第四章 员工招聘与甄选2010
人力资源管理第四章 员工招聘与甄选
对招聘活动的评估主要包括两个方面：
一是对照招聘计划对实际招聘录用的结 果进行评价总结；二是对招聘工作的效 率进行评估。
人力资源管理
第二节 员工招聘渠道
第二节 员工招聘渠道
员工招聘的途径主要有两种，即内部选拔和外部招聘，
且每一种招聘途径又有多种形式。企业可以根据以往
的经验来确定一些基本的准则，规定哪些人员主要从 内部选拔，哪些人员主要从外部招聘，并制定清晰的 流程来指导企业开展招聘工作。一般来说，招聘渠道 与方式的选择，取决于企业所在地的劳动力市场、拟 招聘职位的性质、企业的规模、企业的管理政策等一 系列因素。
员工招聘概述
招募使根据招聘计划确定的策略及单位
需求所确定的用人条件和标准，采用适 宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引 合格的应聘者。
（二）实施阶段
选择是指组织从人、事两个方面出发，
1．招募 2．选择 3．录用 4．评估
使用恰当的方法，从众多的候选人中挑 选最适合职位的人员的过程。
录用是依据选择的结果作出录用决策并
（二）公开竞争原则
（三）双向选择原则 （四）效率优先原则 （五）因事择人原则 （六）全面考核原则
人力资源管理
第一节
员工招聘概述
三、员工招聘的流程
（一）准备阶段 准备阶段的主要任务包括确
定招聘需求，明确招聘工作 特征和要求，制订招聘计划 和招聘策略等。
人力资源管理
第一节
三、员工招聘的流程
人力资源管理
第二节 员工招聘渠道
一、内部招聘(续)
（一）工作公告（续） 一般来说，工作公告经常用于非管理层人员的招聘，
特别适合于普通职员的招聘。其优点在于让企业更 为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生 涯的发展提供更多的机会，可以使员工脱离原来不 满意的工作环境，也促使主管们更加有效地管理员 工，以防本部门员工的流失。
第四章 员工招聘与甄选
聘用外部人员对组织也有不利之处： 第一：筛选难度大，时间长。 第二：进入角色慢 第三：招聘成本高 第四：决策风险大。 第五：影响内部员工的积极性
外部来源的优点和缺点
优点 从公司外部挑选人员 缺点
---新鲜的血液带来新的
观点 ---不需要进行专业性培
训，比较便宜与快捷
---不存在政治帮派 ---可能会带来行业 的内部情况
第四章 员工招聘与甄 选
招聘就是发现和吸引有条件，有资格和 有能力担任来人员来填补组织的职务空缺。 企业为了适应经营环境的变化，提高竞争 能力，需要不同的人员，招聘是补充人员 的主要方法，也是保持组织生存与发展的 重要手段。成功和有效的招聘意味着组织 有更多的人力资源优势。有时如果不能引 入急需的人员，组织则可能产生严重的危 机。
聘用外部人员将给组织带来许多好处： 第一：他们给组织带来新观念，新思想，新技术，新方法等； 第二，外来人员与组织成员间没有裙带关系，较能客观地评 价组织的工作，洞察存在的问题；第三：组织能高效率地 使用人才，很经济地聘用到已经受过培训的员工，因为组 织没有这种人才的时候，招聘的费用通常比培训一个员工 的便宜。 第四：组织可以更灵活地与外部人员签订合同，提供短期或 临时的工作。 第五：树立形象的作用。外部招聘也是一种很有效的交流方 式，企业可以借此机会在行业内树立良好的形象。
动力 您为什么选择这一份工作？ 您的长期职业生涯目标是什么？ 您想怎样实现这一目标？ 对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？ 从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？ 稳定性 您离开目前工作岗位的原因是什么？ 为什么现在要找工作？ 您最初的职业生涯目标是什么？ 灵活性 请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？ 您当时是怎样解决这些问题的？ 当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？ 到目前为止，您一生中的最大失望是什么？ 与他人一起工作 您在哪些部门工作过？ 您在部门中的作用是什么？等
人力资源管理第四章员工的招聘与甄选PPT课件
外部招聘的优缺点
优点
○ “新鲜血液”有助于拓宽企业的视野 ○ 比培训专业人员要廉价和快速 ○ 在企业内没有业已形成的政治支持者小集团
缺点
○ 可能引来企业窥察者 ○ 可能未选到“适应”该职务或企业
