搭班子、定战略、带队伍
搭班子、定战略、带队伍
领导三要素 搭班ຫໍສະໝຸດ 定战略 带队伍一、搭班子
什么是班子？——直接向一把手汇报工作的
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一把手和班子的关系 • 一把手做决策：全局思考、定战略 • 班子分工负责执行：站在全局思考、是分管领域最高负责人
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班子成员需要什么素质？ • 三大素质：志存高远、心力强大、心胸宽广 • 两大能力：战略能力、学习能力
• 带队伍要依靠文化——团队文化、企业文化
三、带队伍
如何建队伍？—— 选对人最重要 • 请行家介绍同行 • 亲自见 • 履历调查不可省，不诚实不实事求是不可用 • 宽进严转
•
如何带队伍？ • 建立共同的基本纪律，做到令行禁止 • 建立共同的愿景——使命价值观 • 践行共同的方法论 • 建立组织架构和汇报体系
事有专岗，岗有专人，人有专才，才有KPI 部门必须根据业务特点和经营重心设置
合并同类型 明确部门性质 销售优先
•
为什么建班子？
• 选择对的人——避免一把手冲动和独断——分工协作——培养接班人
•
如何建班子？ • 定核心——选对人——塑文化——建机制(核心是沟通机制和决策机制)
二、定战略
什么是战略？——目标、打法、资源、激励
•
定战略为什么重要？ • 想击中目标必须瞄准了打 • 瞄准打的过程中，需要明确做什么、不该做什么
拉卡拉公司四步
目标 - 打法 - 资源 - 激励
二、定战略
执行战略 • 不可轻易调整
• 决心坚定
• 执行过程中，及时复盘，检测是否偏离让打法更精准
三、带队伍
公司管理三阶段 • 亲力亲为 • 身先士卒 • 保驾护航
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团队管理的三要素
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
<四>完善绩效考核和鼓励机制
1、绩效考核
●结 果
考核成果首先与他当季旳奖励有关 与能否被提职有关 与工薪定级、晋级有关
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
<三>建立完善旳规章制度体系
2、怎样落实制度：
执行制度三原则：
有制度且制度合理，坚决照办 有制度但有不合理之处，提出修改提议： 没有制度，以工作准则把握；
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
<四>完善绩效考核和鼓励机制
●
绩效考核
● 鼓励机制
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提升管理水平 共创连续发展
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
<四>完善绩效考核和鼓励机制
1、绩效考核
●方 式
联想电脑企业绩效考核分为季度和年度考核，一般先由 被考核人自己先根据岗位职责和目旳，先写出述职报告 并进行自我评价，将述职报告交给上级考核人；
考核人根据被评人旳述职并参照与其有工作关系旳部门 和人员旳意见后，然后按照十个考核等级拟定考核成果；
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提升管理水平 共创连续发展
<一>有无班子旳区别
一、建班子
3、有班子，才干够带队伍，培养出多级干部梯队，事 业后继有人，形成团结向上旳企业文化气氛；没有班 子，易滋长封建家长作风，缺乏凝聚力，缺乏团队精 神； 4、有班子，大家才干够不断地相互学习交流，取长补 短，完善提升自我；没有班子，经常轻易固步自封； 当然，有无班子还能够举出诸多不同之处，从而也进 一步阐明建班子旳主要性。
伟大领导人的管理三要素
伟大领导人的管理三要素领导者最重要的工作：
1、柳传志的管理三要素：搭班子定战略带队伍。
2、毛泽东：当政治路线确定之后，干部就是决定因素。
一、思想统一
1、文化、价值观、愿景：有共同的根，这是力量的源泉。
2、共同目标：共同的才会心连心。
3、感情深度链接：融化彼此感情。
二、管理动作
1、机制，如何彻底激发人的动力，对人性的细微之处深度洞察。
