甲方分包项目结算管理办法制度
工程管理规定甲方制度
项目管理制度第一部分建设单位工程经理：一、工程经理的职能：1、工程经理为公司派驻工程项目施工现场的负责人,负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调,必须严格遵循公司管理制度,努力提高现场管理水平和工作质量,树立公司良好的形象；2、根据公司批准的施工总进度计划,审核、确认工程项目施工组织设计,监督控制工程项目的现场施工进度,确保工程项目按计划进度完成；3、根据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求,严格监督工程项目施工质量,参加组织工程项目检查验收,组织进行材料设备进场检查验收,对工程质量负完全责任；4、根据公司批准的工程项目总施工预算书,严格监督控制工程项目施工成本,参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认,确保工程项目成本控制目标的实现；5、负责进行现场合同管理,严格执行合同规定,确保合同履约完成,协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、负责现场建设方、监理方、方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；8、负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作,完成现场施工日志的准确记录；9、负责工程项目竣工至移交物业时间段内的工程保修管理和协调工作；10、负责组织参加现场施工协调会议,审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其它文件资料；11、工作中要有工作责任心,有计划性,不断提高自己的专业水平和管理素质.一般一周一月的工作流程：总结本周本月的工程施工情况,编制本周本月工程完成情况统计报表项目月报,编制下周下月的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周下月的其它专业工程师的工作；填写本周本月工作考核表,报公司领导进行考核.二、经理职责：1.督促现场工程师执行公司的各项规章制度,安排、处理好分管部分的日常工作.2.认真贯彻落实公司所下达的工作任务和指令,并对分管工作进行全面有效的管理、督促.3.审核施工单位提交的施工组织设计、施工方案及本专业的计划方案、申请、变更、并提交给有关负责人员.4.审核单项工程开工申请,检查开工条件并签署开工意见.5.负责审核现场及机械设备停工、工程变更的签证.6.每天巡查施工现场,对文明施工、安全生产、工程质量、工程进度进行检查监督,对重大问题及时向总经理汇报和请示.7.加强与其它专业的沟通、协作,做好各专业交叉施工时的工作安排.8.及时组织各项工程的图纸会审工作,使图纸设计更为规范、合理.9.参与分项部单位单项工程质量检查及验收工作,参与工程质量事故处理,参与重点分部位工程及有争议工程计量、验方工作.10.组织主要分项部工程及单位工程的检查验收.11.负责工程进度的检查、分析和动态管理,及时调整工程进度计划.12.协助、督促监理公司承担监理职责.第二部分对总包、分包及监理单位的管理规定：一、对总包单位的管理1总包单位应经常同建设单位工程经理、监理单位沟通,在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分.对于工程的其它分包单位的管理原则上由总包单位统一管理,对于建设单位直接分包的工程,建设单位给总包单位一定的管理费具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定,总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位.2分包单位进场前建设单位工程经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场.3施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理,建设单位付给总包单位一定的管理费用,具体价格在总包合同中双方约定.2、由总包单位分包工程的管理办法：1总包单位分包的工程必须由建设单位、监理单位审查批准.2总包单位分包的工程由总包单位负责组织三家以上的分包单位进行招标选择的分包单位须经建设单位认可,建设单位、监理单位参与,通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位.3分包单位确定后,建设单位对总包单位的分包工程确认单价,列入总包单位的工程结算中,不参与取费.4分包单位进场前建设单位工程经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场.5总包单位对分包工程的进度、质量及投资控制负全面责任,并履行保修责任.6建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同情况,如建设单位拨款到位,而总包单位未按照合同的约定及时拨款,并影响了工程进度,建设单位有权直接拨付工程款给分包单位,此款从下次总包单位的应付款中扣除.