实际内控案例分析
商业银行内控案例分析
商业银行内控案例分析案例简介：商业银行作为金融机构的重要组成部分，面临着诸多风险和挑战。
为了维护金融稳定和保障客户利益，商业银行需要建立健全的内部控制体系。
本文将以某商业银行为例，对其内控案例进行分析，探讨其内控体系的构建和运行情况，旨在总结经验和教训，为其他商业银行提供参考。
案例分析：某商业银行在内控管理方面存在一些问题，主要包括风险管理不到位、内部通讯不畅、数据安全性不足以及内控培训不全面等方面。
风险管理不到位：商业银行存在未能准确评估和控制风险的问题。
例如，在审批贷款时，风险评估流程不完善，导致潜在风险未被充分考虑；在推出新产品时，未进行全面风险评估和测试，导致一些隐藏风险未能被及时发现。
这种风险管理不到位的情况，可能会导致商业银行的资产损失和声誉受损。
内部通讯不畅：在商业银行中，内部部门之间的沟通和协作非常重要。
然而，某商业银行存在内部通讯不畅的问题。
不同部门之间信息传递不及时，导致信息流通不畅、工作效率低下。
这可能会导致业务延误、决策出现偏差，严重影响到商业银行的运营效率和客户满意度。
数据安全性不足：商业银行作为储存大量敏感信息的机构，其数据安全一直是重中之重。
然而，某商业银行的数据安全性存在不足。
比如，在数据存储和传输过程中，缺乏有效的加密和防护措施，容易受到黑客攻击。
此外，内部员工对数据安全的认知不足，造成信息泄露的风险。
数据安全性不足会导致客户信息泄露，给客户带来损失，并对商业银行的声誉产生严重负面影响。
内控培训不全面：商业银行的内部控制体系需要员工具备相关知识和技能。
然而，某商业银行的内控培训存在不全面的问题。
一方面，培训内容和形式陈旧，未能及时跟上监管和市场的变化，无法很好地适应新的需求和挑战。
另一方面，培训对象和范围有限，只针对特定岗位进行培训，缺乏全员覆盖。
这可能导致员工对内控体系和要求的认知不足，影响其履行内控职责的能力。
案例总结：基于对某商业银行内控案例的分析，可以得出以下几点结论和启示：首先，商业银行应加强风险管理，建立完善的风险评估和控制机制，确保风险得到及时发现和有效应对。
内控典型案例和优秀做法
内控典型案例和优秀做法介绍在现代企业管理中，内部控制是确保企业运作符合法律法规、规范企业经营和保护企业利益的重要措施。
本文将通过分析典型案例和总结优秀做法，深入探讨内控的重要性和有效实施方法。
案例分析案例1：财务失控导致巨额亏损1.公司A在财务管理方面存在着严重的内控问题，导致造假、挪用资金等行为频发。
2.公司A的财务人员将资金从公司账户转移到个人账户，并将账目进行虚增、虚减，掩盖损失和挪用的痕迹。
3.公司A的高层管理人员对财务管理存在漫不经心的态度，没有建立起有效的内部审计和监督机制。
案例2：库存管理不善造成严重损失1.公司B在库存管理方面缺乏有效的监控机制，导致库存数量和价值无法准确把握。
2.公司B的仓库管理人员存在不正当行为，例如未及时更新库存记录、私自出售库存等。
3.公司B的高层对库存管理重要性认识不足，没有明确规定库存盘点的频次和标准。
优秀做法总结做法1：建立有效的内部控制制度1.公司应制定一套明确的内部控制制度，包括财务、人力资源、风险管理等方面。
2.内部控制制度应明确责任分工、审批流程、监督机制等，确保各个环节的规范运作。
3.公司应定期对内部控制制度进行评估和改进，确保其与企业运营风险的匹配程度。
做法2：加强内部监督和审计1.公司应建立独立的内部审计部门，对各个业务部门的运营进行监督和检查。
2.内部审计部门应定期对公司各个环节进行全面的审计，发现问题并及时采取纠正措施。
3.公司高层应建立有效的内部监督机制，对各个部门的运营情况进行定期评估和反馈。
做法3：加强员工培训和意识教育1.公司应定期组织内部培训，加强员工对内控的认识和理解。
