浅谈比亚迪的企业战略管理

“山寨”如何筑成“罗马”------浅谈比亚迪的企业战略管理摘要：如何在成长中选择正确的企业战略是我国企业最为关心的问题，企业只有选择了正确的企业战略才能得到长足的发展并获得成功。

本文以此为出发点，通过分析比亚迪的企业战略管理及其面临的挑战，进而提出符合比亚迪今后发展需求的战略调整。

关键词：比亚迪企业战略成本领先战略调整正文：“山寨”是近两年来红遍大街小巷的热门词汇。

追根溯源,“山寨”的本意是指脱离了政府控制的强盗据点。

而如今,“山寨”现象却引发诸多的争议。

中国文化中的创新本性以及中国市场所创造的巨大机遇,为“山寨”企业提供了成长的土壤。

的确有许多“山寨”产品因仿制或者盗版侵犯了其他企业的知识产权,但是“山寨”不应仅是低成本仿冒产品的代名词。

它们中的一些佼佼者,如比亚迪、天宇朗通等,嗅觉灵敏,勇于创新,并且敢于冒险。

当到了一定的阶段,它们便会迅速地往价值链上游转移,并培养核心竞争力,实现从模仿创新到自主创新的飞跃,以至于脱颖而出。

这也反映出了中国企业摆脱传统智慧、通过创新培养竞争优势的新趋势。

大多“山寨”企业如雨后春笋般大规模地出现,却“朝生暮死”,生命周期短暂。

但是,其中的一些却非常成功地存活下来,甚至成为了行业中的领先者,成功建成了“罗马”。

这些成功转型的“山寨”企业常常表现出一些共同的特征,尤其是在以下三方面：1深刻理解本地市场成功进入市场并迅速建立稳固市场地位的“山寨”企业,都曾经对当地的市场需求做过深入的了解和调研,弄清楚了竞争企业竞争优势的根源,然后迅速寻找和把握被竞争对手忽略掉的,或是竞争对手无力应付的机遇。

它们通常会培养反应迅速、具备韧性的业务模式。

这些模式通常具备以下几个特征:①迅速、频繁地推出新的产品和服务,顺应最新的市场趋势和消费倾向;②使企业更加本土化、低成本并保持韧性;③创新销售渠道和销售战略,最大化地接近目标消费者;④最重要的,是在企业部建立一个“实验-学习-应用”的高效循环模式。

此外, 它们还擅长大幅度地提高产量、扩大业务,发展企业的战略性核心竞争力,并在随后提高市场准入门槛。

成功的“山寨”企业一个惯常的做法是一开始着眼于低端的大众市场，这个时候它们往往会通过大规模的销售来获得市场, 然后通过培养在当地的区域优势,比如成本控制、定价以及提高供应链的连贯性,或与行业合作伙伴理顺关系、加强合作等方式,提高市场准入门槛。

2升级核心能力, 往价值链上游转移通过靠模仿起家之后,成功的“山寨”企业可以非常迅速地获得专业技术,尤其是在研发和新产品设计方面。

接下来,它们会开始注重开发有附加值的产品或服务,让自己的产品变得与众不同,稳固并且扩大消费者群体。

通过往价值链的上游转移并升级品牌形象的战略举措,这些企业开始逐渐摆脱原来的“山寨”模式。

有一些企业甚至发展成为了行业的引领者,引领新一波的产品和技术发展,比如天宇朗通和比亚迪。

3、投资未来很多“山寨”企业一开始着眼于S型曲线上的成熟市场部分, 因为这部分的市场准入门槛更低一些;由于存在着巨大的消费者需求,这部分的市场也允许更多的参与者加入。

