戴尔的分销渠道研究
戴尔营销渠道分析word版本
戴尔营销渠道结构分析报告目录1.戴尔公司简介 (3)2. 戴尔的营销渠道 (3)2.1 营销渠道的概念 (3)2.2 营销渠道的特征 (3)2.3 戴尔的营销渠道模式 (3)3. 戴尔的渠道结构 (4)3.1 渠道结构 (4)3.1.1 长度结构（层级结构） (4)3.1.2 宽度结构 (5)3.1.3 广度结构 (5)3.2 戴尔的渠道结构 (5)4. 戴尔的"黄金三原则" (5)4.1 坚持直销 (5)4.1.1 直销分析 (6)4.2 摒弃库存 (7)4.2.1 以信息代替存货 (7)4.2.2 摒弃库存的问题 (7)4.2.3 与客户（包括顾客和供应商）结盟 (8)5. 戴尔公司渠道调整（双渠道模式） (9)5.1 “入乡随俗” 戴尔电脑放弃零库存 (9)5.2 电器卖场市场关系的建立 (9)1.戴尔公司简介戴尔（Dell），是一家以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。
戴尔以IT直销享誉全球,主要产品包括家用笔记本,家用台式机,商务电脑,服务器存储, 不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等，为个人及企业用户提供更专业的支持。
2. 戴尔的营销渠道2.1 营销渠道的概念营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。
简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
2.2 营销渠道的特征1)起点是生产者，终点是消费者(生活消费)和用户(生产消费)2)参与者是商品流通过程中各种类型的中间商3)前提是商品所有权的转移4)系统性2.3 戴尔的营销渠道模式戴尔的模式习惯被称为直销，所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。
戴尔电脑营销渠道
戴尔电脑营销渠道第三节戴尔渠道产生背景与运作模式一、戴尔电脑概况总部设在美国德克萨斯州奥丝登(Austin)的戴尔电脑公司是世界销售量排名领先的计算机系统公司、计算机产品及服务的提供商，并因此在财富500强中名列第25位。
其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在刚过去的2008年度的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
戴尔计算机公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
戴尔创立的直销模式，改变了人们购买PC的习惯。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均4天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者。
戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。
戴尔公司在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。
接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。
戴尔网址覆盖86个国家的站点，提供21种语言或方言、40种不同的货币报价，目前每季度有超过6.5亿人次浏览。
①戴尔计算机公司于1998年8月将直线订购模式引入我国。
戴尔中国公司在厦门设有生产厂和客户服务中心，在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
戴尔推行以客户为本的市场战略，竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务。
试论戴尔公司直销渠道的设计
xxxx/戴尔公司直销渠道的设计一、戴尔公司及其营销渠道1、戴尔公司背景迈克尔戴尔1983年进入计算机行业时，还是一位德克萨斯州立大学的学生，他利用课余时间在宿舍里对IBM公司生产的PC进行了升级，然后直接销售给用户。
1984年3月，他建立了戴尔计算机公司。
1985年戴尔推出了自己设计的第一台个人电脑，到了1986年底，戴尔公司的销售额达到6000万美元，1987年戴尔公司在英国建立了分公司，开始进行全球扩张，到1991年，戴尔的产品打入了11个国家的市场。