需要的人 ○ 可能会影响内部未被选拔的候选人
的士气 ○ 新员工需要较长的“调整期”或熟
悉时间
三、员工选拔
○ 该工作岗位的名称及简单的描述 ○ 必备的任职资格 ○ 应聘的程序 ○ 招聘的截止日期 ○ 公司名称 ○ 平等就业机会声明（如果适用的话） ○ 赞助性行动方案说明（如果适用的话）
此外，你还可以有选择地包括以下信息：
有关公司或组织的描述性信息 理想的任职资格 薪金和福利信息 工作条件、工作时间等信信息 有关社区方面的信息 希望开始工作的时间或其他特殊信息 企业标识 对求职信或个人简历的要求
试用
评估
计划 审批
招聘
体检、资料核实
面试
安排
录用
发布招 聘消息
工作 分析
考试
选拔
正式 录用
评估
二、员工招聘渠道
内部招聘 广告 校园招聘 猎头公司 人才交流中心 网络 人才竟聘会
关于撰写有效的招工广告的几点告诫
设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们 深入阅读。使用大字标题有助于向候选人出售 工作，不要仅仅列出工作名称。然而，广告不 应自作聪明或太有创意。 不能做你无法遵守的承诺来误导工作，对于晋 升机会、挑战、责任等要诚实列出。 对工作要求和所需资格要详细陈述（即：教育 经验和个人特点等）。
2、精选
• 测试 • 面试
招聘测试
心理测试
智力测试 ○ 个性测试 ○ 特殊能力测试
知识技能测试
第四章 员工招聘与甄选
6、网络招聘
招聘需求的管理功能。
招聘信息的发布功能。
网上申请功能和简历自动收集和管理功能
寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。
网上评测、甄选功能。
招聘过程跟踪功能。
人员录用功能。
报告与评估功能。
面试是通过供需双方正式交谈，以使组 织能够客观了解应聘者的业务知识水平 、外貌风度、工作经验、求职动机等信 息，同时应聘者也能够借此对组织有更 全面的了解。 特点： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
评
分
5分（优 秀）
1分（差） 2分（及格） 3分（中等） 4分（良好）
8.应变能力
合计 总分 评估部门 评估人（签字）
简单提问 递进提问 比较式提问 举例提问 客观评价提问
1 概念
用心理学方法来测量应聘者智力水平和个性差 异的方法 包括智力测试、个性测试、职业能力测试、职 业兴趣测试和特殊能力测试
2 智力测试
IQ=智力年龄（或心理年龄）/实际年龄 ×100%
3 个性测试
自陈式测验 投射法测验
4 职业能力测试
一般职业能力测试
主要内容：思维能力、想象能力、记忆能力、推理 能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、 语言能力等 测试工具：《一般能力货币成套测试》、《BEC职 业能力测验Ⅰ、Ⅱ》
试用期解除合同无需赔偿用人单位的培训 费用
内部招聘 1.员工熟悉企业 2.招聘和训练成本较低 优点 3.提高现职员工士气和工作意愿 4.企业了解员工 5.保持企业内部的稳定
第四章 员工招聘与甄选
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录用
试用 测试和面谈 求职申请
招 聘 收 益 金 字 塔
三、应聘者申请和资格审查 这一环节主要包括在求职申请表的设计、 申请资格的确定和资格审查三个部分。
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四、测评与甄选
• 测评与甄选是指对初审合格的应聘者进行面试、 笔试和其他各种测评，以及对测评合格的人员进 行体检和背景调查，最终确定候选人的过程。 • 注意点： ① 注意对能力的分析。不为外貌、学历吸引。 ② 注意对职业道德和高尚品格的分析。 ③ 注意对特长和潜力的分析。 ④ 注意对个人的社会资源的分析。 ⑤ 注意对成长背景的分析。 ⑥ 注意面试中的现场表现。
用人部门工作内容和职责 ① ② ③ ④ ⑤ 负责增员计划的编制和报批 负责新岗位工作说明的撰写 负责笔试考卷的设计 参加面试和其他测评活动 负责候选人员以及最终录用人员 的确定 ⑥ 负责试用期的考核 ⑦ 协助招聘活动的评估
八、员工招聘的原则 • • • • • 宁缺勿滥原则 公开和公平原则 真实原则（企业的真实与员工的诚实） 效益原则 长远发展原则（如渠道选择、战略配合等）
部门意见 （签字）：
申请部门：
职位名称 □扩编 □储备人力 □离职补充 □临时用工
