九型人格理论在企业人力资源管理中的应用

九型人格理论在企业人力资源管理中的应用摘要：文章阐述了九型人格这门性格心理学在企业人力资源管理中应用的领域、注意事项及本土化建议等，以期针对性地结合将九型人格理论结合我国人力资源管理实践，文章提出基于九型人格的个性化管理模式，并就九型人格在招聘选拔、培训发展、员工职业规划、薪酬福利和文化建设等五大模块的应用提出实用而独到的见解。

关键词：人力资源管理；九型人格；理论应用一、前言在经济全球化和企业国际化的趋势下，越来越多的企业管理者越来越认识到“人”是企业的核心资源，近年来对“心理资本”也越来越关注，九型人格（enneagram）作为一门性格心理学说，是一门探索人性规律，协助人们了解自我和认识他人的有效工具，又名性格型态学，它是一个近年来倍受美国斯坦福等国际著名大学mba 学员推崇并成为现今最热门的课程之一，近十几年来风行欧美学术界及工商界。

全球500强企业的管理阶层均有研习九型性格，并以此培训员工，建立团队，提高执行力。

目前中国的清华、北大等国内著名高校在mba教育中也相继开设九型人格相关课程。

以“选人、用人、留人、育人”为重要使命的人力资源管理部门，“识人”毫无疑问是一项必备技术，作为与”人”联系最紧密的部门，九型人格理论可以支持其在招聘、培训、薪酬福利、职业规划、文化建设等诸多方面，本文试图探讨九型人格在人力资源管理方面的应用。

二、九型人格理论简介及在企业人力资源管理应用的优势古代九型人格起源于二千五百年前的中亚细亚地区，如中国之太极、八卦等图案一样，原作者已不可考，近代九型人格学的完成是在20世纪60年代，南美洲智利的心理学家 oscar ichazo将九种基本性格型态套入图形内。

20世纪70年代后美国斯坦福大学心理学教授戴维·丹尼尔斯（david daniels）、海伦·帕尔默（helen palmer）等将一些近代心理学元素加入，历时数十年研究，最终形成了现代九型人格学体系，1994年，美国斯坦福大学的学者主办了第一届国际九型人格大会，参加人数达一千四百人，来自二十多个国家，同年成立九型人格学会的国际组织。

九型人格是一种深层次了解人的方法和学问，它按照人们的核心价值观和注意力焦点的不同，将人分为九种，如表1所示。

相比其他性格分类工具，九型人格在人力资源管理方面的应用具有独到优势，原因如下：（1）视角的深度。

九型人格关注人的“动机”而非“行为”，其最卓越之处在于能穿透人们表面的喜怒哀乐，进入人心的最隐秘之处，发现人的最真实、最根本的需求和渴望。

九型人格关注的是人们的深层价值观和内在注意力焦点等更为深刻的内在世界。

这为人力资源管理者提供了一个人心的透视镜，对人力资源管理者深入地识人用人极有帮助。

（2）应用的广度。

九型人格探索的是个体潜意识的自动化模式，这些模式从童年就开始自动化反复运转，除了形成固化态度外，还可形成一些自我潜意识训练形成的通用能力，例如3号成就型由于核心价值观是追求成就和认可，注意力焦点为目标，故其“执行力”、“资源整合能力”自童年起进在自我潜意识中进行长期的自发发展和训练，形成其天然的性格资源，而2号助人型的潜意识中的核心价值观和注意力焦点会令他们在“人际敏感度”、“情绪感染能力”比较强。

因此，九型人格在应用方面具有广泛性，不仅可用于招聘，还可以运用于其他性格分类工具难以触及的培训发展、员工激励、职业规划、文化建设等领域。

三、九型人格的测量方法与注意事项1. 书面测验。

问卷测验推荐目前现有的目前在大中国区九型人格书面测试主要采用量表测试，比较普遍使用的是美国学者唐·理查德、里索等开发的144 道题的测试，还有一些学者开发的108道测试等。

