标市场的需求、消费者偏好和 趋势，为产品定位和开发提供依据。
04
详细描述
根据历史数据和市场趋势，预测未来 市场需求的变化，为项目策划和执行 提供指导。
详细描述
MBS项目管理对于确保项目的顺利实施和达成预期目标至关重要。通过有效的项目管理，可以确保项目的进度、 成本和质量得到有效控制，提高项目的成功率。此外，良好的项目管理还有助于增强企业的竞争力和市场地位。
MBS项目管理目标与原则
总结词
MBS项目管理目标与原则
详细描述
MBS项目管理的目标主要包括实现项目的进度、成本和质量目标，提高客户满意度， 以及确保项目的合规性和风险管理。为实现这些目标，MBS项目管理遵循一系列原则 ，包括项目策划与组织、项目进度管理、项目质量管理、项目风险管理等。这些原则有
协作精神
团队成员应具备高度的协作精 神，能够相互支持、共同进退 ，形成良好的工作氛围。
动态调整
团队应根据项目进展和成员表 现进行动态调整，以确保团队
始终保持高效运转。
团队成员角色定位与职责划分
项目经理
负责整个项目的策划、组织、协调和 监控，确保项目按计划推进并达成预 期目标。
核心成员
负责项目核心业务领域的具体工作， 如技术、市场、财务等，协助项目经 理完成各项任务。
01
02
03
确定关键节点
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
项目管理培训课件(完整版)
章节副标题
项目收尾与评估
项目验收与交付物清单
项目培训材料：包括用户手册、操作手册、维护手册等
项目验收报告：包括项目验收标准、验收结果、验收意见等
项目总结报告：包括项目经验教训、项目改进建议等
项目文档：包括项目计划、需求文档、设计文档、测试文档等
项目代码：包括源代码、编译后的代码、安装包等
项目测试报告：包括单元测试报告、集成测试报告、系统测试报告等
项目结果：新产品成功上线市场反馈良好
项目管理实践经验分享
质量管理：确保项目质量提高客户满意度和项目成功率
经验总结：分享项目管理经验提高项目管理能力和水平
项目管理工具：使用项目管理工具进行项目规划、进度跟踪和资源分配
团队协作：建立高效的团队协作机制提高团队执行力和沟通效率
风险管理：识别和管理项目风险制定应对策略降低项目风险
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20XX/01/01
汇报人：
项目管理培训课件大纲
目录
CONTENTS
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项目管理概述
项目启动与规划
项目执行与监控
项目收尾与评估
项目管理工具与技术
章节副标题
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章节副标题
项目管理概述
项目管理的定义与重要性
定义：项目管理是一种系统化的方法用于计划、组织、指导和控制项目以实现项目目标。
敏捷项目管理方法与实践
敏捷实践：每日站立会议、迭代计划、持续集成、测试驱动开发等
敏捷宣言：个体和互动高于流程和工具工作的软件高于详尽的文档客户合作高于合同谈判响应变化高于遵循计划
敏捷开发方法：Scrum、极限编程（XP）、看板（Knbn）等
敏捷项目管理工具：Jir、Trello、GitHub等
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第14章 项目计划管理
14.1 项目管理概述 14.2 网络计划方法 14.3 网络时间参数的计算 14.4 网络计划优化
1
14.1 项目管理概述
14.1.1 项目 14.1.2 项目管理的目标 14.1.3 项目管理的内容 14.1.4 项目成功的关键因素
2
14.1.1 项目
项目：在规定时间内，由专门组织起来的人员 共同完成的、有明确目标的一次性的特定工作 我国成功实施的载人航天工程，原子弹工程， 北京电子对撞机工程，大庆乙烯工程，第十一 届亚运会工程；美国的曼哈顿计划，阿波罗登 月计划等都是项目的例子 长江三峡工程，是一个解决以防洪为主，集发 电、航运、调水等多功能、多目标为一体的巨 型复杂工程
14.2.3 应用网络计划方法的步 骤
1. 项目分解 2. 确定活动之间的关系，绘制网络图 3. 估计活动所需时间 4. 计算网络参数，确定关键路线 5. 优化 6. 监控 7. 调整
13
项目分解
将一个项目分解成各种活动(作业，工序，任 务)。在进行项目分解时，可采用“任务分解 结构图”(Work breakdown structure, WBS)
11
两种形式的网络图
以箭线表示活动（或称为作业、任务、 工序），称为箭线型网络图 箭线型网络图又称为双代号网络图。因 为它不仅需要一种代号在箭线上表示活 动，而且还需要一种代号在圆圈上表示 事件。每一条箭线的箭头和箭尾各有一 圆圈，分别代表箭头事件和箭尾事件 以圆圈表示活动，称为节点型网络图。
12
活动时间 2 3 4 5 4 2 7 6 3 5 6
3
A2
D5
H6
G7
B3
E4
K6
1
2
5
6
C4 F2
I3
J5
4
18
14.3 网络时间参数的计算
14.3.1 事件时间参数的计算 14.3.2 活动时间参数的计算 14.3.3 网络时间参数的计算方法
19
1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星 导弹潜艇时，应用了称为计划评审技术 ( Program Evaluation and Review Technique，PERT) 的计 划方法,使北极星导弹潜艇比预定计划提前两年完 成
8
CPM和PERT是独立发展起来的计划方法，在具 体做法上有不同之处：
进度：项目的完工期限一旦确定下来，项目管理者 的任务就是以此为目标，通过控制各项活动的进度， 确保整个工程按期完成
4
14.1.3 项目管理的内容