拟到岗时 间
性别 外语能力
学历
人力资源部意见 （签字）：
申请人：
公司主管领导意见 （签字）：
制表日期：
各部门增员计划表
部门 工作岗位 计划 编制 时间 职务 分类 年 月 日 增人数 正式工 临时工 兼职 正式工 临时工 兼职 正式工 临时工 兼职 正式工 临时工 兼职 正式工 临时工 兼职 正式工 临时工 兼职 增员计划 编制原则 现有职工人数 缺人数 负责人 摘要
第四章 员工招聘与甄选
第四章员工招聘与甄选
第四章员工招聘与甄选标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-第四章员工招聘与甄选1、员工招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人到组织中任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2、员工招聘过程管理：制定招聘计划（时间岗位人数任职资格）、发布招聘信息（了解市场发布信息接受申请）、应聘者申请和资格审查、测评和甄选、录用决策。
3、确定招聘原则：效率优先原则（尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员）、双向选择原则（单位自主择人，劳动者自主择业）、公平公正原则（性别、年龄、外貌所导致的不公平录用）、确保质量原则（确保每个岗位上用的都是最合适的人员）4、人员配置原理：要素有用、弹性冗余、能位对应、动态适应、互补增值。
2、招聘程序与步骤6、人力资源招聘的基本途径①内部选拔的途径：内部提升（继任卡）、内部调用、岗位轮换、竞聘上岗（最重要的方式）内部选拔的方法：工作公告、人事记录、技能清单②外部招聘途径：广告招聘、人员推荐、校园招聘应届毕业生、职业介绍机构、招聘会、网络招聘外部招聘途径的比较：3、人员测评和甄选方法⑴面试法①类型面试问题的结构化程度：非结构化面试；结构式面试；混合式面试达成效果：初步面试和诊断面试参与人员：个别面试和小组面试和集体面试组织形式：压力面试（销售人员、公关人员、高级管理人员）、行为描述面试（BD面试，基于行为连贯性原理发展而来）、能力面试（STAR,情景，任务，行动，结果）②面试的提问技巧：简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价提问、开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问⑵测评法P120-1338、招聘活动的评估⑴招聘评估通过成本与效益核算使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，有利于降低今后招聘的费用，为组织节省开支。
⑵招聘结果的成效评估①成本效益评估②数量与质量评估③录用人员质量评估⑶招聘方法的成效评估：信度与效度评估。
第四章--员工招聘与甄选.ppt.Convertor范文
第四章--员⼯招聘与甄选.ppt.Convertor范⽂第四章员⼯招聘与甄选【学习⽬标】１.掌握员⼯招聘的概念与意义；２.掌握员⼯招聘的途径与⽅法；３.掌握员⼯招聘和甄选的程序；４.掌握⼈员测评与甄选的⽅法；5.掌握招聘评估的⽅法。
第⼀节员⼯招聘与甄选概述⼀、员⼯招聘与甄选的含义（⼀）员⼯招聘指企业为了⽣存和发展的需要，根据⼈⼒资源规划的需求预测结果和⼯作分析与设计的具体要求，通过制定招聘计划、发布招聘信息，实施招聘活动，并运⽤科学的甄选录⽤⽅式，挑选出企业所需的合格⼈才，并将其安排到合适岗位⼯作的系统过程。
（⼆）员⼯甄选指综合运⽤管理学、⼼理学和组织⾏为学等学科的技术、理论和⽅法，对候选⼈的任职资格和其对⼯作的胜任程度进⾏客观、系统的测量、评价和判断，从⽽最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。
⼆、员⼯招聘与甄选的原则（⼀）符合国家法律法规原则（⼆）公开竞争原则（三）双向选择原则（四）效率优先原则（五）因事择⼈原则（六）全⾯考核原则三、员⼯招聘与甄选的意义（⼀）员⼯招聘与甄选的结果关系到企业的⽣存和发展（⼆）员⼯招聘与甄选是企业组织⼯作的基⽯（三）员⼯招聘与甄选⼯作复杂、难度⼤直接成本：⼴告与招募选择家庭迁移、⼯作安置其他费⽤间接成本：提升、⼯作流动直接成本：岗前培训、在职培训、直接培训间接成本：培训者时间损失、劳动⽣产率损失保健费⽤：医疗保险与卫⽣保健、养⽼保险改善环境与⽣活质量、劳动⽣产损失直接成本：离职补偿、管理成本间接成本：职位空缺的损失、效率的损失获取成本开发成本离职成本重置成本第⼆节员⼯招聘的途径与⽅法企业员⼯招聘⼯作可以通过内部选拔和外部聘任两种途径来进⾏。
