两化融合管理体系实施难点和思路解析
两化融合管理体系贯标实施要点
两化融合管理体系贯标实施要点两化融合是指将信息化和工业化深度融合，实现生产活动的全面数字化、网络化、智能化，提高生产效率和产品质量的一种管理模式。
为了顺利推进两化融合，需要建立和实施两化融合管理体系，并进行贯标实施。
下面将介绍两化融合管理体系贯标实施的要点。
一、制定两化融合管理体系建设规划首先，企业需要制定两化融合管理体系建设的规划，明确整体目标和具体步骤。
规划要包括两化融合管理的基本原则、组织架构、各层次的管理指标体系等内容，以确保两化融合管理的顺利进行。
二、建立两化融合管理体系标准框架其次，企业需要建立两化融合管理体系的标准框架，包括发展战略、组织管理、信息化平台、技术与创新、人力资源等方面的管理要求。
标准框架应基于行业标准和相关法律法规，并考虑企业自身的特点和需求。
三、明确两化融合管理责任和权责关系重要的一点是，在建立两化融合管理体系时，企业需要明确各级管理人员的责任和权责关系。
高层管理人员应承担起领导和推进两化融合管理的责任，中层管理人员应负责具体的实施和落实，一线员工应积极配合和执行。
四、推进两化融合管理的组织体系建设企业在实施两化融合管理时，需要建立相应的组织体系。
这个体系应包括两化融合管理部门、两化融合管理团队和各级管理岗位。
各级管理岗位需要具备相应的专业知识和技能，能够有效推动两化融合管理的落地。
五、完善两化融合管理流程和方法企业在实施两化融合管理时，需要制定相应的管理流程和方法，以确保管理活动的有序进行。
例如，可以建立两化融合管理的PDCA循环流程，考虑到信息化和工业化的特点制定相应的管理方法，如敏捷管理、数据分析等。
六、建立两化融合管理评估和持续改进机制为了保证两化融合管理的有效实施，企业需要建立评估和持续改进机制。
可以通过建立评估指标体系，定期对两化融合管理体系进行评估，发现问题和改进空间；同时，要建立改进机制，及时采取措施，修正不足，确保管理体系的持续改进和适应性。
七、培训与沟通对于企业员工来说，两化融合管理是一项全新的任务，需要提供必要的培训和沟通。
关于两化融合的思考—难点篇
关于两化融合的思考—难点篇我国制造企业在推进两化融合过程中遇到的主要难点分析难点一：制造业企业对两化融合的理解及认识不到位。
虽然已经有诸多的政府领导和专家对两化融合的理念、策略等相关内容进行了介绍，发表了演讲等。
但是，广大企业对“两化融合”概念的理解，以及如何结合自身行业特点，以及企业的产品特点和管理模式制定推进两化融合的具体方案，并不清晰。
难点二：企业推进两化融合的内在动力不足。
推进两化融合的主体是制造企业。
但是，目前很多企业推进两化融合的内在动力不足。
这主要来自三方面的原因：第一，除烟草、石化等垄断行业之外，中国各制造行业的竞争十分激烈，企业的利润率不高，因此，企业的投资能力有限；第二，信息化对于企业而言是一个使能要素，信息化应用对企业竞争能力的价值，大多数时候是间接的，并不是说企业只要应用了信息化，竞争力和盈利能力就能立竿见影得到提高，信息化建设并不是企业的“救命稻草”，因此，在大多数企业当中，信息化投资的优先级要低于扩建工厂、招聘优秀人才、购买设备等投资；第三，很多企业已经应用了不少信息技术，但由于种种原因，并没有收到很大的效果，因而制约了企业推进两化融合的积极性。
工业企业推进两化融合建设，的确有来自市场竞争、客户要求和监管部门等方面的压力。
但是，整体上，工业企业对于推进信息化建设的重视程度不高。
事实上，我国工业企业信息化的市场极不平衡。
真正在信息化建设方面投资比较大的，主要是央企，尤其是垄断行业的企业，以及军工企业。
外企在信息化投入方面基本与其全球总部统一。
一些大型企业在发展到较大规模之后，随着组织架构越来越复杂，管控难度日益加大，因此会在信息化建设方面有较大投入，而广大中小型企业在信息化建设方面的动力和投资力度严重不足难点三：两化融合推进方式不科学。
长期以来，信息技术在中国企业的推广应用，是作为一种新技术，来推动企业应用的。
信息化厂商的概念营销，往往使得很多企业在对信息技术的理解还懵懵懂懂的时候，就上了很多信息系统。
两化融合实施中的人力资源管理挑战与策略
两化融合实施中的人力资源管理挑战与策略随着信息技术的飞速发展和产业结构的转型升级，两化融合已成为中国经济发展的重要趋势。
在两化融合的实施过程中，人力资源管理面临着诸多挑战和困难。
本文将探讨两化融合实施中人力资源管理的挑战，并提出相应的策略。