项目管理包括立项、建设和运行三个阶 段的管理
立项阶段是项目管理的初始阶段，它关系到 项目要不要上的问题，要进行总体方案论证
建设阶段是工程实施的重要阶段，包括项目 的规划、确定进度计划和控制决策
15
14.2.4 箭线型网络图的绘制
箭线型网络图的构成
圆圈（节点）表示事件，事件表示一项活动开始或 结束的瞬间
起始节点：只有箭线发出，没有箭线引入 终止节点：没有箭线发出，只有箭线引入 中间节点：既有箭线发出，又有箭线引入，既表示先行活
动的结束时刻，又表示后续活动的开始时刻
箭线表示活动，虚箭线表示虚活动，它不消耗资源 路线及其长度
16
箭线型网络图的绘制（续）
箭线型网络图的绘制规则
不允许出现循环 两节点之间只允许一条箭线相连 箭头事件编号大于箭尾事件编号，编号可以
不连续 完整的网络图必须有、也只能有一个起始节
点和一个终止节点
17
箭线型网络图的绘制（续）
活动
A BC DEF G HI J K
紧后活动 G,H D,E,F I,J G,H K I,J \ K K \ \
Project X
Level 1
项目
Level 2
构成要素
Level 3
支持活动
Level 4
具体活动
14
估计时间
单一时间估计法 三点时间估计法
最乐观时间（Optimistic）以a表示 最可能时间（Most likely）以m表示 最悲观时间（Pessimistic）以b表示 T(i,j)=(a+4m+b)/6
9
14.2.2 网络计划的优点
A 产品设计
B 工艺编制
C 原材料采购
D
工艺装备制 造
E 零件加工
F 产品装配
B2
D3
A3
E2
F2
C5
10
网络计划的优点（续）
通过网络图，可使整个项目及其各组成部分一 目了然 可足够准确地估计项目的完成时间，并指明哪 些活动一定要按期完成 使参加项目的各单位和有关人员了解他们各自 的工作及其在项目中的地位和作用 便于跟踪项目进度，抓住关键环节 可简化管理，使领导者的注意力集中到可能出 问题的活动上
7
14.2.1 网络计划的产生
网络计划方法起源
从1956年起，美国就有一些数学家和工程师开始探 讨这方面的问题
1957年, 美国杜邦化学公司首次采用了一种新的计 划管理方法, 即关键路线法( Critical Path Method，CPM )，第一年就节约了一百多万美元， 相当于该公司用于研究发展CPM所花费用的5倍以上
CPM假定每一活动的时间是确定的，而PERT的活动 时间基于概率估计；
CPM不仅考虑活动时间,虑费用问题；
CPM采用节点型网络图，PERT采用箭线型网络图。 但两者所依据的基本原理基本相同，都是通过网络 形式表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系， 现在人们就将其合称为网络计划技术
3
14.1.2 项目管理的目标
项目管理通常涉及三个主要目标: 质量、费用 和进度
质量： “百年大计，质量第一”，质量是项目的 生命。项目的质量管理必须贯穿于全方位、全过程 和全体人员中。
费用：控制项目的寿命周期费用，包括研制费、建 设费和运行(使用)费三大部分，这三部分的费用的 比例大致为1：3：6
运行阶段不仅要求能维持正常的生产，而且 需要改造和更新
5
14.1.4 项目成功的关键因素
正确地选择项目 选择合适的项目负责人 选择项目承担单位 对项目进行规划 组织管理 确定完工期限
6
14.2 网络计划方法
14.2.1 网络计划的产生 14.2.2 网络计划的优点 14.2.3 应用网络计划方法的步骤 14.2.4 箭线型网络图的绘制
14.1 项目管理概述 14.2 网络计划方法 14.3 网络时间参数的计算 14.4 网络计划优化
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14.1 项目管理概述
14.1.1 项目 14.1.2 项目管理的目标 14.1.3 项目管理的内容 14.1.4 项目成功的关键因素
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14.1.1 项目
项目：在规定时间内，由专门组织起来的人员 共同完成的、有明确目标的一次性的特定工作 我国成功实施的载人航天工程，原子弹工程， 北京电子对撞机工程，大庆乙烯工程，第十一 届亚运会工程；美国的曼哈顿计划，阿波罗登 月计划等都是项目的例子 长江三峡工程，是一个解决以防洪为主，集发 电、航运、调水等多功能、多目标为一体的巨 型复杂工程
14.2.3 应用网络计划方法的步 骤
1. 项目分解 2. 确定活动之间的关系，绘制网络图 3. 估计活动所需时间 4. 计算网络参数，确定关键路线 5. 优化 6. 监控 7. 调整
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项目分解
将一个项目分解成各种活动(作业，工序，任 务)。在进行项目分解时，可采用“任务分解 结构图”(Work breakdown structure, WBS)
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两种形式的网络图
以箭线表示活动（或称为作业、任务、 工序），称为箭线型网络图 箭线型网络图又称为双代号网络图。因 为它不仅需要一种代号在箭线上表示活 动，而且还需要一种代号在圆圈上表示 事件。每一条箭线的箭头和箭尾各有一 圆圈，分别代表箭头事件和箭尾事件 以圆圈表示活动，称为节点型网络图。
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活动时间 2 3 4 5 4 2 7 6 3 5 6
3
A2
D5
H6
G7
B3
E4
K6
1
2
5
6
C4 F2
I3
J5
4
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14.3 网络时间参数的计算