2、制度，保证动力的纯粹，让人性正向释放。
3、流程，让这一切最优化的运行。
三、技能提升
1、训练方案：整体框架。
2、标准动作：具体技法点；怎么做，做到什么程度。
搭班子的重要性
有名的三个管理要素是：搭班子、定战略、带队伍。
在制定计划之前，要
有一群志同道合、志同道合的人，这样，他们就能根据自己的特点，制定出最
适合自己的策略。
首先要搭建一个班子，说明搭班子的重要性，强调人文主义，首先要找到一群有共同兴趣的人，再根据他们的共同理想来制定策略。
搭班子的重要性不言而喻，第一，一个好的班子可以取代领袖的个人决定，而不是个人的决定。
其次，在目前的情况下，一些私营企业对于企业的领导非
常的依赖，一旦有人上任，企业就会立刻运转，如果你离开了，那么企业就会
立刻停业，这对于企业家们来说，无疑是一件很爽的事情，但是对于企业来说，这样的制度并不是一件好事。
一个好的班子，可以通过制度来降低对个体创业
者的依赖。
企业管理的四步曲：定战略、搭班子、带团队、抓过程
企业管理的四步曲：定战略、搭班子、带团队、抓过程企业管理的四步曲：定战略、搭班子、带团队、抓过程营销教父联想老总柳传志的企业管理经验：定战略、搭班子、带团队、抓过程同样CEO作为一个企业的最高执行官，要做的事情多而且繁杂，对其职责不同的人有不同的期望和认识。
就本人的体会，定战略、搭班子、带团队、抓过程是CEO最主要的四大工作职责。
一、战略决定成败。
前几年，有一本很流行的管理理论：细节决定成败。
这话说的也不假，天下成大事者，莫不注重细节。
细节对成败的影响不容置疑，但其重要性远远还达不到决定成败的程度。
决定成败的只能是战略。
战略是方向，它决定你所做事情的对与错，细节只存在于管理执行当中，决定的只是多与少、快与慢问题。
细节抓的怎么样，直接影响着实现战略目标的快慢，盈利的多少。
所以，我始终坚持战略也只有战略才决定企业的成败。
所以，CEO最核心的工作就是制定正确、清晰、切实可行的战略。
当然，CEO不是制定战略的唯一者。
根据现代公司治理结构对决策执行的分工，企业发展战略的制定决策权在董事会乃至股东会。
尽管如此，CEO在战略制定中仍扮演着不可替代的角色，主要表现为：战略方案的提议权、战略决策中的影响力、战略实施中的关键性。
对于公司的发展走向、战略实现路径、战略实现的可能性与可操作性最清楚地莫过于CEO了。
所以，在制定公司战略过程中，不要说把CEO 排斥在外，就是CEO参与得不够积极、不够密切，对战略质量的影响也是很大的。
在战略确定后，CEO领导的执行系统对战略的实施起着决定性的作用。
所以，参与战略的制定，并付诸实施是CEO最重要的一项工作。
二、班子至关重要战略确定以后，干部就是决定作用。
CEO能否实现董事会下达给自己的目标任务，CEO班子所起的作用至关重要。
班子成员的人数、知识结构、能力结构、个性搭配要综合考虑。
经理班子要和而不同，特别是在研究工作的时候，CEO要营造一个大家畅所欲言的氛围，要鼓励大家发表不同意见，而不要简单地将不同的声音看做反对意见。
战略简3样：建班子、定战略、带队伍
点一 点做 ， 水煮 青 蛙 ， 些 企 业也可 温 有
以 存 活 ｌ年 。 ０
联 想早 期 从中科 院 计 算所 投 资２ 万 赚得 盆满 钵溢 。 Ｏ ” 刨办 时 ， 际上 电脑 的 产业 已经 趋 于 成 国 “ 我 觉 得 ， 他 人 做 的 发 财事 我 但 其
熟 。国家 只 能通 过 关税 政 策保 护 国内 出 们 没做 ， 不用感 到遗 憾 ， 是如 果 自己既 但 现萌 芽 的Ｉ Ｔ产业 ， 联 想 从 研 究 电啮 成 定的 事情 没做 ， 们应该 感到遗 憾 。 但 我 这就 本人手 ， 速 切 人 产品 市场 。“ 们 没有 是企 业成 长过 程 中的 ‘ 杂物 ’ ” 迅 我 心无 。 正是
面， 第一 个 是运 作层面 的 ， 另一 个 是 管理 基础 层面 的。“ 何一 个企 业 运作层面 的 任
管 理是繁 杂 而多样 的 ， 包括 采 购 、 研发 、 生 产、 售 、服务 等 多个方 面 。 销 但管 理 有 个三部 曲： 班子、 战略 、 队伍 ， 是 建 定 带 这 中小企 业刨业 成功 的三 个要素 。 ”柳传 志 开玩 笑说 ，“ 果不 研 究 企业 战 略 ， 慢 如 慢
这位 中国Ｉ Ｔ界的 创 业鼻 祖对 在 场的
惑 。 传志 首次 披 露说 ， 柳 曾经 民生 银行 刚 中小 企业 管 理者 授道 说 ：“ 建班 子、定战