二、对监理单位的管理工程施工过程中应以监理单位的管理为主,建设单位授予监理“三权”停工权、复工权、拨款权,监理单位应熟悉图纸及现场情况,并为工程的质量、进度、投资控制负责.若监理单位在施工过程中为建设单位提供的合理化建议被采纳,并为建设单位节省了资金,建设单位将给予监理单位一定的奖励,奖励额为节省工程资金的10%,奖金在下一次的监理费拨付中一并兑现.建设单位应严格按照监理规范及监理合同的要求监督监理单位,具体的考核及管理办法见驻工地监理工作考核细则,建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行评比、考核.第三部分工作流程规定：一、现场施工工程例会：1、现场施工工程例会一般由总监理工程师主持；2、现场施工工程例会一般每周举行一次,特殊情况举行专题协调会议；3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程经理、材料员及其它相关分包单位；4、现场施工工程例会内容：听取各总包单位本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价,指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题,提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出意见和要求,并对各单位提出的问题做答复.5、现场施工工程例会在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程经理签字认可；6、总包单位根据月度现场施工协调例会要求,完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制,报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准.二、现场专题技术会议：1、现场专题技术会议一般由总监理工程师主持；2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；3、现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程经理、相关承包商；4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；建设单位工程经理的决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位工程经理报分管领导审定；6、重要的专题技术会议的会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程部、公司领导批准.三、现场经济签证：1、办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；2、办理现场经济签证程序：1由总包单位提出现场经济签证内容,2经专业监理工程师及项目总监理工程师认可,3建设单位工程经理确认签名,4由建设单位分管领导对现场签证再次确认；3、办理经济签证的相关单位负责人签字顺序：总包单位代表、监理单位总监、建设单位代表、工程经理.4、现场签证单填写要求：所有工程量必须经现场测量后填写,到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字,后补签签证单.现场签证单一式四份,建设单位工程部两份一份自留、一份送审、监理单位一份进度结算用、总包单位一份,现场签证单必须在一个星期之内签字或盖章完毕,否则签证单视同无效.签证原则上不允许签计时工,如有特殊临时用工情况,必须列明用工人数及用工时间.5、签证的效力：总包单位应予提报签证的文件,但未经建设单位签证的,均属无效.已实施未经签证所产生的经济责任由总包单位承担.总包单位对建设单位的指令确有异议,在建设单位坚持要求执行时,总包单位应予以执行,因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位承担,延误的工期相应顺延.因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位承担.