1993年，戴尔在澳大利亚和日本建立了分公司，在亚太地区建立了第一个据点，到1995年，戴尔已经在11个国家和地区直接开展业务，建立了分销联盟的国家和地区达到了37个。
1995年戴尔在欧洲14个国家建立办事处，并在爱尔兰建立了制造中心。
1988年戴尔成功地进入了笔记本电脑市场。
随着组织间网络的发展，服务器市场进入发展期，戴尔决定进入服务器市场，戴尔公司使用英特尔的处理器和微软公司的操作系统来设计自己的服务器系统，成功地进入了服务器市场，1997年秋，戴尔成为世界上第四大、美国第三大的服务器供应商，1998年，戴尔的产品打入了工程工作站市场，1999年，戴尔成为了世界上最大的（产品数非销售收入）工作站供应商。
1999年，戴尔的年销售收入一八2亿元，产品销售到170多个国家，在美国的奥斯汀、德克萨斯、纳什维尔等州和爱尔兰、马来西亚、中国都建立了生产基地。
2006年，戴尔年销售收入为570.95亿元，在2007年财富500强中排名第102名。
戴尔1997年来到中国建立生产基地，厦门市政府和戴尔在1997年年底签署合作协议，1998年8月开始投入生产，当年销售额3亿人民币，第二年19亿，第三年37亿，第四年75亿，2002年是175亿，2003年达到220亿~225亿，戴尔现在是福建省最大的工业企业。
2、戴尔的营销渠道在计算机行业，IBM公司依靠为客户提供整体解决方案，苹果公司依靠产品的独特设计，戴尔公司依靠产品销售的直销模式，成为无可匹敌的行业巨头。
戴尔的分销渠道分析ppt课件pptx
02
直接分销能够降低销售成本并更好地控制销售过程，但覆盖市场有限；间接分 销能够借助中间商或代理商的网络和专业知识扩大市场覆盖，但会加价销售。
03
电子分销能够提供便捷的购物体验和更多的选择，但需要注意网络安全和售后 服务等方面的问题。
03
戴尔电脑的分销渠道策略
戴尔电脑的渠道策略
直接渠道策略
戴尔电脑主要采取直接渠道策略，通过官方网站 和电话销售向最终用户销售产品。
加强与渠道合作伙伴的合作关系
建立长期合作伙伴关系
与各渠道成员建立长期合作伙伴关系，共同制定市场策略，共 同开发市场。
加强沟通与协调
加强与各渠道成员的沟通与协调，及时了解市场动态，调整市场 策略。
合理分配利益
在保证戴尔电脑利益的同时，合理分配各渠道成员的利益，激发 渠道成员的积极性。
提升产品与服务，不断满足消费者需求
2
分销渠道的起点是生产者，终点是消费者。
3
分销渠道的长度是指产品从生产者到消费者手 中经过的渠道环节数量，通常以中间商的数量 来表示。
分销渠道的重要性
提高产品覆盖率和销售额
01
通过多层次、多元化的分销渠道，将产品快速、有效地传递给
更多消费者，提高产品的覆盖率和销售额。
降低风险和成本
02
通过与中间商合作，生产者可以降低市场调研、库存、物流等
加强产品创新
不断推出满足消费者需求的新 产品，提高产品的附加值。
提升服务质量
提高售前、售中、售后服务质量 ，满足消费者对服务的期望。
优化客户服务
提高客户服务水平，提升客户满意 度和忠诚度，增加重复消费和口碑 传播。
06
分销渠道的未来趋势与展望
分销渠道的发展趋势
戴尔公司直销渠道分析
9-3 戴尔公司直销渠道的设计一、背景介绍迈克尔•戴尔1983年进入计算机行业时，还是一位得克萨斯州立大学的学生，他利用课余时间在宿舍里对IBM公司生产的PC进行升级，然后直接销售给用户。
1984年3月，他建立了戴尔计算机公司。
1985年戴尔推出了自己设计的第一台个人电脑，到1986年底，戴尔公司的销售额达到6000万美元，1987年戴尔公司在英国建立了分公司，开始进行全球扩张，到1991年，戴尔的产品打入了11个国家的市场。
1993年，戴尔在澳大利亚和日本建立了分公司，在亚太地区建立了第一个据点，到1995年，戴尔已经在11个国家和地区直接开展业务，建立了分销联盟的国家和地区达到37个。
1995年戴尔在欧洲14个国家建立办事处，并在爱尔兰建立了制造中心。
1988年戴尔成功地进入笔记本电脑市场。
随着组织间网络的发展，服务器市场进入发展期，戴尔决定进入服务器市场，戴尔公司使用英特尔的处理器和微软公司的操作系统来设计自己的服务器系统，成功地进入了服务器市场，1997年秋，戴尔成为世界上第四大、美国第三大的服务器供应商，1998年，戴尔的产品打入工程工作站市场，1999年，戴尔成为世界上最大的（产品数非销售收入）工作站供应商。
1999年，戴尔年销售收入182亿元，产品销售到170多个国家，在美国的奥斯汀、得克萨斯、纳什维尔等州及爱尔兰、马来西亚、中国都建立了生产基地。