14.3.1 事件时间参数的计算 14.3.2 活动时间参数的计算 14.3.3 网络时间参数的计算方法
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1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星 导弹潜艇时，应用了称为计划评审技术 ( Program Evaluation and Review Technique，PERT) 的计 划方法,使北极星导弹潜艇比预定计划提前两年完 成
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CPM和PERT是独立发展起来的计划方法，在具 体做法上有不同之处：
进度：项目的完工期限一旦确定下来，项目管理者 的任务就是以此为目标，通过控制各项活动的进度， 确保整个工程按期完成
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14.1.3 项目管理的内容
项目管理包括立项、建设和运行三个阶 段的管理
立项阶段是项目管理的初始阶段，它关系到 项目要不要上的问题，要进行总体方案论证
建设阶段是工程实施的重要阶段，包括项目 的规划、确定进度计划和控制决策
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14.2.4 箭线型网络图的绘制
箭线型网络图的构成
圆圈（节点）表示事件，事件表示一项活动开始或 结束的瞬间
起始节点：只有箭线发出，没有箭线引入 终止节点：没有箭线发出，只有箭线引入 中间节点：既有箭线发出，又有箭线引入，既表示先行活
动的结束时刻，又表示后续活动的开始时刻
箭线表示活动，虚箭线表示虚活动，它不消耗资源 路线及其长度
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箭线型网络图的绘制（续）
箭线型网络图的绘制规则
不允许出现循环 两节点之间只允许一条箭线相连 箭头事件编号大于箭尾事件编号，编号可以
不连续 完整的网络图必须有、也只能有一个起始节
点和一个终止节点
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箭线型网络图的绘制（续）
活动
A BC DEF G HI J K
紧后活动 G,H D,E,F I,J G,H K I,J \ K K \ \
Project X
Level 1
项目
Level 2
构成要素
Level 3
支持活动
Level 4
具体活动
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估计时间
单一时间估计法 三点时间估计法
最乐观时间（Optimistic）以a表示 最可能时间（Most likely）以m表示 最悲观时间（Pessimistic）以b表示 T(i,j)=(a+4m+b)/6
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14.2.2 网络计划的优点
A 产品设计
B 工艺编制
C 原材料采购
D
工艺装备制 造
E 零件加工
F 产品装配
B2
D3
A3
E2
F2
C5
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网络计划的优点（续）
通过网络图，可使整个项目及其各组成部分一 目了然 可足够准确地估计项目的完成时间，并指明哪 些活动一定要按期完成 使参加项目的各单位和有关人员了解他们各自 的工作及其在项目中的地位和作用 便于跟踪项目进度，抓住关键环节 可简化管理，使领导者的注意力集中到可能出 问题的活动上
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14.2.1 网络计划的产生
网络计划方法起源
从1956年起，美国就有一些数学家和工程师开始探 讨这方面的问题
1957年, 美国杜邦化学公司首次采用了一种新的计 划管理方法, 即关键路线法( Critical Path Method，CPM )，第一年就节约了一百多万美元， 相当于该公司用于研究发展CPM所花费用的5倍以上
CPM假定每一活动的时间是确定的，而PERT的活动 时间基于概率估计；
CPM不仅考虑活动时间,虑费用问题；
CPM采用节点型网络图，PERT采用箭线型网络图。 但两者所依据的基本原理基本相同，都是通过网络 形式表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系， 现在人们就将其合称为网络计划技术
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14.1.2 项目管理的目标
项目管理通常涉及三个主要目标: 质量、费用 和进度
质量： “百年大计，质量第一”，质量是项目的 生命。项目的质量管理必须贯穿于全方位、全过程 和全体人员中。
费用：控制项目的寿命周期费用，包括研制费、建 设费和运行(使用)费三大部分，这三部分的费用的 比例大致为1：3：6
运行阶段不仅要求能维持正常的生产，而且 需要改造和更新
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14.1.4 项目成功的关键因素
正确地选择项目 选择合适的项目负责人 选择项目承担单位 对项目进行规划 组织管理 确定完工期限
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14.2 网络计划方法
14.2.1 网络计划的产生 14.2.2 网络计划的优点 14.2.3 应用网络计划方法的步骤 14.2.4 箭线型网络图的绘制