总包单位应如实填写签证单,经查实不符合实际的,监理、建设单位有权拒签.6、合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料,相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；四、现场技术核定单：1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；2、办理现场技术核定单程序：由总承包单位提出现场技术核定单内容,并事前经设计同意,经总监理工程师、建设单位工程经理共同现场核定确认；3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求,必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；4、办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定；5、现场技术核定单：必须报工程部、工程分管领导核定；为提高工作效率,需建设单位工程经理决定的应在一天内回复,需报至公司讨论的,在三天内回复.五、材料价格回执单：1、办理材料价格回执单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；2、办理材料价格回执单原则：根据批准的现场材料,建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作,对该现场认质单的材料设备的规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作,交材料分管领导、工程经理签字确认；3、办理材料价格回执单原则：现场认价单必须在总包单位采购实施前签字确认；4、办理现场认价单的规定：材料价格必须通过建设单位材料员、工程经理、分管材料经理共同签字确认,若单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；5、如遇重大的现场认价,必须事先经由公司领导确认方可实施.六、设计变更：1、设计变更的原则：1、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；2、因建设单位的要求更改或调整设计；2、因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更：1、总包单位应以书面通知总监理工程师、建设单位工程经理、工程分管总经理；2、总监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见；3、建设单位工程经理、工程分管领导在三个工作日内作出设计变更的审查意见；4、需设计单位作出修改或变更设计意见的应在四个工作日内与设计单位确定；5、由总监理工程师下达设计变更通知给总包单位；3、因建设单位的要求修改、更改或调整设计：1、工程分管领导下达修改、更改或调整设计要求；2、由工程部在四个工作日内与设计单位商定,设计单位作出修改或变更设计意见；3、由总监理工程师下达设计变更通知给总包单位；七、施工图纸自审和会审：1、施工图纸自审：1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准,总包单位进场前或单项工程施工前,总包单位应自行主持施工图纸自审,写出施工图纸自审记录；2、总包单位的施工图纸自审记录,报送总监理工程师、建设单位工程经理及分管领导；3、总监理工程师对总包单位的施工图纸自审记录提出审核意见；4、建设单位工程经理及分管领导施工图纸自审记录提出审核意见；5、建设单位工程工程经理安排图纸会审时间.2、施工图纸会审：1、施工图纸会审由建设单位工程部组织,设计单位、总监理工程师、总包单位共同参加；2、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；3、施工图纸会审记录经工程分管领导审定同意,报公司领导批准；4、形成施工图纸会审纪要,由公司正式行文,四方共同会签并加盖公章,作为指导工程施工和工程结算的依据；3、施工图纸自审与会审内容：1、施工图纸是否完整和齐全,施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；2、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致,施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；3、建筑图与其相关的结构图,在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致,技术要求是否明确；4、熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求,掌握配套施工的先后次序和相互关系,审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸,在坐标和标高尺寸上是否一致,土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；5、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致,弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