2.培训内容应包括内部控制的重要性、常见违规行为的识别和防范等。
3.公司应建立良好的企业文化，强调道德和廉洁经营，提升员工的内控意识和自觉性。
结论内部控制在企业管理中起着至关重要的作用，能够防范风险、保护公司利益。
通过分析典型案例和总结优秀做法，我们发现建立有效的内部控制制度、加强内部监督和审计、加强员工培训和意识教育是实施内控的关键步骤。
上海家化内部控制案例分析
上海家化内部控制案例分析上海家化是一家在中国境内外都享有较高知名度的企业，但在2024年却因为内部控制不严密而引发了一起重大案件。
该案件不仅对上海家化公司造成了财务和声誉上的巨大损失，同时也对整个中国企业的内部控制体系和监管机制产生了重要影响。
案件发生的背景是，在2024年初，上海家化的一位员工突然辞职，并向公司高层举报称公司存在财务舞弊行为。
调查人员随即进入公司进行深入调查，并最终发现了大量的证据，证明公司存在着财务造假的行为。
通过调查，发现上海家化存在以下主要财务舞弊行为：第一，产生了虚假销售收入。
调查表明，公司高层为了实现业绩目标，设置了一套虚假销售订单的体系。
这些虚假的销售订单使得公司的销售收入看起来更加有吸引力，从而欺骗了投资者。
第二，进行了虚增库存。
为了提高公司的资产规模，上海家化虚增了其库存数量。
公司高层利用内部人员编造的虚假收据和出入库记录，增加了公司的账面库存量。
第三，进行了虚假资本开支。
为了将资金流向的轨迹混淆，上海家化高层通过编造虚假的资本开支项目，将公司的资金转移到了无关的项目中。
这一系列财务舞弊行为给公司带来了巨大的损失。
根据调查结果，上海家化公司因为这些舞弊行为导致净利润大幅下降，其股票价格也在短时间内暴跌。
此外，该公司的声誉也受到了极大的影响，投资者和合作伙伴对于公司的信任度也大幅降低。
造成上海家化内部控制案例的原因可以归结为以下几点：第一，公司管理层的弱效管理。
上海家化公司在财务控制方面存在管理层对操作的不重视和监督不严的情况。
公司高层出于业绩考核的需要，对于下属部门存在的违规行为视而不见，导致了财务舞弊行为的长期存在。
第二，公司内部审计和监管机制不健全。
上海家化公司的内部审计和监管机制缺乏有效的独立性和权威性。
公司的内部审计部门没有独立报告给董事会，而是直接向高层汇报，容易受到高层的干扰和压力。
第三，员工激励措施不合理。
上海家化公司存在过于强调短期业绩的激励机制，致使员工不择手段地追求业绩目标。
三鹿内部控制案例分析
目录
案件回顾
2008年9月，三鹿集团因其婴幼儿配方奶粉中掺杂致毒物质三聚氰胺被迅速推向破产的边缘，2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团破产。
控制环境
内部监督
信息交流与沟通
风险评估
控制活动
内部控制五要素
控制环境
三鹿集团的大股东享有56%的控股权，第二大股东持有43%的股权，其余1%的零散股份由小股东持有。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散，治理结构演变成内部控制。
质量效益决定s
04
03
Options
实质而不是形式决定内部控制的效果 All Kinds Contests
品牌经营决定内部控制的竞争优势 English Corner
02
战略思维决定内部控制的高度
01
启示与反思
未来展望
在财政部牵头下，我国的《企业内部控制基本规范》已于2008年6月28日颁布，并于2009年7月1日开始在上市公司范围内实施（鼓励非上市的大中型企业执行），相关的企业内部控制评价指引、应用指引的征求意见也在如火如荼地进行。 内部环境的培育问题、内部控制实施的内在动力问题更非短期可见效的活动。作为企业管理的有机组成部分，内部控制不应是空中楼阁，它应该深植于企业的日常经营管理之中。对于企业而言，如何从此次事件中汲取教训，更好地结合内部控制规范的贯彻实施来提高企业的风险应对能力和战略目标，是我们应深入思考的问题。