2006年，戴尔年销售收入为570.95亿元，在2007年财富500 强中排名102名。
戴尔1997年来到中国建立生产基地，厦门市政府和戴尔在1997年底签署合作协议，1998年8月开始投入生产，当年销售额3亿人民币，第二年19亿，第三年37亿，第四年75亿，2002年是175亿，2003年达到220~225亿，戴尔现在是福建省最大的工业企业。
二、戴尔公司的营销渠道在计算机行业，IBM公司依靠为客户提供整体解决方案，苹果公司依靠产品的独特设计，戴尔公司依靠产品销售的直销模式，成为无可匹敌的行业巨头。
DELL分销渠道
一. 我们可以看到戴尔模式的两个最突出的特点也是人们研究最多的特点第一. 直销模式direct sales即戴尔模式如下而一般PC制造商多采用间接模式即两者相比戴尔直销模式省去了分销商零售商等中间环节，这种模式的优点是第一去掉了可能造成库存积压的两个中间环节减少甚至消除了库存降低了库存成本避免了库存占压资金。
同时也减轻了由于技术进步价格下降等带来的存货无形损耗第二直接与客户打交道能更好地了解客户的需求动向更迅速地做出产品调整适应市场需求第三能向客户提供更好的服务促使客户重复定货扩大订购量第二. 按定单生产(build-to-order) 从上面的业务流程图可以看到戴尔接到定单之后才按定单要求决定计算机的配置并进行软硬件的安装最后交付给客户按定单生产给戴尔带来的优势是第一能够迅速采用最新技术产品可以卖出好价钱取得价格溢价第二更好地反映客户需求快速调整生产第三一般是收到付款才开始生产财务负担轻资金周转率高有利于保持健全的财务结构直销与按定单生产相结合保证了戴尔可以最大程度地减少库零部件供应商戴尔最终用户零部件供应商PC制造商分销商零售商/转卖商/组装商/最终用户/存成本快速进入市场因而迅速增加市场份额取得较高的投资回报率二、戴尔模式成功的行业因素戴尔的成功反映了特定的业务模式和流程在特定的行业特定的竞争阶段所具有的内在优势同时与戴尔广泛地利用IT技术不断地进行业务流程改造不断完善价值链管理提供周到的服务是分不开的。
从PC行业来看PC行业在技术进步的驱动下迅速发展尤其是微处理器存储器以及其他半导体元件更新换代的速度很快与硬件发展相适应软件也取得了快速发展据统计PC行业的产品。
生命周期由1988年的22个月缩短到1997年的6个月同时PC机的性能价格比每18个月便翻一番因此时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素库存量成了一个敏感的因素由于PC的生产已经实现了标准化模块化组装主要的PC生产商都取得了相同的技术信息和供应基础依靠设计和生产取得超额利润的空间不大。
案例DELL的渠道策略.
DELL的渠道策略一、DELL的直销DELL公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从便携式电脑到工作站的个人计算机系统统。
它发运的每一个系统都是根据客户的特殊要求定做的，这是其与众不同之处。
截止到1999年1月29日，DELL的年度销售额达到182亿美元。
它在全球计算机系统公司中名列第二，并增长最快。
通过其开拓性的“直销模式”，DELL已经和大跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接的关系。
作为微机供应商，DELL首先通过免费直拔电话向顾客提供技术支持，并于全天进行现场服务，这些措施都已经成为全行业的标准。
DELL 的客户受益于与技术的开发和缔造者建立的直接的、一对一的关系。
直销模式使DELL能够提供最佳价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，难以匹敌的性能价格比。
它也使DELL能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。
近年来，DELL利用互联网进一步推广其直销模式。
它的网址/ap包括44个国家站点，目前每周超过200万人浏览DELL的网址。
由此可以评价多种配置，了解即时报价，获得技术支持，定购一个或多个系统。
在线DELL商店于1996年7月开业，每天销售大约1400万美元的产品和服务。
二、DELL在中国凭直销取得成功的DELL公司，两年前就将中国作为直销计划的目标。
DELL曾委托国际调查公司对中国市场进行了9个月的考察，印证了该项目的可行性后，于1998年8月在华启动直销计划。
4个月后，DELL的中国销售业绩比预期增加了25%。