；6、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点,需要采取那些新技术；7、复核主要或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；8、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程,要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；9、建筑设备和加工定货有何特殊要求；10、防火、消防是否满足；11、材料的来源有无保证,能否代换；12、新材料、新技术的应用有无问题；13、施工安全、环境卫生有无保证；14、地质地勘资料是否齐全；15、图纸是否符合建设单位要求；4、由总监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达总包单位实施执行；5、施工图纸会审意见原件应一式五份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位工程经理及分管领导存档；八、施工组织设计1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸,总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；2、施工组织设计内容：1、工程概况；2、施工部署和施工方案；3、施工准备工作计划；4、施工进度计划；5、总包、分包的分工范围及交叉施工部署；6、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；7、技术经济指标等；3、总监理工程师在三个工作日内提出审核意见；4、建设单位工程经理及分管领导在收到施工组织审计三天内提出审核意见；5、总监理工程师将批准的施工组织设计送达总包单位实施执行；6、施工组织设计原件应一式四份：总包单位、总监理工程师、建设单位工程经理及分管领导存档；7、施工组织设计一经批准,是工程项目管理质量控制的目标计划,必须严格监督管理实施,确保批准的施工组织设计的实现.九、工程进度计划：1、编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；3、总包单位根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；5、报送总监理工程师在二个工作日内提出审核意见；6、建设单位工程经理在一个工作日内审查完成,报送分管领导审核及公司领导批准一个工作日内；7、总监理工程师送达总包单位实施执行；8、月度工程进度计划原件应一式四份：总包单位、总监理工程师、建设单位工程经理；9、施工总进度计划一经批准,是工程项目管理进度控制的目标计划,必须严格监督管理实施,确保批准的施工总进度计划的实现.十、施工预算书1、编制原则：1、为加强工程项目预结算管理,规范预结算编制与审核,合理、有效控制工程造价；2、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；3、工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算；4、凡进行工程项目预结算编制审核工作,应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册,遵循客观、公正、诚信原则；5、严格审核工程项目造价,确保工程项目造价的误差控制在合理范围内；2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成；3、由工程审计事务所进行审查,审查后的施工预算书不作为最终的结算依据；4、审查后的施工预算书原件应一式三份：总包单位、总监理工程师、及建设单位工程经理；十一、工程项目月报表：1、工程月报表主要要求1、根据本月工程项目施工完成情况,由总包单位根据合同约定、总监理工程师条例和工程项目的实际情况,按照工程建设备案制规定的标准工程报表格式编制；2、工程月报内容：本月工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量；3、工程月报的时效性：由建设单位工程经理在每月28日前编制完成；4、编制项目月报表应及时报分管领导审核,由分管领导针对月报及现场的情况提出要求.5、工程项目月报是工程项目月度投资完成情况的统计报表和月度工程进度款的支付依据,必须认真履行职责,严格核算、审查,确保建设单位的投资利益得到保证.