信息交流与沟通
在高速发展过程中，三鹿集团的企业规模不断膨胀。无法有效地管理企业，成为制约三鹿集团发展的一大问题。按食品安全法规定，食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿集团“长期隐瞒问题”，既没有积极主动地收集、处理和传递相关信息，没有及时向政府相关部门报告情况，也没有积极主动地向社会披露信息。
事业单位内控案例分析报告范文
事业单位内控案例分析报告范文一、案例背景。
咱们来聊聊[事业单位名称]这个事业单位。
这个单位规模还不小呢，承担着各种各样的社会服务和管理职能。
以前啊，他们在内部控制方面有点“小迷糊”，出现了不少问题，这些问题就像小怪兽一样，影响着单位的正常运转。
二、发现的问题。
# （一）预算管理混乱。
这个单位在预算编制的时候，就像是在玩猜数字游戏。
各个部门报预算那叫一个随意，没有深入的调研和分析，就凭感觉瞎报。
比如说，有个部门计划开展一个项目，根本没有详细计算所需的人力、物力成本，直接报了个大数。
结果呢，预算执行的时候，钱要么不够用，项目进行到一半卡壳；要么就是剩下好多，造成资金闲置浪费。
这就好比你去买菜，不知道自己要做啥菜，也不看菜价，就随便说个钱数，到时候不是菜不够吃，就是买多了烂掉。
# （二）资产管理漏洞。
单位里的资产那可是乱成一团麻。
资产登记不清，有些设备不知道去哪儿了，就像家里的钥匙，要用的时候找不着。
采购新资产的时候也很随意，没有严格的审批流程。
有一次，一个部门私自购买了一批办公用品，花了不少钱，结果买回来发现根本不实用，还和其他部门已经有的设备重复了。
这就好比你已经有了十把勺子，家里人又不商量就买了二十把，还都是那种不好用的勺子，你说气不气人？# （三）内部监督缺失。
内部监督就像个隐身人，几乎不存在。
没有专门的监督部门或者人员定期检查各项工作的合规性。
就好比一群孩子在屋子里玩，没有大人看着，那还不得乱套啊？单位里有些违规操作，比如费用报销时虚报金额，也没人发现。
这就像小偷在没人看守的仓库里偷东西，太容易得手了。
三、问题产生的原因。
# （一）意识淡薄。
单位从上到下，对内部控制的重视程度就不够。
大家都觉得这是个可有可无的东西，没有意识到内控就像大楼的根基，根基不稳，大楼随时可能倒塌。
领导没有带头强调内控的重要性，员工就更不当回事儿了，都忙着自己手头的工作，觉得内控是多此一举。
# （二）制度不完善。
虽然有一些内部控制的制度，但那制度就像破了洞的渔网，到处是漏洞。
内控蚂蚁搬家案例分析
内控蚂蚁搬家案例分析案例名称：内控蚂蚁搬家案例分析案例背景：内控是指企业或组织为保障其经营管理活动的规范性、合规性、效率性以及资产安全性而实施的各种管理措施和方法，是企业内部管理的重要手段。
在现代企业管理中，内控已经成为保障企业稳定运行的必要手段。
蚂蚁搬家是一家提供搬家服务的公司，由于其业务规模不断扩大，内部管理出现了一些问题，例如人员管理、业务流程管理等方面的问题，导致公司的业务效率和服务质量下降。
为了解决这些问题，蚂蚁搬家实施了一系列内控措施，提高了公司内部管理水平。
案例分析：1. 人员管理方面蚂蚁搬家在人员管理方面，制定了一系列规范性文件和流程，明确员工职责和工作流程。
在员工招聘、考核、晋升等方面，都制定了相应的规定，保证员工素质和工作能力。
同时，公司还建立了员工考核和奖励制度，激励员工的工作积极性和创造性。
2. 业务流程管理方面蚂蚁搬家对业务流程进行了全面规划和优化，建立了一套科学、规范的业务流程管理制度。
公司制定了搬家服务标准、服务流程等，确保服务质量和效率。