⼀、内部选拔（⼀）内部选拔的途径1、内部提升2、内部调⽤3、⼯作(岗位)轮换（⼆）内部选拔的⽅法1、⼯作公告2、⼈事记录⼆、外部聘任（⼀）外部聘任的途径1、熟⼈介绍2、⼴告招聘3、⼈才招聘会4、校园招聘5、职业中介机构6、⽹络招聘7、猎头公司（⼆）外部聘任的⽅法企业可以利⽤在报纸、杂志或电视⼴告的⽅法来招聘⼈员。
第四章员工的招聘与甄选
第四章员工的招聘与甄选原则1：最合适的，就是最好的（符合组织和具体岗位的双重要求）标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。
即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。
这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。
否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
原则2：强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。
特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。
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（三）面谈法
即“面试”，为了进一步了解申请 人的情况，如其能力、人格、态度、兴 趣等，确定求职者与工作要求的符合情 况而进行的双方面对面的接触。这是广 泛使用的招聘方法之一。
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1、面谈的种类
1）无计划式面谈； 2）结构化面谈； 3）复式及团体式面谈； 4）压力式面谈。
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2、简历主要内容 （1）身份； （2）职业抱负、目标； （3）教育背景； （4）社会经历； （5）获奖情况； （6）兴趣、爱好； （7）收益成果等。
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3、求职信 简明扼要、篇幅限定在一页纸之内，主 要陈述自己对所申请的职位的兴趣，说明自 己的优势、恳请得到一个宝贵的面试机会。 二、履历表
（五）评价中心
经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、 商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨 论、商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、 性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法。
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二、测验型选拔方法
1、能力测验 2、人格测验 3、兴趣测试 4、成就测试
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三、甄选过程中的常见问题
（一）非测验技术的局限性 1、 晕轮效应 2、 恒长错误 3、 制约现象 4、对此效应 5、外界压力，情绪影响 （二）测验技术的效度与信度 信度是指人才测评所测得的结果的一 致性或稳定性；效度是指测评的有效性和 正确性。
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2、新增劳动力情况统计 、
2009年到2010年，新增加1800万城镇就业人 口，转移1800万农业劳动人口，重点解决农民工 和高校毕业生的就业问题。 据权威部门预计，未来三十年，我国人口将 形成五亿城镇人口、五亿流动迁移人口、五亿农 村人口“三分天下”的格局。
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3、大学生就业特征分析（2007调查报告） 、大学生就业特征分析（ 调查报告） 调查报告
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调查显示，上海、北京和广东成为2006年应届毕 业生最愿意工作的地区，其次为浙江省和江苏省。