十二、甲供材的采购及进场管理程序：1、采购程序：1施工图纸出齐后7天内,工程部应要求施工单位上交材料设备使用计划,同时考虑生产周期,由工程部、材料部编制甲供材料设备采购工作计划,经甲、乙双方协商后作为招投标的依据.2工程部、材料部按招投标管理工作细则规定要求进行甲供材料设备的采购.3委托招标公司拟定招投标文件,工程部、材料部定采购合同及各厂商的入围资格请分管领导审批.4工程部、材料部按经审批的入围资格要求,招标公司邀请三家以上的供应商进行招投标,并封样存至仓库,做好标识.5工程部、材料部、审计部有关人员实施招投标.6工程部、材料部按招投标管理工作细则及招投标结果,与供货厂商签订采购合同并报请审批.2、申报程序：1总包单位对建设单位提包的材料、设备计划应包括以下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间.2总包单位提报的计划应先提交监理单位,由总监签订后转建设单位工程经理,报材料部采购.2、进场管理程序：1、进入工程现场的材料设备签约之前,建设单位工程经理和监理单位总监必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合合同和入围资格要求.2、检查进场材料设备的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求.3、进场材料设备的检查、验收工作必须做到100％,由工程部、材料部负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行,验收合格后方可支付材料设备款.4、钢材、水泥等甲供材,材料进场后,监理单位应会同供应商,现场取样送检,合格后方可卸货验收,并作进场记录,监理单位在每月25~28日汇总甲供材进场的数量.十三、施工用水电的管理：1、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程部统一管理,用电单位必须持用电方案经工程部审核批准,用水单位必须挂表,并严格按批准方案认真组织施工.2、水、电费的收取.抄表日期：每月20-25日,按照供电局电费单及自来水公司的水费单据收取,在每月进度款中予以扣除.3、各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任,应经常对所属线路进行检查,发现安全隐患,立即整改.若用电线路存在安全隐患,而不能得到及时整改,工程部将停止供电；发现水管有漏水现象,工程部将停止用水,直至整改完后供水.4、当水、电的总表数于分表总值出现差量时,按照各施工单位的总用水、用电量对差值部分进行公摊.十四、工程项目检查验收：1、项目检查验收：由总监理工程师组织安排,建设单位工程经理参加验收签字确认；2、分部分项工程项目检查验收：由总监理工程师组织安排,建设单位工程经理参加验收签字确认、备案；3、单位工程项目验收：由总监理工程师组织安排,建设单位工程经理参加验收签字确认、备案；4、工程项目初验：由总包单位提出工程项目初验工作报告和计划安排,报监理工程师审核同意,建设单位批准,由总监理工程师组织实施,严格按照工程建设备案制管理规定要求进行；1、内部初验参加单位：总包单位、总监理工程师、建设单位工程经理及公司分管领导；2、正式初验参加单位：总包单位、总监理工程师、设计单位、质检站等相关单位,建设单位工程经理及公司分管领导；5、工程项目竣工验收：1、由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排,报总监理工程师审核同意,建设单位批准；。
专业工程分包管理制度(4篇)
专业工程分包管理制度1.总则为了加强对工程分包的管理，使所选择的劳务、工程分承包方能满足本公司的要求，以确保整个工程质量和进度，特制定本制度。
1.范围适用于公司(含外地项目公司)所有工程需要分包的劳务和工程分包项目。
2.职责(1)公司负责劳务、工程分包的招、投标及____项目部、工程部、经营部调查、评审、推荐合格分承包方的工作。
(2)经营部负责劳务、工程分包合同的编制和解释工作。
(3)经营部负责劳务、工程分包报价书的编制和劳务、工程分包结算的核算工作。
(4)工程部负责劳务工程技术、质量的监督管理工作，参与考评、推荐合格分承包方及开标工作。
(5)经营部负责劳务、工程结算付款比例控制及参与开标工作。
(6)项目部负责提供工程分包招标计划及对签约的劳务、工程分承包方现场施工进行综合管理，并参与对劳务、工程分承包方的考评、推荐工作。
3.工作程序(1)劳务、工程分承包方的信息收集。
在各工程项目合同签订(或项目部组建)后三日内，公司工程部派员(或与项目人员)以合法有效的方式，向当地已快完工的建筑工程项目的各相应劳务班组、人员传递工程所需的劳务班组信息，以广泛收集当地劳务班组的相关信息资料。
(2)劳务、工程分承包方的考察评价。
在收到劳务班组报名后三日内，公司工程部____项目部等有关部门人员，对其进行考察、评价、筛选，查其目前实际施工项目与其签订的分包合同及现场施工质量、能力、交工期、能否及时退场、信誉情况等等，填写《劳务、工程分包方资格调查表》、《劳务、工程分包方主要业绩调查表》，推荐合格分承包方，原则上每一分项工程选择3~____家合格分承包方，报总经理审批后，公布《合格分承包方名册》。
(3)劳务、工程分承包方招标书编制。
劳务、工程分承包方招标书由公司汇总编制。