在这块市场领域里, 它们能够使用“破坏性战术”来打压竞争对手。

但是一旦站稳了脚跟,它们便会未雨绸缪,将目光转移到更远的地方。

也就是说, 优秀的山寨企业一直在不断地积极寻找下一个“蓝海”—一个可以在现有市场结束生命周期之前为它们提供增长机会的新市场。

一、比亚迪公司简介比亚迪股份是一家具有民营企业背景的上市公司和市高新技术企业，目前为全球第二大二次电池生产商（其中镍电池全球第一，锂电池全球第二）。

从1995年到2007年，比亚迪由20人发展到10万余人，由资产250万成长为市值300亿的上市公司，集团连续13年实现了100%的跨越式增长，2003年比亚迪以制造业基因携带者、世界OEM冠军的身份横跨行业，成功进军汽车产业，并创造了汽车产业年增长500%的业界传奇。

目前，比亚迪主攻汽车, 遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，矢志打造真正物美价廉的国民用车，产品的设计既汲取国际潮流的先进理念，又符合中国文化的审美观念。

比亚迪的服务理念：用心、专心、诚心、细心、真心二、比亚迪的企业战略（一）比亚迪的基本竞争战略———成本领先战略王传福创办的比亚迪，成就了一个中国出口企业的传奇：8年时间，销售达到了二十多亿人民币，员工总数超过两万人，并在成功上市。

迄今为止，比亚迪的生产规模已经超过松下、东芝和索尼，和三洋的差距正不断缩小。

回顾这些战绩，王传福认为最重要的一点是，比亚迪奉行了独特的成本领先策略。

1、低成本的生产线以锂电池为例，日本产商用的是全自动化生产线、全干燥环境生产，比亚迪通过不断地摸索，开发出半干燥环境生产的工艺，他们把日本人整条生产线分解成辅助、制片、卷绕、激光焊、注液、检测分容和包装7个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，使用大量的人工代替昂贵的机器。

一条日产 10 万只锂电池的生产线，比亚迪使用 2000 个工人，但是他们设备的投资只有 5000 万人民币；而日本人虽然只需要大约 200 个工人，但他们的设备投资却高达一亿美元。

因此，分摊到每块电池上的设备折旧费和人工费用就大不一样，比亚迪每块电池这两部分的费用总共只有一块钱左右，日本人则达到五六块，而每块电池的原材料成本大家基本相同，比亚迪的成本优势一目了然。

比亚迪用人工代替机器还带来另一个更大的好处，由于日本人的每一条生产线只能生产一种规格的电池，要生产新型号的电池只有重新投资建新的生产线，而比亚迪只要稍微改变几个工序、对员工稍作培训即可实现，这使得比亚迪在接受不同用户的不同订单的时候，具有明显的优越性。

因此，比亚迪锂电池的产品型号是世界上最多的。

低成本、灵活性以及较高的产品品质，成就了比亚迪很强的综合竞争力。

2001 年，比亚迪成了市场竞争中最大的赢家，锂电池市场份额排名一下子从第八上升到第四，而镍镉和镍氢更是上升到了第二和第三。

【1】比亚迪对自身产品的定位非常清晰，跟行业的领先者，如索尼、松下等比起来，比亚迪的价格极具竞争力；而跟国同行比起来，比亚迪具有更稳定的质量。

如下图所示：2、靠研发降成本比亚迪看似落后的手工模式，不仅使成本降低，更难能可贵的是，产品质量丝毫不逊色于日本同行。

这和比亚迪在技术上的积累和对研发的重视密不可分。

应该说，比亚迪的起步不算太低。

王传福大学开始接触电池，研究生的课题是电池，毕业后在有色金属研究院的工作重心还是电池。

1995年比亚迪成立之前，王传福对电池领域已经有了多年的研究，并在一电池公司担任了两年的总经理。

在创业之初，他又幸运地得到了数百万元的投资。

这些积累无疑是比亚迪迅速腾飞的前提。

节省成本有各种策略：或是提高管理效益，或是控制开支，或者通过研发。

王传福不认可很多企业仅靠"抠门"的成本控制策略，他认为企业更应依赖研发，以领先的工艺或替代材料来降低成本。

他举了一个例子。

生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格高达每吨14万元，如果改用镀镍片则每吨只需一万元，但品质会受影响。

比亚迪的研发中心专门改造电池溶液的化学成分，使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进镍原料，月花费从500-600万元降至区区几十万元。