（广西招生网）
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3、猎头公司
特点：1）善于挖墙脚； 2）接触面广泛； 3) 省时、费钱。
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4、上门招聘
适用于：招聘专业技术人员。
5、员工自荐和引荐
优点：1）可靠、成本低； 2）能为员工提供机会。
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第三节 员工的录用
一、非测验型选拔方法
(一) 申请表和简历审核 （二）问卷法 （三）面谈法 （四）情景模拟法 （五）评价中心
第四章 员工招聘与录用
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第四章 员工招聘与录用
☆教学目的与要求
通过本章学习，首先要掌握员工招 聘的原则，程序和方法以及各种招聘渠 道的特点；其次应熟悉录用的测试方法； 最后作为将步入社会的学生，应重点掌 握应聘的技巧和有关文件设计。
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本章内容安排
第一节 第二节 第三节 第四节 案例分析 思考与复习 招聘过程管理 招聘渠道选择 员工的录用 应征者求职 天地公司的招聘
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二、招聘人的选择
1、招聘人对企业的影响 （1）作为“窗口人员”， （2）作为“工作人员” 2、招聘人员的选择标准 （1）个人风度； （2）办事态度； （3）对组织的忠诚度 3、招聘组成员构成
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三、招聘的程序
1、制定招聘计划
（1）人力资源计划 （2）工作分析 （3）市场信息
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第一节 招聘过程管理
一、员工招聘的意义与原则 （一）招聘工作的意义 1、招聘工作实际上决定着组织今后的发展与 成长 2、招聘环节不仅对组织非常重要，对工作申 请人也非常重要 （二）员工招聘的原则
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（二）员工招聘的原则
1、合法性。 2、以满意的成本，尽可能提高工作效率。 3、任人唯贤。 4、公平招考。 5、量才适用。
2、面谈的操作技巧
1）面谈前的准备； 2）面谈气氛的营造； 3）面谈过程的合理控制。
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（四）情景模拟法
将求职者置于工作情景中，从而观察和 评价他们在模拟工作情景下压力的行为。诸 如其如何工作；适应能力等。方法包括： 公文处理 无领导小组讨论 角色扮演
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8、你的理想是什么？准备怎样实现自己的理想？ 9、你认为怎样才能跟上时代步伐？ 10、你一般每天几点休息？几点起床？ 11、你常和朋友玩到很晚才休息吗？ 12、你对本专业的现实发展情况了解多少？ 13、你的业余时间一般做什么？ 14、你是否愿意被我们单位重新安排工作？ 15、你是否愿意经常出差？ 16、你能超负荷的工作吗？ 17、你怎样看待节假日加班或周末加班问题？ 18、主管把别人不喜欢的工作交给你，你怎么办？
经济学家的观点 明确职业目标 实际影响因素
求职方法 选择就业组织 取舍标准
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三、准备简历和求职信 1、简历 作为一个工作申请人，需要准备一 份合适的简历。 由于简历是申请人给公司的第一 印象，所以一定要体现出专业 、 简练和 专业、 专业 出众的特征，大胆自荐 、 充分展现自己 ， 大胆自荐、 出众 大胆自荐 充分展现自己， 需要结构平衡、讲究文法、界面清晰。
[案例分析] 1、怎样评价工作分歧？你的观点是什么？ 2、招聘组根据招聘目标，设计招聘方案
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案例分析