其中，工程分包合同由经营部提供，报价书由经营部提供，其他与工程相关的特殊内容由项目公司(项目部)提供。
(4)劳务、工程分承包方的招、投标。
在项目公司(项目部)组建后二日内，须填报《＿＿＿项目劳务招标计划表》，经工程部审核后，由公司按《合同分承包方名册》进行工程分包招、投标的____实施：①劳务、工程分承包方按招标书内容进行投标。
工程合同结算管理的制度
工程合同结算管理的制度一、总则为了规范工程项目的合同结算行为，维护公司经济利益，根据国家有关法律法规及公司的实际情况，特制定本制度。
本制度适用于公司承接的所有工程项目的合同结算活动。
二、结算原则1. 公正性：确保结算过程的公开透明，保障各方合法权益。
2. 及时性：按照合同约定的时间完成结算，避免无故拖延。
3. 准确性：结算数据必须真实可靠，计算无误。
4. 合法性：遵循国家法律法规和行业标准，确保结算活动的合法合规。
三、结算流程1. 预结算：项目开工后，根据实际完成的工程量和合同约定，编制预结算报告。
2. 进度结算：按照合同约定的进度节点，提交进度结算申请，经审核无误后进行支付。
3. 竣工结算：项目完工后，根据实际完成的工作量和质量标准，编制竣工结算报告，经过双方确认后进行最终支付。
四、结算审核1. 内部审核：项目部门应提交完整的结算资料，由财务部门进行初步审核。
2. 外部审核：必要时，可委托第三方审计机构对结算结果进行独立审核。
3. 异议处理：对于结算过程中出现的异议，应及时沟通解决，必要时可提交仲裁或诉讼。
五、结算支付1. 支付条件：结算金额须经过审核确认无误，且符合合同约定的支付条件。
2. 支付方式：可通过银行转账、支票等非现金方式支付结算款项。
3. 支付时限：按照合同约定的时限完成支付，逾期支付可能会产生违约金。
六、责任与处罚1. 违反结算管理制度的，应根据情节轻重，给予相应的经济或行政处罚。
2. 对于造成公司经济损失的个人或部门，应追究其赔偿责任。
七、附则本制度自发布之日起生效，由公司管理层负责解释。
如有未尽事宜，按照国家相关法律法规执行。
甲指分包管理措施
甲指分包管理措施、目录1、编制说明 (1)2、甲方指定分包协调策划 (1)3、对甲指分包管理策划 (1)4、关于分包计取费用 (5)1、编制说明由于现场甲指分包单位较多，为了更好的协调、管理甲指分包单位使工程顺利有序的进行，我方特别编制了甲指分包管理措施。
2、甲方指定分包协调策划甲指分包单位协调策划要求：第一，要求业主大力支持施工总承包单位管理甲指分包单位。
第二，要求签订总承包单位，甲方，甲指分包单位三方协议。
第三、应向甲指分包单位公布本企业、本施工现场安全生产规章制度。
核查其安全生产保证体系和规章制度，对其安全生产实施监督管理。
第四、在安排甲指分包单位工作时，针对其施工容、工艺要求，以书面形式向其施工负责人进行安全技术交底，交底由双方负责人和安技人员签字备案。
施工中监督甲指分包单位按交底容实施。
第五、对甲指分包单位施工工序，操作岗位的安全行为进行日常监督检查，纠正违章指挥和违章作业，发现严重违章违纪和事故隐患，立即责令停工，监督整改并按双方商定的管理办法进行处理。
严重者要求甲方中止合同，清退出场，所造成的一切经济损失，由其承担。
3、对甲指分包管理策划3.1对甲指分包管理在现场施工过程中，对于甲指分包，总包主要对其现场管理、进度计划、安全质量要求进行控制。
（1）现场管理①甲指分包队管理人员进场时须与总包专业工长进行见面会。
②甲指分包单位进场时须向总包单位上报进场劳务、材料、机械设备的进场计划。
③甲指分包单位的代表和专业技术负责人不得随意更换，在施工过程中不得擅自离场，如有特殊情况需提前征得总包专业负责人同意。
④总包单位有权更换认为不称职的甲指分包单位代表和专业技术负责人，甲指分包单位必须无条件接受并重新委派经由总包单位认可的甲指分包单位代表和专业技术负责人，但甲指分包单位的履约责任不能免除⑤甲指分包单位因现场管理不当引起的有关部门处罚的，由甲指分包单位承担全部责任及损失。
⑥总包单位根据工程实施进展情况，以书面形式向甲指分包单位发出的现场管理要求，甲指分包单位应遵照执行。
企业工程结算制度
企业工程结算制度一、目的和原则为规范公司工程项目的资金管理，保证工程款项的合理支付与使用，特制定本结算制度。
本制度以公正、客观、透明为原则，确保每一笔款项的合理性和合法性，同时保障承包商和供应商的合法权益。
二、结算范围和对象本结算制度适用于公司所有工程项目的结算活动，包括但不限于材料采购、劳务分包、设备租赁、工程款支付等。
结算对象为参与项目建设的各方供应商、承包商和其他服务提供者。
三、结算流程1. 工程进度确认：项目负责人需定期提交工程进度报告，由相关部门审核确认。
2. 结算申请：根据工程进度和合同约定，承包商或供应商向公司提交结算申请。
3. 资料审核：财务部门负责审核结算资料的完整性和准确性。
4. 费用核算：根据合同条款和实际完成的工作量，财务部门进行费用核算。
5. 审批流程：核算完成后，需经过项目负责人、财务负责人和总经理等多级审批。