此外，公司还建立了信息系统，实现了业务流程的数字化管理，提高了业务处理效率。
3. 内部监控方面蚂蚁搬家建立了内部控制机制，实行内部监控。
公司成立了内控部门，负责制定内部控制规程和标准，进行内部控制检查和监督。
此外，公司还实施了财务管理、合规审计等措施，加强了内部控制。
案例启示：内控对于企业的稳定运行和发展至关重要，尤其对于服务行业的企业更为重要。
企业应该建立完善的内控机制，制定相应的规章制度，明确员工职责和工作流程，建立业务流程管理制度，加强内部监控，保证企业稳定运行。
内部控制案例分析——以G公司为例
内部控制案例分析——以G公司为例引言：内部控制是一种管理机制，用于帮助企业有效管理和保护资产，确保财务报告的准确性和可靠性。
它对企业的经营风险、财务风险以及合规风险进行识别、评估和管理。
本文通过以G公司为例，对其内部控制进行案例分析，以探讨内部控制的重要性、现存问题以及改进建议，旨在为其他企业提供有益的借鉴和启示。
一、G公司内部控制概述G公司是一家大型制造业企业，主要生产和销售消费品。
为了规范经营行为，保护企业资产，G公司建立了一套完整的内部控制制度，并通过内部审计部门进行监督和检查。
G公司内部控制流程主要包括风险识别、风险评估、内控目标设立、内控措施制定、内控执行和内部监督。
二、现存问题分析1. 风险识别和风险评估不完善G公司在风险识别和风险评估方面存在一定的不足。
首先，G公司没有建立全面的风险识别机制，导致某些风险无法及时识别和管理。
其次，G公司的风险评估缺乏深度，只是简单地对风险进行定性评估，没有进行量化分析，难以准确估计潜在风险的严重程度。
2. 内控目标设立不具体G公司的内控目标制定不够具体，存在模糊性。
对于每个内部控制目标，没有设定明确的指标和标准，缺乏可操作性。
这导致了内控执行的难度，使内控的效果无法得到有效的量化和评估。
3. 内控措施制定不完备G公司在内控措施制定方面存在一些不完备的问题。
首先，部分员工对内部控制制度的具体内容不熟悉，缺乏培训和引导，导致内控措施的执行效果有限。
其次，G公司在内部控制制度制定时未考虑到新技术的应用和信息系统的改进，导致内部控制措施与实际操作存在脱节。
4. 内控执行和内部监督不到位G公司的内控执行和内部监督存在一定的不到位问题。
内控执行方面，一些员工对内部控制制度敷衍了事，导致内控制度的执行效果不理想。
内部监督方面，G公司内部审计部门的人力和资源相对不足，无法对全面的内部控制情况进行监督和检查。
三、改进建议1. 加强风险识别和风险评估G公司应建立完善的风险识别机制和风险评估体系，在业务的各个环节中充分识别和评估潜在的风险。
内部控制案例分析
内部控制案例分析
内控要点：治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督；决策、执行和监督相互分离，形成制衡;不相容职务分离控制；授权审批权限范围、审批程序和相应责任清晰。
风险提示：权责分配不合理，职能交叉或缺失；缺乏科学决策、良性运行机制；职责或流程不清晰、不明确；缺乏明确的发展战略；制度缺失或制度不适宜，长期未修订；不相容职责未分离等。
案例1：未制定“三重一大”决策事项清单，权责分配不清。
某公司下属单位未制定“三重一大”决策事项清单，决策事项不清。
案例2：战略规划关键要素缺乏。
某公司战略规划未对公司现有市场竞争情况进行分析，未对未来如何发展各项业务，公司现有资源如何配置进行论述，战略实施路径不明确。
案例3：制度缺失或不适宜，长期未修订。
某公司多项制度系2017年之前制订，随着业务变化，经营战略调整，公司职能部门几经优化整合，部分制度已不适合现有的业务体系，与职能部门职责不符合，有些制度已不执行。
公司未对制度梳理修订，存在无据可依、无章可循的风险。