一、挑战一：技术更新带来的人才需求变化在两化融合实施中，新兴技术的快速发展与应用，对企业的人才需求提出了更高的要求。
传统的人力资源管理方式已经无法满足企业对新技术人才的需求。
企业需要通过有效的人力资源管理手段来吸引、培养和留住高素质的技术人才。
针对这一挑战，企业可以采取以下策略。
首先，加大人才引进的力度，通过与高校和科研机构的合作，引进具有相关技术背景和实践经验的人才。
其次，加强内部培训机制，通过培训和学习，提高现有员工的技术能力和专业素养。
最后，建立激励机制，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，吸引和留住高素质的技术人才。
二、挑战二：文化融合带来的组织变革两化融合实施过程中，企业需要实现与传统组织文化相适应的组织变革。
文化融合不仅涉及到价值观、行为习惯等方面的合并，还需要重构组织架构、流程和制度，使其能够适应新的发展需求。
为应对这一挑战，企业可以采取以下策略。
首先，确立文化融合的目标与理念，制定统一的价值观和行为准则，引导员工逐步适应文化融合的过程。
其次，重视沟通与协调，加强与员工的互动与交流，建立和谐的工作氛围。
最后，建立灵活的组织结构和流程，提倡创新和变革，鼓励员工积极参与。
三、挑战三：知识管理与创新能力提升两化融合实施需要企业不断提升创新能力和知识管理水平。
在新的产业模式下，知识的获取、整合和应用成为必然要求。
如何有效地管理和流转知识资源，提升员工的创新能力，是人力资源管理的又一重要挑战。
为应对这一挑战，企业可以采取以下策略。
首先，建立完善的知识管理体系，通过内部学习、分享和协作等方式，促进知识的共享和传递。
其次，鼓励员工的创新思维和实践能力，建立创新激励机制，激发员工的创新潜能。
企业两化融合管理体系实施过程和要点
企业两化融合管理体系实施过程和要点随着科技的不断进步和信息化的日益普及，企业管理模式正朝着数字化、网络化、智能化的方向转变。
在这个背景下，企业两化融合管理体系逐渐成为了企业实现可持续发展的重要手段。
企业两化融合管理体系，是指企业传统管理模式与现代信息化技术相结合，通过数字化、网络化、智能化手段来提高企业管理效率、降低管理成本、提升管理水平，为企业的发展壮大打下良好的基础。
本文将从实施过程和要点两个方面来详细介绍企业两化融合管理体系的相关内容。
一、实施过程企业两化融合管理体系的实施过程可以分为以下几个阶段：战略规划、组织准备、系统建设、试运营和持续改进。
1.战略规划：企业在实施两化融合管理体系前，首先需要对整个实施过程进行全面的规划。
确定两化融合管理的战略目标和方向，明确实施的时间节点和阶段性目标。
需要对现有管理模式和信息化水平进行全面的分析和评估，找出存在的问题和不足之处，为后续的改进工作奠定基础。
2.组织准备：在战略规划的基础上，企业需要进行组织架构的调整和人员培训工作。
建立两化融合管理体系的组织架构，明确各个部门的职责和权限，确保全员参与并配合工作。
需要对员工进行相关的培训，提升员工的信息化技能和管理水平，为后续的系统建设工作做好准备。
3.系统建设：系统建设是两化融合管理体系实施的核心环节。
企业需要根据自身的实际情况，选择适合自己的信息化系统，并进行定制化开发。
在系统建设的过程中，需要充分考虑企业的业务流程和管理需求，确保系统能够满足企业的实际运作。
为了提高系统的稳定性和安全性，还需要进行系统的测试和调试工作，确保系统能够正常运行。
4.试运营：在系统建设完成后，企业需要进行试运营阶段的工作。
通过试运营，可以检验系统的可行性和有效性，找出存在的问题和不足之处，及时进行调整和改进。
在试运营的过程中，企业需要对系统的运行情况进行全面的监控和分析，及时发现潜在的风险和问题，确保系统能够顺利上线运行。
装备制造业推进两化融合的难点与应对策略
装备制造业推进两化融合的难点与应对策略两化融合促进了企业管理的规范化、制度化、流程化，透明化；提升了企业的基础管理水平；推动了企业的技术创新、管理变革和制度创新。
一、装备制造业两化融合的现状由于企业需求牵引、政府大力推动、装备制造业两化融合取得了显著成绩。
单项应用非常普遍，部分企业实现综合集成，少数企业实现协同创新。
出现了一批应用示范企业。
1、在产品研发方面，装备制造业企业普遍实现了二维设计（甩图板工程），部分企业实现了三维建模，CAE/CAPP/PLM得到不同程度的应用。
提高了产品研发设计的能力和创新能力，缩短了产品开发周期，提高了设计质量。