6. 款项支付：审批通过后，财务部门按照约定的支付方式和时间进行款项支付。
四、结算标准和依据结算应以合同约定为准，结合工程量清单、设计变更、现场签证等实际情况进行。
所有的结算标准必须符合国家相关法律法规，并且遵循行业惯例。
五、异常处理如在结算过程中发现任何不符合规定的情况，应立即暂停结算，并启动调查程序。
对于违规行为，应按照公司规定和合同约定进行处理。
六、监督和管理公司应建立健全的监督机制，确保结算过程的透明和公正。
同时，鼓励员工和合作方对结算过程中的任何不规范行为进行举报。
七、其他事项本结算制度自发布之日起生效，由财务部门负责解释和修订。
如有未尽事宜，按照公司相关规定执行。
工程项目对外结算管理制度
工程项目对外结算管理制度一、总则为规范工程项目对外结算管理，确保工程款项的合理计算和及时支付，维护项目参与方的合法权益，特制定本管理制度。
二、适用范围本管理制度适用于我司所有工程项目的对外结算管理。
三、结算审核1. 结算条件项目结算应符合合同约定的相关条件和标准，并已完成相关工程量的核算，包括但不限于施工量、质量和安全等方面的要求。
结算时需提交相应的证明材料及报告。
2. 结算审核主体项目经理及相关部门负责对结算资料进行审查和审核。
经过审核的结算资料，将提交给财务部门进行结算。
3. 结算审核流程（1）项目经理提交结算申请及相关资料；（2）相关部门对结算资料进行初步审核；（3）项目经理对初步审核的结算资料进行再次核对；（4）财务部门根据审核结果进行结算。
四、结算支付1. 支付时限根据合同约定，结算款项应在规定的时限内支付。
如有特殊情况需延迟支付，须提前向业主或相关单位做出书面说明并取得同意。
2. 付款方式工程项目的结算款项通常通过电汇、支票等方式支付，支付时需严格按照法律法规及相关规定执行。
3. 结算款项划分结算款项应根据工程进度和完成情况进行划分。
一般情况下，结算款项应包括工程款、工程变更款、工程索赔款及其他相关款项。
五、结算争议处理1. 协商解决如在结算过程中出现争议，双方应当通过友好协商解决。
可以借助第三方中立人协助调解，最终达成一致意见。
2. 申请仲裁如果协商未能解决争议，双方可以根据合同约定申请仲裁或诉讼解决争议。
在仲裁或诉讼过程中，双方应积极配合，并保持对法律程序的尊重。
六、责任追究1. 对于制定虚假结算账目或违规操作等不当行为，相关责任人将根据公司规定受到相应的处罚，甚至追究法律责任。
2. 在结算过程中，相关部门和人员需严格按照管理制度履行职责，如有违规行为或失职情况，将按规定追究相应责任。
七、附则1. 本管理制度自发布之日起正式执行，适用于项目相关方的一切结算管理工作。
2. 如有需要对本管理制度进行修改或调整，须经公司领导层审批后方可实施。
工程分包管理制度
工程分包管理制度一、分包管理1、施工项目分包工程管理及分包商的选定由施工总承包公司负责。
2、总承包单位是公司分包工程的归口管理部门。
分包合同签订前，必须将分包合同送交总承包单位审核，经公司研究同意后，方可签订分包合同，合同签订后必须将分包合同副本送交经营计划部存档。
3、总承包公司必须在公司授权范围内分包工程。
4、施工过程中分包队伍不得以集团公司名义对外进行材料、设备等物资的赊欠购买，集团公司对分包队伍的所有赊欠行为均不予以承认。
5、施工过程中分包队伍不得拖欠工人工资，凡拖欠工人工资导致工人集中上访事件发生的，集团公司将给予分包队伍拖欠工资等额的经济处罚，工人工资在分包费用中代扣代缴。
6、分包队伍的签证、结算管理。
分包工程以分包合同的工程计价方式为依据，分包工程项目管理人员要对分包工程的工程量进行确认，形成分包工程量确认单，分包队伍凭工程量确认单到集团公司办理请款业务。
由于建设方的设计变更、施工环境等因素造成分包工程量增加的，分包单位整理工程量签证单后，上交给集团公司分包工程管理人员，分包工程管理人员整理编制后到建设单位进行签证。
集团公司对分包队伍工程量签证，以建设单位签证批准为基础进行审批。
7、集团公司生产调管部、技管研发部依据分包单位开工前的施工组织设计，对分包单位的施工进度、施工质量、文明施工、安全施工进行全方位监督管理。
集团公司委派分包工程管理人员与建设单位对话，分包单位负责人以施工队长的名义组织施工，分包单位对集团公司分包政策负有保密责任，造成不良影响的，将给予分包单位5000元经济处罚，情节严重者将解除其分包单位资格。
8、分包单位开工前需编制可行的施工组织设计，施工组织设计由集团公司生产调管部、技管研发部审批通过后签订《建设工程施工分包合同》，集团公司将依据工程施工组织设计进行分包管理。
9、凡被建设单位清除市场的分包单位，集团公司将对其处以分包费用30%的处罚金，取消其集团公司分包单位资格。
项目分包管理办法及分包计划
……工程项目分包管理办法及分包计划编制：审核：批准：编制单位：目录1.目的 (4)2.适用范围 (4)3.分包管理制度 (4)4.相关责任 (4)5.分包方选择和分包合同 (5)5.1分包方的评价与选择 (5)5.2分包合同订立 (5)6.项目部各管理人员职责 (6)7.分包单位管理 (7)7.1组织管理 (7)7.2技术质量管理 (7)7.3施工进度控制 ......................... 错误!未定义书签。