还有，经研发改进后的比亚迪电池生产工艺流程简短有效，更容易操控。

为了寻求新工艺，比亚迪甚至和上游材料供应商共同研发，共同制定降低成本的方案。

如镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果选用性能较好的钴，成本非常之高。

比亚迪与一公司合作，找出国外钴的品质差距，制定了提高国产钴品质的办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本下降40%。

由于负极材料应用极广，比亚迪仅此一项，一年就可以节省数千万元。

自身强大的研发实力是比亚迪领先其他同行的根本。

公司目前拥有研发人员两百余人，下属设备齐全的电池材料研究中心、电池技术研究中心和新产品开发部门。

公司在欧洲、美国、日本、国、、等地设立了研发机构。

靠研发节省成本，是比亚迪的一大成功实践。

（二）洞察市场，实施多元化战略蓄电池产业毕竟空间很小，在取得了一连串辉煌之后， 2003 年比亚迪公司以 2.69 亿元人民币收购了川汽车 77% 的股份。

比亚迪控股川主要目的是通过收购小型车企业，开发电动车电池，欲以此入股国一家电动车制造厂，并配合该公司开发电动车二次充电电池。

三、比亚迪目前面临的挑战（一）电动车的研究和开发投入大中国社会科学院英研究员认为：“电动车的研究和开发需要很大的投入，单靠企业自己的力量恐怕很难承担。

”而有关专家估计，中国在电动车开发上至少需要投入10 亿元人民币才能开发出洁净新能源轿车样品，而全面投产则需要投入100 亿元以上人民币。

显然，这对于中国并不强大的汽车工业而言是一笔奢侈的花费。

（二）系统不配套电动汽车的真正发展，障碍主要是需要系统配套，需要有充电站，还有电力公司的电价配套政策，整个社会需要引入政府机制的推动，这是一个系统性问题，而且还要看石油及其他替代能源的发展趋势。

尽管纯电动是终极目标，是比亚迪未来的蓝海，但目前来说这还是一块不确定性很高的市场。

【2】（三）法制不健全更要命的是，目前我国在电动汽车方面的法规还是一片空白，电动汽车甚至连目录都上不了。

上不了目录，等于拿不了“准生证”，对电动汽车的批量生产所造成的阻碍可想而知。

尽管比亚迪公司正在积极活动，与包括国家发改委在的政府部门探讨制订电动汽车方面的法规政策，但一部传统汽车产业政策的出台尚且花了好几年，更何况是目前尚且一片空白的电动汽车？（四）销售网络不健全，配套严重不足比亚迪汽车的另一个致命弱点来自营销方面。

比亚迪过去生产电池，是与消费者有关，但又不是消费者直接购买的非完整意义上的工业品，客户很集中，就是摩托罗拉、爱立信等手机和笔记本电脑生产厂商，老总亲自出马搞掂一个客户就够比亚迪忙活一年甚至几年了。

因此，比亚迪做电池强调的是产品的质量和价格，至于营销没有太多的讲究。

而汽车与电池完全不一样，汽车属于大宗耐用消费品，除了产品质量和价格外，还非常讲究品牌文化、营销手段和技巧。

这方面比亚迪是一片空白。

如何快速地在全国建立起自己的营销队伍和营销网络，转变营销思路，是摆在比亚迪面前的一大挑战。

另外，汽车生产是一项系统工程，它牵涉方方面面，生产出来了还要卖得出去，卖出去了还要有健全的售后网络和优质的售后服务。

面对消费者越来越苛刻的要求，比亚迪是否有足够的思想准备与资金、技术的实力？面对微型轿车的淘汰，电动汽车的难关，配套企业的不足，销售网络的缺失，人们都为比亚迪捏着一把汗：不要汽车没造好，“全球充电电池业第一”的梦想也因此而饱受牵制。

四、比亚迪公司企业战略调整（一）优化供应链管理【3】虽说比亚迪实施自主研发成长战略提高了公司的成本控制能力。