2、在企业经营管理方面，部门级的应用非常普遍，综合集成应用成果显著。
推动了企业管理变革，提高了经营管理水平，降低了生产成本，提高了企业的竞争能力。
3、生产制造过程的自动化、信息化、集成化取得初步成效，做出了有益的探索。
两化融合促进了企业管理的规范化、制度化、流程化，透明化；提升了企业的基础管理水平；推动了企业的技术创新、管理变革和制度创新。
二、装备制造业两化融合的难点装备制造业两化融合成果显著，但是我们必须清楚的认识到我们面临的困难和问题。
装备制造业两化融合的难点主要如下：1、产品结构复杂。
一台电站汽轮机有上万种零部件，一台中等复杂程度的机床有几千种零部件，一般工厂有上万种原材料和外购配套件。
如此众多物料的采购、生产、库存的计划和控制是非常困难的。
2、生产工艺复杂。
一个零件往往需要经过多个车间，在制品要在车间之间及车间内部多台机床上流动。
如何安排车间作业计划，合理利用资源，保证准时交货也是很困难的。
3、生产类型不同，管理模式不同。
在装备制造业中根据生产批量、生产组织的不同，分为单件生产、多品种小批量生产、大批量流水生产、大规模定制、修理和再制造。
不同生产类型的生产计划与控制的模式不同，甚至还存在多种模式的混合。
4、生产车间类型不同，管理模式不同。
装备制造业的车间有铸、锻、铆焊、机械加工、装配、热处理、表面处理。
我市反映推进两化融合存在的困难问题及建议
我市反映推进两化融合存在的困难问题及
建议
近日,我市就推进两化融合存在的困难问题展开座谈，同时对部分县区工作推进情况进行了摸底调研，现将目前企业两化融合存在的困难问题及建议综述如下。
一、面临的困难问题
（一）信息化相关人才短缺企业发展面临制约。
部分企业虽有IT部门及专业人员，但在大数据、人工智能等方面人才较为缺乏，特别是人工智能方面的人才，几乎招聘不到合适的人才。
某能源科技有限公司需要人工智能方面的人才，近半年时间未招聘到合适的，同时积极开展与高校合作，但是尚未找到合适单位进行合作，对推进人工智能平台建设带来了较大影响。
在调查的120家企业中，80%以上的企业反映，当前既懂行业生产又懂企业信息管理的人才十分匮乏，绝大多数企业尚未设立CIO（首席信息官），信息化建设的专业人才、复合性人才不仅较少，而且难以引进、也留不住。
（二）信息化建设投入大企业资金压力较重。
调查显示，。
两化融合管理体系贯标难点及措施
两化融合管理体系贯标难点及措施现在啊，越来越多的企业开始关注“两化融合管理体系贯标”这块事儿，听着挺高大上的，但一说到具体操作呢，不少企业主就头疼了。
这就像是拿到了一个复杂的菜谱，光看步骤就让人想打退堂鼓。
实际上呢，“两化融合”是指信息化和工业化的深度融合，它好比是“智慧”与“力量”携手的过程，通俗点说，就是在工厂里加点高科技，让生产更聪明、更高效。
但要把这一套标准贯穿到企业管理体系中，可没那么容易。
尤其是对于很多中小型企业来说，做起来真的不容易。
要不是因为“提升生产力”和“减少成本”这俩好处太诱人，估计他们也不愿意冒这股风险。
最麻烦的地方，得说是很多公司根本就没有一个清晰的认识。
有人觉得自己已经很“聪明”了，靠着老一套的管理模式，也能在市场上混得风生水起。
可是，等到要进行“两化融合”标准化管理的时候，他们才发现，自己跟现代化企业的差距，简直能用“天壤之别”来形容。
信息化管理不是买个软件，安个系统就完事儿，这背后有一大堆细致的流程和规范。
其实吧，说白了就是你必须得把企业从上到下都打个“信息化”针，没人可以掉队，否则就是“拖后腿”。
这就好像班级里有一个人不交作业，整个班级就得跟着一起罚站一样，特别尴尬。
再说了，不少企业的人员结构也不适应这样的变化。
很多人还停留在“做事靠经验”的阶段，技术层面上的人手又不够。
有时候你说要让他们学习新的系统，大家心里都在犯嘀咕：“这不是白费劲儿吗？我们这样干，不也挺好吗？”你这么一说，人家就开始琢磨：“这系统难道真有这么神奇？”直到试过才发现，真不是“空穴来风”，就是有些东西，看似简单，但你不跟上时代的步伐，真的是寸步难行。
很多企业要在信息化的过程中填补这些技能上的空缺，要么就要靠引进外部专业团队，要么就得培训自己的员工，结果就是“人力”又成了一个大难题。
话说回来，企业想要做好“两化融合管理体系贯标”，那绝对不只是一纸文件那么简单。
它需要的是系统性的变革，光靠“表面功夫”可不行。
我国“两化”融合发展的问题与对策
我国“两化”融合发展的问题与对策改革开放30年的历史经验已充分证明，中国只有采取“两化”融合才有可能实现跨越式发展。