但由于九型人格探索视角是潜意识领域，科学量表设计难度大，量表测试的信度和效度比较低。

此外，戴维·丹尼尔斯等通过历时7年研究开发的“五步测试法”，此方法该测试效度为0.525 4（p<0.000 1），信度为0.589（p<0.000 1），是目前极少数通过有效性检测的权威测试方法，因此该测试法也被纳入美国斯坦福大学商学院的必修课程。

2. 面谈测验。

在笔试的基础上，九型人格的面试者应根据问卷测验结果进行有针对性的提问，尤其是得分较为平均的人。

九型人格的面试测验的访谈者一定要经过专业训练，并且最好有专家参与，专业人士一般会运用心理学中的精神分析、投射技术使应聘者暴露出主导类型，在面试中尤其留意不要被表面行为所迷惑，同样的行为背后隐藏的可能是不同动机。

例如仅仅发现员工“渴望被认可”这一行为是不够的，3号成就型渴望被认可的背后动机是“成就感”，而6号疑惑型追求被认可的背后动机是“感受到安全、踏实”。

只有不断追问行为背后的动机，追溯到“核心价值观”才能避免判错主导类型，影响九型人格应用效果。

需要特别说明的是，由于九型人格的区分主要是依赖于“核心价值观”等内在机制，因此书面测验的效度和信度也比较有限，因此建议人力资源管理者应当结合专业的面谈，并综合使用两类书面测验，并出于成本考虑，企业可只针对管理层或关键员工施测。

四、九型人格理论在人力资源管理中的应用1. 九型人格与招聘配置。

人力资源管理者应用九型人格，在招聘配置中需增加以下程序：（1）制定组织内部“人格—岗位”优先匹配表，例如售后服务职位优先匹配2号人格，销售员职位优先匹配3号人格。

（2）通过九型人格测试建立人格档案。

这两者都需要人力资源管理者经过专业培训和聘请专家来完成。

（1）九型人格只可作为筛选的参考标准。

人格无好坏之分，如果错误认定缺乏恒心、活跃、追求自由的7号人格不可以做需要细致、恒心的会计工作，而放弃一个具有会计从业资格的7号应聘者是很不明智的，九型人格在招聘选拔中的作用主要不是筛选而是配置，招聘需要综合考虑知识与技能、个体心理健康程度、社会化程度、文化价值观等其他因素。

（2）运用九型人格进行团队配置。

企业可根据一定需要注意团队的匹配，将团队中的每个平凡的个体中和他们的弱点，发挥他们的长处，互补匹配，从而打造一个不平凡的团队，因此如何使每个员工发挥他们个体无法发挥的价值，就需要合理的进行团队的匹配。

例如6号疑惑型的人谨慎悲观，倾向保守，而7号活跃型的人积极乐观，倾向创新，如果是选拔干部，则“6+7”的模式比两个6号在一起的效果可能好得多。

2. 九型人格与培训发展。

人力资源管理者如果想在培训中做到更加针对、有效，以最低成本赢得最好成果，则需进行“因人而异”的培训需求分析，由于九型人格类型已经揭示了各类人的潜在的长处和短板培训需求分析需要基于“九型人格档案”，而不能吃“大锅饭”，浪费培训资源。

正如横越撒哈拉沙漠并不需要潮湿气候的装备，九型人格为企业针对个人的培训方向提供了一张“地图”。

以九型人格中的6号为例， 6号疑惑型人格就没必要进行“风险意识”和“关注细节”的培训，如果他恰恰要从事的是开拓进取的岗位，这反而让其“规避风险”的本来特性过分强化，不仅浪费培训资源，培训效果也会南辕北辙了。

相反，对3号成就型人格来说，恰恰应当训练其“风险意识”，而在其本来具有的“目标感”和“专注”方面则无须强化。

九型人格应用于培训发展需要提醒的事项是：第一、九型人格的应用方面主要侧重于工作态度类培训和通用能力培训，而不适用于入职引导培训和专业技术培训；第二、在培训课程设计上根据企业的预算成本优先匹配，要考虑岗位具体情况，尽量不要机械排除。