案例4：制度不完善，职责不明确。
某公司销售管理制度不完善，对客户信用管理未规定审批权限。
赊销合同签订之前，客户的信用风险由销售业务员自行判断。
赊销客户未按时回款时，没有及时收紧信用额度，仍照常赊销，货款积欠较大。
案例5：不相容职责未分离，易产生舞弊风险。
公章和法人代表私章由同一人保管。
某公司公章和法人代表私章均由办公室同一人保管，不相容职责未有效分离，同时保管此两类印章可以公司名义对外签订协议，存在较大风险。
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某水泥公司销售流程分析--内审实务中的一个真实案例一、背景资料水泥公司脱胎于20世纪60年代德国政府援建项目，80年代中期进行过一次技术改造，2003年恢复重建，2004年5月水泥公司正式投入生产，设计生产能力为年产22万吨水泥熟料，主要生产设备使用寿命为20年。
水泥公司设立董事会，日常管理采用总经理负责制，管理部门包括技术部、人事部、办公室、财务部、后勤供给部，生产部门包括烧成车间、粉磨车间、电气车间、设备部门、矿山部门、试验室，销售部门包括商务部、包装车间，共计13个部门，在职职工316人。
水泥公司的产品为国标（GB175-2007）425#普通硅酸盐水泥，从原料到成品主要分为生料、熟料、水泥三个步骤，主要工艺可以概括为“两磨一烧”。
目前该国每年水泥需求不低于40万吨，并在不断增长，预计未来10年将达到80万吨，而该水泥公司是该国唯一的水泥生产企业，市场占有率达25%。
为稳定供求关系，维护市场秩序，政府采取了限价措施，水泥公司无产品定价权。
二、2010年以来生产销售情况分析2010年2011年2012年1-6月合计期初水泥存货(吨) 8,923.71 9,282.75 7,759.76 -本期生产(吨) 57,741.09 90,771.91 36,323.80 184,836.80本期销售(吨) 57,382.05 92,294.90 43,096.00 192,772.95期末水泥存货(吨) 9,282.75 7,759.76 987.56 -平均售价(当地币/吨) 105,181.31 102,135.60 105,273.70 -平均成本(当地币/吨) 80,971.49 78,414.45 79,390.21 -主营业务收入(当地币) 6,035,519,350.00 9,426,595,096.00 4,536,875,300.00 19,998,989,746.00 主营业务成本(当地币) 4,646,310,069.47 7,237,254,277.81 3,421,400,383.48 15,304,964,730.762010年以来水泥公司累计生产水泥18.48万吨，累计销售19.28万吨，实现主营业务收入近200亿当地币，售价基本稳定在10.50万当地币左右。
经成本形态分析，销售成本中人工费用、固定资产折旧基本属于固定费用，年发生额维持在11亿当地币左右；单位成本中原材料及其相关的费用、水电等辅助生产费用、维修费用基本属于变动成本，单位变动成本约为6.50万当地币；按照目前的售价、固定成本、单位变动成本计算，在不考虑期间费用的前提下水泥公司的盈亏平衡点为年销售水泥2.75万吨。
水泥公司的销售费用主要为水泥的运输费用，与销量直接相关，约占销售额的4%；管理费用基本属于固定费用，年发生额在5.10亿当地币左右；财务费用波动较大，暂以0.1亿当地币计算，包括期间费用水泥公司的盈亏平衡点为年销售水泥4.53万吨。
三、模型分析1、波特五种竞争力分析模型●竞争对手目前市场上的产品品牌有八个，除该水泥公司产品外，全部为进口产品，分为两种类型，直接进口成品和进口熟料、再加工成品。
优势：明显的成本领先优势。