案例思考：
“天地公司的招聘”
1、分析天地公司招聘失败的原因。 2、总经理赵某在公司的人力资源管理方 面 犯了哪些错误？说明因由
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思考与复习
1、 招聘的途径有哪些？各自利弊如何？ 2、 招聘人员进行面谈时应注意什么？ 3、 应聘技巧谕示着什么？
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1、招聘广告
优点：
1）信息发布快； 2）成本较低； 3）招聘种类多； 4）企业具有先导优势。 1）受媒体影响大； 2）受广告设计内容和形式影响。 AIDA
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缺点：
2、职业介绍机构
适用于：1）难以招够指标的； 2）招聘数量不多时； 3）应急使用的。
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三、工作申请的面试技巧
（一）面试前的准备 1、心理准备； 2、资料准备； 3、知识准备； 4、仪表准备。 （二）面试技巧 1、礼仪的技巧； 2、交谈的技巧。 （1）回答的技巧； （2）发问的技巧； （3）交谈的技巧。
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四、面试常会遇到哪些问题？
1、个人情况 2、工作兴趣 3 3、目前状况 4、教育情况 5、实践经历 6、奖惩情况 7、业余活动
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8、态度倾向 9、自我评价 10、团队协作 11、诚实度 12、敏捷度 13、自信心 -------温州大学商学院 39
面试提问示例
1、你为什么选择我们公司？ 2、你认为你能胜任这项工作的原因是什么？ 3、你为什么申请这个岗位？ 4、你最喜欢这项工作的什么方面？ 5、你对工资、福利的大致要求是？ 6、谈谈你对大学学习的感受和体会 7、你在生活中追求什么？近来打算是什么？
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四、招聘评价
吸引的应聘者数量 每个应聘者的招聘费用 合格人员与应聘者比率 完成招聘的总体时间 新员工的绩效和使用期 招聘效度
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第四节 应征者求职
一、就业现状分析 1、近几年大学生毕业\就业的总体情况
2003 年 毕业生总数 逐年增长数 就业率统计 212 万 67 万 70% 2004 年 280 万 68 万 73% 2005 年 338 万 58 万 73% 2006 年 413 万 75 万 71% 2007年 年 495万 万 82万 万 72% 2008年 年 559万 万 64万 万 70% 2009年 年 611万 万 110万 万 74% 2010 630万 万 112万 万
[工作需求]
招聘普通技术员工+基层管理者 招聘普通技术员工 基层管理者
[工作分歧]
陈雅 温州大学商学院 43
老 罗 招聘 来源 上 招聘 方法 上
唐非&薛亮 唐非 薛亮
基层 以技术能力为衡量指标，外部招聘 以技术能力为衡量指标， 员工 基层 态度、业绩、经历；内 学历、胜任能力评定； 态度、业绩、经历； 学历、胜任能力评定； 内外部结合 管理者 部提拔 基层 技术测试 员工 人力资源部和用人部门 谈谈前几位的专业是：企 业管理、机械制造、市场营销、计算机、国际贸易、文 秘、机械设计、工民建、财会等。而排在求职岗位前几 位的是：市场营销、机械制造、计算机、企业管理、国 际贸易、文秘、会计、机械设计、工民建、电子工程、 教育。（2005年） 33 陈雅 温州大学商学院
二、申请人选择工作的方式类型
2 2、选择招聘途径 3、招募 （1）发布信息 （2）接受求职 4、选拔 （1）初选 （2）测试 5、录用
（1）决策（2）通知 （3）试用（4）录用
6、评价
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第二节 招聘渠道选择
一、招聘渠道选择
1、内部来源 ①信息系统筛选；②发布内部广告；③管 理者指定。 2、外部招聘 ①招聘广告；②职业介绍机构；③猎头公 司；④校园招聘；⑤员工推荐、申请人自荐 等。