3. 九型人格与薪酬福利。

九型人格关注人的“核心价值观”，也就是深层动机，因此可以被应用于对员工的深度激励，九型人格应用于薪酬福利，可以使对员工的激励变得有针对性，避免了激励资源的浪费。

例如当3号成就型的销售员获得了业绩第一的时候，鲜花和掌声是必不可少的，赢得同事的赞扬，甚至可以建立庆功舞台，可能会达到单纯给物质奖励所无法企及的效果，而如果针对6号疑惑型员工，如此张扬的公开表彰反而让他产生不安，还不如私下给予奖励。

而针对2号助人型员工，建立情感联结远比单纯的物质奖励要更有效果，认可她的热情、奉献与付出要比认可她的业绩更重要。

将九型人格应用于薪酬福利，笔者有如下建议：首先，注重团体人格特征。

由于薪酬福利制度无法完全个性化，而且也没有必要，因此以团体人格特征为导向的应用会更加有效。

如果某团队主要是由3号成就型人格组成，那么可能就要设置一些比较有挑战性的、业绩导向的薪酬模式，底薪可以少一些，重点在业绩，而由6号疑惑型人格组成的团队则需要重视底薪保障。

同时，薪酬福利管理弹性过大会影响稳定性。

在应用九型人格的过程中，应当保留整体上的一致和稳定，尤其是薪酬制度上，尽量考虑团体人格特征，在福利方面则可以灵活地艺术化处理，采用类似“自助餐”的形式。

其次，注重关键员工人格特征。

关键员工的人格在组织内影响比较大，例如团队的领导者或不可替代的技术人员，将关键员工的“九型人格档案”与薪酬福利制度挂钩，普通员工则按照团体人格特征进行激励。

但是，需要注意强调人格特性的同时注重公平性。

在应用九型人格时候，应当将“类型个性”与“人类共性”兼顾，如果过分强调人格特性，忽视员工的普遍性需求，会适得其反。

4. 九型人格与员工职业规划。

九型人格在员工职业规划方面的有效应用可以善尽每个人的人格优势，实现“个人成功”与“组织成功”的完美结合，九型人格应用于员工职业规划，有两点应用建议：（1）综合考虑个人其他特征。

个人的价值观、态度、能力、兴趣、成长背景等对职业规划的影响必须综合考虑，而不可只根据九型人格的结论，同一种人格类型的员工的职业生涯设计很可能大相径庭。

如果是关键员工，则可以请专家指导规划。

（2）关注组织的限制条件，在约束下求最优解。

人力资源管理部门为员工所做的职业规划只为组织服务，因此必须考虑组织的约束。

尽管某类人格有自己的优先匹配职位，但这个职位必须是组织可提供的，员工可根据组织内部的“人格—岗位优先匹配表”作为未来职业生涯选择的参考。

5. 九型人格与文化建设。

对企业或团队的文化有重大影响的往往是领导者人格和多数人格，例如一个企业或团队在2号助人型领导人的领导下，会引导团队文化趋向于互助、热情、情感导向，例如著名的玫琳凯公司则是典型的2号文化的公司。

而一个3号成就型居多的企业，文化则倾向积极进取、竞争、目标导向，例如安利公司就是典型的3号文化的公司。

因此，如果领导者人格及团队多数人格往往会影响一个企业或团队的文化。

正是由于领导者和群体内多数人的人格类型影响了组织或团队的文化，九型人格可以应用于文化的变革和培育。

如果企业希望对保守型文化进行变革，则应充分吸收趋向于变革、开放、创新的人格元素，在团队中添加7号活跃型或4号自我型。

如果企业希望销售团队变得更积极进取和目标导向，选用3号成就型的领导人或许能迅速实现。