劣势：产品品种单一；受制于设备原因，遭遇产能瓶颈。
●新进入者政府有意新建3个水泥厂，目前正在进行可行性论证。
优势：上下游一体化已经完成，水泥公司拥有矿山一座，用于开采水泥原料，适于做为水泥原料的矿山属于稀缺资源；水泥公司已设立了多个销售网点，形成了成熟的销售渠道。
劣势：新建水泥厂的设备、技术的后发优势，一旦建成、投产将很快达到生产规模，对供求关系造成重大影响。
●顾客由于产品供不应求，同时顾客的集中度不高，因此顾客的谈判能力很弱。
●供应商水泥公司原料基本可以自给。
由于采用重油回转窑烧制工艺，主要供应商为重油供应商。
受制于资源有限，国家对油料同样采取了限价措施，5家供应商价格基本一致，水泥公司基本没有与之谈判的能力。
●替代产品无优势Strength 弱点Weakness机会Opportunity政府致力于国家经济建设，提高人民生活水平，GDP增长率一直居该地区之首，2009年国内生产总值首次超过100亿美元，经济进入相对高速发展阶段，国内基础设施建设力度日益加大，各种大型工程项目陆续上马，带动了市场对水泥的需求。
已形成完善的供应、生产、销售体系，产品质量过硬，口碑良好，供不应求，对比竞争对手成本优势明显。
许多设备过于陈旧、严重老化，加之生产环境恶劣，生产线的可靠性和稳定性已存在一定风险，因此无法达到设计产能，无力继续拓展市场。
公司已制订技术升级改造计划，并将于2013年落实。
威胁Threat政府有意新建3个水泥厂；该国路网建设将于2015年竣工，届时进口水泥转运成本有望大幅降低；重油供给紧张会进一步加剧。
随着运输条件的改善，公司将进一步扩大销售网点，拓展销售网络；利用技术升级改造的契机，新建储油设施，增大储油量，逐渐缩短因停油造成的生产被迫中断的周期。
技术升级改造立项报告已经董事会审批，将通过新建一条日产1000吨的熟料生产线，使水泥产能提高到年产30万吨。
设计图纸已提交，项目承建商的招标工作将于年内完成。
四、目前的销售流程及相关岗位职责●水泥公司目前主要采取批发和零售两个销售渠道，零售业务流程如下：客户将现金货款交收款窗口，领取收据和发票（一式三联中的客户联），在销售窗口凭发票领取水泥提货单（一式两联中的客户联），成品仓库管理人员审验提货单无误后登记台账、组织水泥装车，客户离开厂区时由保安人员审验提货单，清点水泥数量，清点无误后放行并将提货单交回销售窗口。
批发业务流程如下：在水泥发运前，客户将水泥货款存至水泥公司各销售点账户，销售部开具发票，凭发票客户到火车站自行提货，从厂区运至各车站的铁路运费由水泥公司负担，装卸费用由客户自行承担。
●相关岗位职责1收银员（现金出纳）。
负责收取现金，通过验钞机鉴别真伪；开具现金收据和销售发票，单据上加盖现金收讫章；负责每日登记现金日记帐，并进行账实核对；负责现金收据和销售发票记账联的整理并及时交主管会计；负责根据存量限额规定将现金缴存银行。
2销售专员。
负责审验销售发票客户联，据此开具提货单，提货单应注明提货人姓名，提货数量，单价，总价等相关信息；负责收回提货单客户联的管理工作，对于已付款未全部提货情况进行单独登记；及时将已完成提货单交主管会计；每日汇总当日销售情况并上报商务部。
3发货专员。
负责核对提货单客户联，确认无误后开始发货；单笔提货单超过100吨以上的在发货前应该向开单人员确认；在客户提货后，双方对发货数量确认无误，发货专员在提货单上加盖“已付货”章，客户在提货单上签字确认已提货；凭已确认的提货单，发货专员登记出库台账，记录提货人姓名，实际出库数量，提单号等信息；每日汇总出库情况并上报商务部。
4安保员。
负责核对已确认的提货单客户联，清点实际发货数量；清点无误，收回提货单客户联并交销售专员，放行客户；清点有误，与发货专员取得联系，将客户退回上一流程。
●特别业务流程全额付款多次提货。