带 创立 的时候 ， 有人 来找 他投 资 参股 ， 拒 略、 队伍 是最 朴 实的 管理 之 道 。自己做 他 绝了； 后来 房地 产 产业 瞬 间崛 起 ， 有人 建 企 业 的 时 候 ， 有 人站 出来 想 ， 怎 么 要 想 议 他 投 资成 立 房 地 产 的 子 公 司 ， 仍 然 做 。 渐形成 好 的班 子， 起去 想 ， 他 渐 一 一起 选 择拒 绝 。 柳传 志 略 带苦 笑地 说 ：“ 有 去 做 才能 成功创 业 。 我 ”
团队管理技巧读后感
团队管理技巧读后感团队管理技巧读后感1联想集团创始人柳传志说，做企业就是：搭班子，定战略，带队伍。
把经营公司的本质言简意赅的表达出来了，搭班子就是建立团队，领导人要有从一个人到十个人的能力。
带队伍就是经营团队，让团队发挥应该有的价值。
但往往在带团队中就会出现各种各样的问题。
部门员工没走团队意识，各自为战，甚至明争暗斗；员工工作起来没走激情，死气沉沉；员工没走目标感，做到哪是哪；员工责任心台差，执行力不强等等。
当一个团队出现一些问题和失误时，原因可能是出在管理者身上，也可能是出在员工身上。
但归根结底，问题的症结还是在于团队没有形成良性、高效、畅通的管理机制！作为一名团队管理者，你的主要任务是什么呢？管理这项工作看似细碎而烦琐，但实际上无非就是发现人才、培养人才、激励人才、留住人才，并通过整合人才资源实现团队目标！那应该怎么做呢？首先，“领导不狠，团队不稳！”需要注意的是，领导的“狠”，并非针对员工而是针对自己——对自己狠，团队才能成功！企业中的管理者，就犹如在战场上以一当百、能征善战的“虎贲将军”。
一名卓越的管理者，无论你有多么丰富的专业技能，都不足以夸耀；不管你取得多么出色的工作业绩，都不值得沾沾自喜！你只有对自己“狠”一点，不断地严于律己、突破自我、超越固有的思维局限，你才能让每一名员工受到感染，真正地激发出他们的激情和斗志，以丰富的经验、先进的理念、广阔的视野、开拓的创新精神、科学的决策能力，引导员工朝着好的方向发展，并给他们提供充分的资源支持和技术指导，让团队由性情温和的“羊群”变成无坚不摧的“狼群”，从而带领团队走向成功！本书就从团队文化、变革与创新、目标管理、执行力、激励制度、扁平化沟通、授权管理、员工培训与晋升、团队分享、时间管理等10个方面入手，对于团队运作中的每个环节进行了360度全面管理与控制。
书中还引用了很多与企业实践息息相关的实例，通俗易懂。
一个团队的强大，主要依赖于团队制度与文化的创建者与管理者。
团队文化及价值观
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高效
含义：指在相同或更短的时间里完成比其他人 更多的任务，而且质量与其他人一样或者更好。
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节俭
含义： 1、节俭是持家之本。 2、节俭是安邦定国的法宝。 3、勤劳节俭有利于防止腐败。 4、节俭降低公司的成本。
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团队冲突及其调适
●何谓“团队冲突”？
冲突是团队生活无法避免的现象，它是指 由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相 容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小 组之间的相互排斥性。
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改善心智模式
●改善“心智模式”：
（1）不抱先入为主的成见。 （2）培养组织中多样化的心智模式。 （3）不刻意追求成员间的看法一致。 （4）主动探寻他人的不同想法。 （5）不把自己的好恶强加于人。 （6）尝试换一种立场和思路做进一步思考。
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建立共同愿景
圣吉：“眼睛看不见自己，要把镜子照向自 己。”
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我们的目标：
成为威海的商业传奇！ 成为威海最优秀的商业管理团队！