到1999年4月份，开通DELL直线定购业务的中国城市已经达到15个，近80个市区的中国用户可以与DELL的销售代表直接联系或通过DELL的网站/ap直接与DELL公司联系。
该公司已经基本覆盖了75%的中国计算机市场。
DELL中国区总裁陈大伟表示，DELL将在3年内把直销区域扩展到100个城市。
为满足中国市场日益增长的需要，DELL于1998年11月正式宣布在福建厦门建成占地13.5万平方英尺的生产厂，以面向全国市场。
戴尔公司双渠道模式解析
遮遮掩掩的回避分销的字眼，我倒不这样认为， 其中反而可能包含着戴尔在渠道战略上的一些大 的意图。至于选择伟仕而不是更大的英迈或神州 数码，原因也可能在于和伟仕合作，戴尔更占主 动，更适合推行自己的模式。
2019年第一财季，戴尔在巴西、俄罗斯、印 度和中国的销售增长了58%，新兴市场的增长直 接助推了戴尔一季度全球的业绩，也重拾了华尔 街对它的信心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ景
2019年11月10日，戴尔公司第三季度财报称， 今年第三季度公司纯收入仅为6.06亿美元，较去年 同期的8.46亿美元大幅下降28%。第三季度戴尔的 销售收入达到139亿美元，但是也未能达到市场预 期。对于戴尔这个年收入达到了近六百亿美元的巨 头来说，其增长有步入高原期之势，高盛分析师科 尼利亚罗在一份研究报告中指出，戴尔公司庞大的 规模、国际业务的增加和产品线的拓宽都降低了其 反应速度。销量与收入间的失衡从未如此明显。第 二季度销售量受亚洲和欧洲的推动增长25%，而收
1、戴尔是干什么的； 2、请总结其经营模式是什 么?为什么说戴尔模式是不 可复制的？
3、什么叫网络直销？戴尔门店销售计划是否意味 着其网络直销模式的失败？
4、在戴尔正式进行门店销售前，它是否就是单一 的网上直销？为什么？
5、你认为网络营销和传统营销在未来是一种什么 样的关系？
6.通过搜索引擎，调查了解戴尔公司为什么 对其渠道进行革新，“双渠道”战略的背景 是什么？
2.加强和消费者的互动沟通。在戴尔中国目前已经 投建的7家客户体验中心中，“有70%的业务是来自 消费类客户”。为了迅速贴近区域市场的广大消费 者，戴尔中国在未来一年，计划通过自建、合作， 以及授权建设等方式，投资100家以上客户体验中 心。 3.推出包含更多工业设计元素的电脑型号，甚至新 的品牌等。戴尔试图弄清楚下一个十亿电脑用户想 买什么样的电脑。它已经为中国市场设计了一款售 价大约为275美元的入门级消费者电脑，它在印度、 东欧、俄罗斯和巴西等其他发展中国家市场同样有 很大的发展潜力。
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戴尔分销渠道分析组长：黄冰俏组员：赵国龙、张杨、李长城、严子垚、吴兴蒲亚梅、张涛、张云龙、于俊目录1戴尔创业史 (1)2戴尔渠道分析 (2)2.1分销渠道的优劣势 (2)2.1.1分销模式的相对优势分析 (2)2.1.2分销模式的相对弱点分析 (3)2.2渠道选择因素分析 (4)2.2.1市场因素 (4)2.2.2产品因素 (4)2.2.3公司因素 (5)2.2.4环境因素 (7)2.2.5消费者因素 (10)2.3波特五力分析 (11)2.4SWOT分析 (13)2.4.1优势分析 (13)2.4.2劣势分析 (13)2.4.3机会分析 (14)2.4.4威胁分析 (14)2.5戴尔直销的优劣性 (15)2.5.1戴尔直销的优势 (15)2.5.2戴尔直销的劣势 (16)3戴尔的直销管理 (17)3.1按单生产 (17)3.1.1高效的“虚拟整合” (18)3.1.2细化消费者需求 (18)3.2存货管理 (18)3.2.1准确预测 (18)3.2.2监测存货速度 (19)3.2.3实施两级JIT存货管理 (19)3.3供应链管理 (19)3.3.1“零库存高周转” (19)3.3.2供应链的运输 (19)3.3.3供应链下的信息管理 (19)4戴尔直销管理的冲突 (20)5戴尔在中国 (21)5.1发展简述 (21)5.2戴尔中国面临的问题 (21)5.3戴尔的措施 (22)5.3.1戴尔2007 (22)5.3.2戴尔2008 (22)5.3.3戴尔2009 (23)5.3.4戴尔设计部 (23)5.4戴尔直销和代理的冲突 (23)5.4.1冲突形成的原因 (23)5.4.2冲突的影响 (24)5.4.3直销和传统代理的协调 (25)5.5戴尔与联想的渠道之争 (26)6戴尔的分销困局 (27)6.1人才与组织架构挑战 (27)6.2供应链的挑战 (28)6.3代理商管理的挑战 (28)6.4双重营销下的渠道争斗挑战 (28)6.5价格与利润挑战 (28)7戴尔的渠道建议 (29)8戴尔的成功之处 (31)8.1“戴尔模式”的具体内容 (31)8.2戴尔直销成功的主要因素 (31)9问题讨论 (32)9.1问题一: 直销+分销=成功？ (32)9.1.1讨论记录: (32)9.1.2讨论总结: (33)9.2问题二：哪些产品可以复制戴尔模式？ (34)9.2.1讨论记录: (34)9.2.2讨论总结: (35)戴尔公司（Dell Computer），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
创立之初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的名字。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它并不保守与固有的市场，在成功的同时，也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
在风云变幻的世界电脑市场中，戴尔始终能够把握好方向，打败一个又一个竞争对手，创造了自己的销售创奇，本文将试着从戴尔的销售模式分析出发，揭示一个伟大商业帝国的成功秘密。
1戴尔创业史1984年1月2日，戴尔在学校还没有开学时就回到了奥斯汀，着手创立公司的准备，他已向得克萨斯州政府注册公司登记，名称是个人电脑有限公司（PCSLIMITD）,然后在报纸上刊登了广告，这是一个普通平常的日子，这也是一个没有人在意的日子，但就在这一天，日后称霸全球的戴尔公司开始了他的疯狂发展。
5月份，戴尔正式把公司改名为戴尔电脑公司。
他的注册资金，只有区区的1000美元。
戴尔公司的生意一开始就是顾客盈门，因为人们对电脑的兴趣越来越浓厚，再加上“IBM 的灰市”，给了戴尔机会，他把低价的电脑买进来，加上磁盘驱动器和存储器。
予以升级。
再买出去以赚取利润。
这种只是拣别人便宜的方法，并不是戴尔的最终目的。
他要拥有自己的品牌，戴尔组织了六七个工程师开始研究，他四处打电话找人来设计电脑。
”不久标制着自己名字的第一个电脑286已经摆在了公司那个两米见方的桌子上，成功了。
随着公司生意兴隆和飞速发展，戴尔也不得不一次又一次的搬家。
也一次比一次的扩大规模。
戴尔索性在1985年搬进了一个像足球场那么大的一个地方。
他以为永远也填不满那里，没想到搬进去不到两年时间，又要找地方了。
1987年6月，英国戴尔电脑公司成立，英国戴尔公司的生意从第一天就非常赚钱。
因为戴尔知道顾客需要什么样的产品，想要什么样的服务。
功能齐全的产品加上顾客至上的周到服务，让看够了本土电脑业臭脸的英国绅士淑女们真正的享受到了当上帝的感觉。
很快，英国戴尔公司每年的营业额达到了20亿美元。
抢占了英国这个滩头之后，戴尔继续的向欧洲扩张戴尔募集了2000万美元的资金，在1987年10月份上市交易，这一刻他期待很久了，从此以后，公司又跨入了一个里程碑，真正的走进大市场，在大风大浪中发长壮大了。
康柏由于具有大量386订单而对英特486犹豫不决的时候，Dell立刻与英特尔签订合同，推出了自己的486整机。
英特尔486微处理器的面世使Dell公司登上了一个大台阶。
Dell 通过直销模式在兼容机市场上后来居上，1991年，25岁的迈克尔戴尔成为《财富》全美500家大企业中最年轻的总裁。
戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。
戴尔公司在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。
接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。
1995年，Dell进入全球PC市场5强行列。
戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国，此后，戴尔在中国市场的PC占有率逐步提高，成为中国市场上国外PC厂商表现最为突出的一家。
1999年，戴尔取代康柏电脑(Compaq)成为美国第一大个人电脑销售商。
2001年上半年，Dell成为全球最大的PC厂商。
2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。
不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。