中国信息化建设与发达国家在发展环境、需求环境等诸多方面的不同，使中国不能跳过工业化阶段直接进入信息化社会。
虽然中国工业整体技术水平落后，尚处在工业化中级阶段，但制造业、加工工业门类齐全，在国际市场份额高，新型工业的发展速度快；同时，中国的IT产业、通信设备制造业、通信信息产业的规模均已超越发展中国家的水平，特别是通信产业的规模与市场份额，在全球举世瞩目。
因此，有充分的条件将信息化的内容分门别类地引入到不同的工业部门、工业企业，不需要等待国家整体完成工业化后再启动信息化。
中国特殊的国情和发展模式，要求我们实施跨越式发展战略，把先进的信息化技术与传统工业化技术结合起来，用一个阶段完成两个阶段的任务，不经过一个完整的传统工业化阶段而是一个传统工业化与现代信息化交互作用的阶段而进入信息化社会。
因此，我们国家要解决的不是要不要融合的问题，而是如何融合、融合的切入点及其扩散路径等问题。
解决这个问题，也正是当前中国推进“两化”融合的核心问题。
对于“两化”融合的大环境和产业基础，有不少问题需要引起重视。
要把握现阶段中国社会经济整体发展的水平，以“两化”融合在发展中国家体系内获得跨越式发展，并快速缩短与发达国家的差距。
要充分考虑中国工业化程度，选择最有效的融合路径。
要防止“两化”融合发展中的“一刀切”，充分考虑不同区域社会经济的开放程度，对不同工业化水平的地区，还需特别考虑其当前和今后一定时期内外贸依存度的变化，外贸依存度越高，对“两化”融合的要求就越高。
要充分认识建立“两化”融合政策机制、监管机制和创新机制的重要性，率先做好相关的立法工作。
要把建立统一、开放的应用平台和操作平台作为融合信息技术及业务的发展目标，结合中国国情，把技术集成的优势充分运用到融合业务领域，率先改善通信信息领域的融合环境。
要加大国家高新技术产业的投资力度和企业科技投入力度，强化专业人才的素质及储备。
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填写企业两化融合评估诊断调查问卷和企业数字化转型 企业两化融合自评估报
调查问卷，确定两化融合发展现状并进行指标分析和问 告；
两化融合管理体系贯标 实施要点与难点解析
前言
两化融合总体认知
两化融合是国家的重要战略部署
十五大：改造和提高传统产业，发展新兴产业和高技术产业，推进国民经济信息化
十六大：坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效 益好、资源消耗低、环境污染少、人力优势得到充分发挥的新型工业化路子。
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二. 调研诊断
二. 调研诊断 2.1 阶段点评 2.2 调研实施要点及输出成果 2.3 评估诊断实施要点及输出成果 2.4 实施难点 2.5 解决思路
17
二. 调研诊断
2.1 阶段点评
现状调研及评估诊断是对企业的两化融合现状与两化融合 管理体系之间的差异进行初步了解的过程，该阶段非常重要， 通过切实深入的调研评估，可以为后面精准对标诊断和能力体 系策划奠定坚实基础。
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一. 贯标启动
1.1 阶段点评
两化融合管理体系以企业战略、持续竞争优势和信息化赋 能为顶层设计，通过信息技术实现进行战略闭环，达成信息时 代下组织和流程的变革，在建设过程中涉及面广，要整合多项 资源，工作较为繁杂，需要高管层牵头成立工作组，统筹安排。
13
一. 贯标启动 1.2 实施要点及输出成果
十七大：发展现代产业体系，大力推进信息化和工业化融合，促进工业由大变强。 十八大：坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，推动信息化和 工业化深度融合 十九大：加快建设制造强国，加快发展先进制造业，推动互联网、大数据、人工智能和实 体经济深度融合。
两化融合管理体系战略定位
两化融合概念
，不断获取与之相匹配的差异化可持续竞争优势，打造企业信息化环境下的新型能力。
两化融合管理体系标准内容
两化融合融合什么
两化融合应用好处
两化融合管理体系实施流程内容框架
贯标启动
1
体系建立阶段（1-3个月）
调研诊断
2
体系策划
3
文件编写
4
体系实施阶段 （3-4个月）
体系实施
5
体系评定阶段 （2-3个月）