销售专员对这种情况进行单独登记，详细记录提货人姓名、付款额、已提货数量、未提货数量、提货单号、销售发票号等信息；客户凭销售发票再次提货时，销售专员审验提货人身份证明、销售发票，审验无误根据客户实际提货量开具提货单；发货及清点、收回提货单的流程与正常销售一致。
五、目前执行的相关内控制度为实现规范化管理，经当地劳动局审批，水泥公司制定了《劳动纪律-人事管理制度》，全体员工均按照《岗位管理规定》和《薪酬管理规定》定岗定薪，水泥公司制定了《生产管理制度》、《销售管理办法》，明确了生产、销售各个环节的流程控制。
六、目前执行的会计政策会计年度为1月1日至12月31日，会计本位币为当地币。
会计计量方法为历史成本法。
固定资产采用直线法在其预计使用年限内计提折旧。
存货的初始成本由使该存货达到可使用状态之前所发生的所有成本构成；确定存货的期末价值采用永续盘存制；存货出库的核算方法为加权平均法。
收入确认原则是以商品所有权的转移来确认商品销售收入。
成本核算方法为平行结转分步法。
年度财务报表分为资产负债表、利润表、现金流量表和其他附表。
七、控制目标分析●帮助企业针对目标市场，有效率、有效果的进行销售与收款业务●保护企业相关资产的安全性●保证销售与收款遵循企业内部相关规章制度●保证销售与收款财务信息的可靠及时性由于销售价格的限制及销量的瓶颈，水泥公司销售与收款业务控制的目标主要集中于后三项。
八、风险分析●销售政策和策略不当，市场预测不准确等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。
●客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不利等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。
●销售过程中存在的舞弊行为，可能导致企业利益受损。
水泥公司目前不存在销售不畅的问题。
因以前年度使用票据结算曾被骗，水泥公司已改为最为稳妥的结算方式，只有收到现金或银行存款入帐后才能发货。
面对的主要风险应为销售过程中存在的舞弊行为。
九、控制诊断1、控制载体分析●什么是控制载体为了保护资产安全，经济、有效地利用资源，保证遵循政策、计划、法规，保证信息资源的可靠性和完整性，实现企业目标，使业务活动正常进行，能够体现并印证内部管理控制程序的各种信息资料。
●水泥公司销售流程中的控制载体有哪些内部载体：现金日记帐、销售明细账、提货单、销售报表、出库台账、出库报表。
内部载体有闭合流程，已恰当的反映和保存。
外部载体：现金收据、销售发票。
外部载体有制约和监控流程，已分别提交客户和内部控制系统。
●是否起到了控制作用A.发票，是指经济活动中由出售方向购买方签发的文本，内容包括向购买者提供产品或服务的名称、质量、协议价格等，代表了凝结于产品或服务中的价值与风险的全部转移。
水泥公司开具发票在前，发货在后，使得开票流程未能起到控制作用。
B.各控制载体均为纸制单据，存在仿制、篡改的可能。
C.提货单的设计存在瑕疵，出库专员登记出库台账无原始记录做为备查依据。
2、控制流程分析●全面性缺乏销售退回的流程控制，流程设计上存在漏洞；正常销售的控制流程是建立在授权委托和相互制约的基础上的，对于全额付款多次提货的控制，无特别审批流程。
●应对舞弊的能力A.个体舞弊行为收银员与外部人员勾结，虚构销售发票，骗取提货单，进而骗取货物，可能实现，控制失效；销售专员与外部人员勾结，虚构提货单，骗取货物，可能实现，控制失效；发货专员与外部人员勾结，虚构提货单，骗取货物，由于提货单的闭合流程，将返回销售专员，故不可能实现，控制有效。
在流程中收银员是对资金流的控制；销售专员和发货专员是对实物流的控制。
资金流与实物流缺乏有效的核对和印证，信息缺乏沟通。