7.4现场管理 (10)7.5安全、环境、文明施工管理 (11)8.纪律约束 (13)8.1对分包方的纪律约束 (13)8.2对项目部人员的纪律约束 (13)9.劳务分包计划 (14)10.实施日期 (14)1.目的为了加强对本工程专业、劳务分包单位的管理，使所选择的分承包方能满足我项目部的要求，以确保整个工程质量和进度，并保证对分包队伍的管理更加规范、有效，达到统一管理,规范行动，特制订本制度。
2.适用范围本制度适用于……工程。
任何按合同及协议进入现场的专业、劳务分包队伍均必须遵照执行。
3.分包管理制度公司制定实施《分包管理制度》，分包方选择控制由公司经济中心主控，主管领导是公司总经济师；分包方现场管理控制由工程部主控，主管领导是生产副总经理，主管是项目部。
4.相关责任1）公司在分包实施前，应识别分包的风险，并依法分包；在分包合同中明确分包方的各项责任。
公司承担分包工程的管理责任。
2）项目部应督促分包方建立相应的质量责任制度和安全生产责任制度。
5.分包方选择和分包合同5.1分包方的评价与选择（1）应根据……工程项目实际情况制定分包计划；（2）根据经济中心《合格分包单位名册》选择邀请投标的分包商；（3）严格依据公司经济中心的规定进行开标，评标的内容：根据分包商的报价、经营许可和资质证明、专业能力、人员结构和素质、机具装备、技术、质量、安全、施工管理的保证能力、工程业绩和信誉等。
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甲方分包项目结算管理办法（暂行）
一、施工单位结算书的编制及结算资料的整理：
1、施工单位申报结算资料按统一制式要求组卷。
（要求后附）
2、结算书的编制要求：施工单位按确定的计算规则分栋号进行结算书的编制，编制要求如下：
○1塑钢窗、飘窗、塑钢隔断、百叶窗：按窗型分别列计算式归类编制，如不能归类的列表编号写清施工楼层及部位。
○2地暖：分栋号按户型分类编制，不同户型在地暖平面图中编号分开编制。
○3门：分栋号列表格进行汇总编制，表格中包含的指标有规格、数量、单价、总价、楼层。
○4防水分屋面、室内、基础、地下室外墙。
室内防水分栋号按户型分类编制，不同户型在平面图中编号分开编制；屋面防水：平屋面、斜屋面、檐沟分开编制。
○5小院护栏：画简易图编号计算编制。
（分户或按整栋楼分横向、纵向数据编制均可）。
○6室外采光井：画简易图编号，按简易图编号分别列数据，相同尺寸的以同一个编号分别标于简易图中。
○7壁挂炉：分栋号分型号进行统计。
○8空调格栅：分栋号分规格编制，数量较少的个别规格不好统计时，画简易图或标轴线进行数量、部位标注。
○9阳台、退、露台、飘窗不锈钢栏杆：分规格、户型编制，数量较少的个别规格不好统计时，画简易图或标轴线进行数量、部位标注。
10监控系统：绘制简易竣工图，注明所用设备型号、个数及线路布置情况。
○
11太阳能庭院灯：绘制简易竣工图，注明所用设备型号、个数及线路布置情况。
○
二、结算管理流程：
1、结算申报资料接收部门：施工单位结算资料按统一制式要求组卷后向工程部（采购部）申报。
2、送审资料的组卷：工程部（采购部）按统一制式要求进行甲方送审资料的初审组卷，组卷资料包括以下内容：
（1）工程部（采购部）收到施工单位结算申报资料后，首先进行初步审核，将无效资料剔除并与施工单位沟通确认，然后工程部（采购部）按统一制式要求进行组卷后送成本技术中心。
送审资料份数要求：内审项目甲方送审资料、施工单位申报资料及结算书原报各送一份；外审项目需各两份（成本技术中心、审计单位各一份）。
（2）送审说明：工程部（采购部）根据审核施工单位申报资料及送审资料组卷情况填写送审说明，主要内容包括：①现场实际施工与图纸、变更、洽商及相关规程不相符部分。
②工程做法前后经过两次或多次变更或修改的，将变更的前后资料名称、编号（无编号的写明时间）等对应写清，便于审计人员前后对照核对，避免出错。
③易产生分歧或出现错误的资料及某些部位需提醒审计人员应注意的事项。
3、工程部（采购部）填写“工程结算工作交接单（暂行）”（表附后），随送审资料一并转
成本技术中心。
4、向审计公司送审结算资料：
成本技术中心收到送审资料后，进行资料审核并与工程部（采购部）书面沟通，沟通完成后成本技术中心送审计部门签收。
5、审计过程中部门的配合：①核对过程中出现的涉及施工现场及工程量方面的分歧需工程部（采购部）配合解释或现场确认核实，并在发生分歧的变更、洽商单上以文字形式注明分歧的处理结果，并甲乙双方签字认可。
②核对时存在送审资料表述不清楚的，工程部（采购部）出具文字说明。
6、审计结果的初步审核：审计公司出具审核报告后成本技术中心、工程部（采购部）对审计结果分别进行审核并填写初审意见。
（审查意见表附后）
7、审核定案：初审意见报公司同意后，由工程部（采购部）填写审核定案表，履行公司内部审批程序。
成本技术中心
2009-5-21。