从1984到2004年，戴尔直销模式一直处于辉煌期，通过这种直销的方式戴尔名声大噪，营业额速度上升。
但从2005年开始下滑，一直到2006年第3季度，戴尔把保持了3年多的PC王座让给了惠普。
2007年至今，戴尔一直处于转型期，直销模式出现松动，单一直销模式正式终结，戴尔开始打破自己固守的直销模式，开始进军零售市场。
由于自己本身在直销模式上已经做到了轻车熟路，进军零售市场，加上了分销渠道的助力，戴尔在销售业绩上显示出了它善于改变，追求改变的成果。
那么，戴尔的渠道究竟如何，他是如何做到直销与分销的合理选择的呢？2戴尔渠道分析2.1分销渠道的优劣势2.1.1分销模式的相对优势分析分销模式作为一种在业界被普遍采用的渠道营销模式，它有效的将制造商与最终用户连接在了一起，是整个社会经济不可或缺的元素。
当然也正是因为分销模式所具有的九大功能及其带来的众多便利，使其在产品流通领域特别是消费品流通领域相比于直销模式占据了绝对的优势。
（1）提高效率，分销渠道的存在大大提高了社会分工的运作效率——“让更专业的企业做最擅长的事情”。
从整个社会现状来看中小企业仍然占企业总数的绝大多数，但依靠中小制造企业本身几乎是不可能负担起商品流通渠道的所有职能，即便是少数实力雄厚的制造巨头有这个能力承担，其运作效率也将是十分低下的，这对于整体社会效益来说是一种浪费。
（2）协调供需矛盾，一般来说制造商和消费者存在着对于产品种类以及交易时间和空间上的矛盾。
首先，在规模经济和专业化生产的影响下制造企业首先考虑的是控制产品的种类、加大每个品种的批量，以达到经济效益的最大化。
而随着消费的不断升级，消费者的需求却呈现出多样化和个性化的趋势，他们希望在尽可能多的商品种类中进行挑选而且希望加入个性化的元素。
这一对矛盾只能通过渠道成员对大量产品的组合分类以及再组装来解决。
其次，制造商很难满足每个消费者在任意时间任意地点的产品需求，而解决这对矛盾也需要通过大量渠道成员的终端建设来保证消费者的购买便利性。
（3）风险分担，分销渠道作为一个共存共荣的整体，它起到了将风险化整为零的作用。
竞争激烈的市场环境中风险是无处不在的，企业往往需要面对由市场价格波动、需求变化、技术淘汰，资金链紧张等因素所带来的冲击，而这些冲击对于单个企业来讲往往是致命的。
而分销渠道作为一个有效合作的整体，风险被自然的分摊到了数量众多的渠道成员身上，避免了少数关键企业产生的重大损害并危及到整个供应链或产业链。
（4）协同效应，分销渠道的成员在产品销售及售后服务等方面都具有良好的协同效应。
一方面在销售上，渠道的数个层次都紧密合作进行着一系列促进产品销售的活动，如顾客洽谈、广告分摊、技术支持、品牌建设等等，这些在不同层面上协同进行的辅助销售活动共同促进了最终的销售，以达成渠道的共赢。
另一方面，由分销渠道的不同层次参与的售后服务大大增强了服务的覆盖能力和专业性，有效的提高了客户的满意度，从而使产品与渠道更被市场与顾客认可，赢得了重要的竞争优势。
2.1.2分销模式的相对弱点分析通过上述的分析我们了解了分销模式所拥有各种优势，然而不可否认的是分销也存在种种先天或者后天的弱点，主要集中在价格、信息传递和渠道冲突这三个方面:（1）价格，是分销模式先天存在的最大弱点之一，相比较于直销模式的劣势较为显著。
一方面，由于企业的所有活动都是由利益驱动的，因此分销渠道上的每一个中间商都需要层层加价作为企业的利润，经过的中间环节越多，产品的运输、仓储及维护成本也越高。
而传统的分销渠道一般需要经历由“制造商——总经销商——二层批发商——三层批发商——零售商——消费者”所组成的狭窄细长的价值链转移过程，如果价值链在传递过程中交易成本过高，而所有的交易成本都会分摊到顾客身上，则使最终的市场价格失去竞争力。
直销正是因为没有中间商的存在，使其在价格上比分销更具有优势。
另一方面，由于传统分销渠道所涉及的成员众多，区域分布很广，造成了制造商对销售价格体系控制力度的不足，经销商们常常会为了眼前利益而相互杀价、恶意竞争。
这种市场价格体系的混乱将严重扰乱市场秩序，影响产品竞争力，打击渠道成员的积极性。
（2）信息传递，是分销模式另一项先天存在的弱点，它也是由分销模式的多层次渠道所造成的。
一般而言，渠道的中间商都是相对独立的个体，它们在信息传递过程中往往不愿意与渠道的上下游企业完全共享内部信息，有时候甚至会为了个体的利益而歪曲信息。
其一方面会导致顾客的信息反馈无法准确快速的到达制造商，使厂商因为对顾客需求与市场容量产生错误的判断而蒙受损失；另一方面，制造商的渠道策略、政策以及各种促销广告等信息无法准确快速的到达渠道的下游及最终用户，大大降低了制造商的营销战略与规划的效果。