两化融合是信息化和工业化的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信 息化，走新型工业化道路；两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。
内涵：在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标，将信息化作为企业的内 生发展要素，夯实工业化基础，推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续 优化，充分挖掘资源配置潜力，不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势 ，实现创新发展、智能发展和绿色发展的过程。
体系评定
6
step01 项目筹备
step05 调研准备
step02 项目启动
step03 项目主计 划
step04 培训设计
step06 现状调研
step07 对标分析 step08 企业自评 估与诊断分析
step09 确定两化 融合方针
step10 识别新型 能力
step11 确定两化 融合目标
step12 体系框架 策划
10
主目录 CONTENT
一. 贯标启动 二. 调研诊断 三. 体系策划 四. 文件编写 五. 体系实施 六. 体系评定 七. 两化融合服务平台网报流程 八. 两化融合管理体系综合成效
11
一. 贯标启动
一. 贯标启动
1.1 阶段点评 1.2 贯标启动实施要点及输出成果 1.3 实施难点 1.4 解决思路
01
项目开展和验收的全 周期计划
02ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
15
一. 贯标启动
1.4 解决思路
根据企业规模和管理模式确定推进组织：
●小微企业：总经理担纲，信息化部门工作牵头； ●大中企业：高管担纲，企管部、规划部、总经办等涉及组织
架构、业务流程的主管部门工作牵头；
●大型集团性企业：高管担纲，战略规划、集团性管控职能的
专业职能部门工作牵头。
18
二. 调研诊断
2.2 调研诊断实施要点及输出成果
序号 1
2
3 4 5 6 7 8
工作实施要点 高层访谈，了解战略意图 获取企业的使命、愿景、价值观； 企业中长期发展战略目标、年度经营目标 对行业洞察内外部环境，优势、劣势、机会和威胁 企业的组织架构、职能定位和编制、绩效体制 企业的工业化和信息化投入、人员保障、设备设施等基本资源保障
通过两化融合，能够促进以信息流带动技术流、资金流、人才流、物资流，提高全要 素效率，持续推动数字经济网络化、智能化、服务化、协同化发展。
两化融合贯标即贯彻实施《信息化和工业化融合管理体系要求》（GBT 23001-2017
）的过程，组织按照标准建立、实施、保持和改进两化融合管理体系，识别企业战略需求
step13 文件编 写
step14 文件评审 与发布
step15 文件体系 培训
step16 试运行方 案
step17 体系与信 息系统运行指导
step18 内部审核
step21 评定准备 step22 评定审核
step19 管理评审
step23 问题整改
step20 问题整改
Step24 合规性审 核及复核
（关键）部门级业务流程的运行情况 信息系统的运行情况，同时发现哪些环节还有不足 网络部署及信息安全状况
输出成果 访谈记录
企业调研 报告
19
二. 调研诊断
2.3 评估诊断实施要点及输出成果
序号
工作实施要点
输出成果
1
已经通过的其他管理体系认证情况，确定两化融合管理 体系对标差距分析报告 体系的改进差距、改进思路和改进任务
输出成果：贯标工作实施方案、项目工作全周期计划
要点4：培训设计（不限于基本理论、标准解读、实施方法、体系策划与编写、交付成果应用、 内审员六大培训主题）
输出成果：培训总计划和阶段培训记录
14
一. 贯标启动 1.3 实施难点
两化融合推进组织和牵头人 员的选择决定了后续两化融 合工作开展的进度和程度
实施 难点
要点1：由最高管理者宣贯，阐述对两化融合的理解和公司发展方向和阶段诉求 输出成果：启动会会议纪要
要点2：高管担纲成立两化融合推进工作组织，拟定组织人选和职责分配 输出成果：贯标工作组成立通知及职责分配表
要点3：确定工作目的、工作内容、项目工作计划（包括贯标各阶段时间进度安排、交付成果）、 工作验收及相关激励、考核措施机制