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2、团队文化的基本类型
2-1 2-2 2-3 病态涣散型团队文化 被动防卫型团队文化 主动建设型团队文化
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2－1 病态涣散型团队文化
● 特征分析：
(1) (2) (3) (4) (5) 共同的企业价值观缺失 员工不关心团队成长 开拓进取精神受到压抑 领导形象没有感染力 部门之间、成员之间无法沟通
●培养“共同愿景”：
（1）你的愿望中有我，我的愿望中有你。 （2）鼓励个人的发展与进步。 （3）善于塑造企业的整体形象。 （4）构筑企业的危机意识。 （5）融入“企业精神”。
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集体学习
●倡导 “团队学习”：
（1）团队是学习的最佳场所。 （2）进行深度汇谈，挖掘洞见。 （3）培养对话、倾听意识。 （4）降低习惯性防御心态。 （5）视彼此为工作伙伴。 （6）确信：集体引发的智慧高于个人。
定战略带队伍建班子_谈管理三要素
定战略带队伍建班子_谈管理三要素管理三要素是指目标、沟通和激励。
在建立和领导团队时，这三个要素非常关键。
下面将详细谈论这三个要素的重要性和如何在团队中应用它们。
首先，目标是团队管理不可或缺的要素之一、团队需要明确的目标来驱动他们的行动和努力。
目标可以帮助团队成员明确组织的愿景，并将他们的工作与这个愿景对齐。
它为团队提供了一个共同的方向，并激励团队成员为实现目标而努力工作。
一个明确的目标也有助于提高团队的合作和协作，因为团队成员都知道他们每个人的工作如何对整体目标作出贡献。
为了建立明确的目标，管理者需要与团队成员一起制定目标，确保它们是可测量和可达到的，并及时跟进目标的进展。
同时，管理者还需要定期与团队成员沟通目标的重要性，并提供适当的资源支持，以帮助他们实现目标。
其次，沟通是管理三要素中的另一个重要组成部分。
有效的沟通在团队管理中起着至关重要的作用。
沟通可以帮助管理者与团队成员建立良好的工作关系，建立信任和共享信息。
它也可以帮助澄清目标和期望，并确保团队成员理解他们的角色和责任。
有效的沟通还可以解决问题和冲突，以及提供反馈和指导。
为了建立有效的沟通，管理者需要积极倾听团队成员的意见和建议，并及时回应他们的需求和问题。
同时，管理者还需要清晰地表达自己的想法和期望，并确保信息传达的准确性和一致性。
为了促进团队间的沟通，管理者还可以利用团队会议、邮件、即时消息等沟通工具，并鼓励团队成员之间的开放和透明的交流。
最后，激励是管理三要素中的重要组成部分。
激励可以帮助团队成员保持高度的动力和投入，同时也可以提高团队的生产力和工作效率。
激励可以通过各种方式实现，比如提供奖励和认可、提供发展和培训机会、设定明确的绩效目标等。
不同的团队成员可能对不同的激励方式有不同的反应，因此管理者需要了解团队成员的需求和动机，并采取相应的激励措施。
此外，管理者还需要及时提供反馈和指导，鼓励团队成员继续努力，并确保他们的工作得到合理的评价和报酬。
管理三要素
管理三要素柳传志：建班子（坚强、统一）、定战略（如何定、如何保证对、如何达成）、带队伍（保证员工积极性）一般观点：目标（目标及其标准）、机制（任务系统、责权利系统、监督系统）、执行柳传志的观点柳传志认为联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。
而这个管理基础就是联想的“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
建班子的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。
定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。
带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。
柳传志认为，“建班子”包括了三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
“定战略”，就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何到达目标。
“带队伍”，就是利用精神及物质激励方式带动员工，利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。
柳传志于1996年提出了“管理三要素”。
1997年，“管理三要素”在联想内部被提升到了一个新的高度。
当时联想的几十个重要干部还专门集中培训了三天，研讨怎么“建班子”。
“管理三要素”最终也影响了杨元庆、郭为等联想的后继者。
柳传志的“管理三要素”看起来都是再简单不过的道理，但做起来却很难。
而“管理三要素”实际上强调了管理的重点是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。
其中还包括领导人如何处理与员工、股东以及顾客的关系。
一切从“人”出发，其实是“管理三要素”的精髓。
建班子在柳传志的逻辑里，“管理三要素”最为关键的一条就是如何建班子，因为这个问题解决不好，那么其他的定战略、带队伍就毫无存在的必要了。
对于班子的重要性，柳传志曾多次说过：建班子是第一位的，先是建班子。
没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。
不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
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目标 - 打法 - 资源 - 激励
二、定战略
执行战略 • 不可轻易调整
• 决心坚定
• 执行过程中，及时复盘，检测是否偏离让打法更精准
三、带队伍
公司管理三阶段 • 亲力亲为 • 身先士卒 • 保驾护航
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什么是带队伍？ • 带队伍就是招兵和练兵 • 带队伍的三个目标
让队伍有共同的目标 让队伍有基础的纪律 让队伍学会打仗，掌握各种战斗技能
事有专岗，岗有专人，人有专才，才有KPI 部门必须根据业务特点和经营重心设置
合靠文化——团队文化、企业文化
三、带队伍
如何建队伍？—— 选对人最重要 • 请行家介绍同行 • 亲自见 • 履历调查不可省，不诚实不实事求是不可用 • 宽进严转
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如何带队伍？ • 建立共同的基本纪律，做到令行禁止 • 建立共同的愿景——使命价值观 • 践行共同的方法论 • 建立组织架构和汇报体系
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为什么建班子？
• 选择对的人——避免一把手冲动和独断——分工协作——培养接班人
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如何建班子？ • 定核心——选对人——塑文化——建机制(核心是沟通机制和决策机制)
二、定战略
什么是战略？——目标、打法、资源、激励
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定战略为什么重要？ • 想击中目标必须瞄准了打 • 瞄准打的过程中，需要明确做什么、不该做什么
搭班子、定战略、带队伍
领导三要素
搭班子 定战略 带队伍
一、搭班子
什么是班子？——直接向一把手汇报工作的
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一把手和班子的关系 • 一把手做决策：全局思考、定战略 • 班子分工负责执行：站在全局思考、是分管领域最高负责人
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班子成员需要什么素质？ • 三大素质：志存高远、心力强大、心胸宽广 • 两大能力：战略能力、学习能力
没有合适的领军项目不做 没有下决心死磕的项目不做 不掌握主动权的项目不做 无法复制的项目不做
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如何定战略？ • 定战略是“老大”的事情 • 定战略是有方法
联想公司七步法（设置愿景之后） 设定目标 - 战略目标 - 战略路线 - 确认领军人物 - 战士分解 - 组织结构和预算 - 考核激励 和调整