组织结构的整合
管理学组织整合知识点总结
管理学组织整合知识点总结一、管理学的主要知识点1. 组织结构组织结构是指组织内部各个部门之间的关系和分工，它决定了组织内部人员的权利和责任。
在组织结构中，有许多不同的形式，包括功能性组织结构、分工制、分权制等。
组织结构的选择对于组织的管理和运行具有重要的影响。
2. 领导与管理领导与管理是组织运作的核心。
领导人需要具备激励员工、制定战略和目标、分配资源等能力，以推动组织朝着目标前进。
管理包括计划、组织、领导和控制等方面，是为了实现组织的目标而进行的活动。
3. 组织文化组织文化是指组织内部的价值观、信念和行为模式。
良好的组织文化可以促进员工的凝聚力和团队协作，而不良的组织文化则会带来消极的影响。
组织文化对员工的行为和态度具有重要的影响。
4. 组织变革组织变革是指组织内部的改变和调整。
在现代社会中，组织需要不断适应外部环境的变化，进行内部的改革和调整。
组织变革需要领导者有清晰的愿景和目标，并且能够有效地领导员工应对变革。
5. 组织绩效组织绩效是指组织实现目标的程度。
优秀的组织绩效可以带来更多的资源和发展机会，而不良的绩效则会导致组织的衰退。
领导者需要对组织绩效进行监测和评估，并及时调整策略和方向。
以上就是管理学的主要知识点，我们将在下面对这些知识点进行整合分析，以便更好地应用于实际的管理实践中。
二、组织整合的重要性组织整合是指将各种不同的资源、人才和能力整合在一起，以实现组织的整体目标。
在一个复杂的组织环境中，不同的知识点和技能需要被整合在一起，才能更好地应对挑战和机遇。
组织整合的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提高工作效率通过组织整合，不同的部门和个人可以更好地协同工作，在整个组织中形成有效的信息交流和资源共享，从而提高工作效率和质量。
2. 优化资源配置在一个整合良好的组织中，资源可以得到更加有效地利用和配置，避免了资源的浪费和重复。
组织整合可以使组织实现资源得以最大化的利用。
3. 增强组织凝聚力通过组织整合，可以使组织内部形成共同的目标和愿景，增强员工的凝聚力和团队精神。
以组织结构优化整合促管理效率提升
根据《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》和《甘肃省电力公司上划县供电企业并轨管理指导意见》，国网白银公司在统一目标模式的指导下，兼顾5个代管县供电公司实际情况及地域差异，以定编、定岗、定员为抓手，调整组织结构，优化用工策略，用定编管理严格机构设置，实现机构编制的规范统一；用定岗管理规范岗位设置，达到岗位管理的完整科学；用定员管理控制用工总量，提升人力资源的优化配置，实现“三集五大”体系建设向代管县供电公司的全面延伸，为最终实现一县一公司奠定了基础。
工作描述国网白银供电公司代管景泰县供电公司、靖远县供电公司、会宁县供电公司、皋兰县供电公司、白银市平川区供电公司等5个县供电公司，其组织架构、岗位管理和人员配置标准没有进行统一和规范。
为了加快构建“三集五大”体系框架下的组织管理模式和人力资源配置标准，实现各层级职能部门和支撑机构的规范统一，国网白银供电公司以坚持“三化”（集约化、扁平化、专业化）为方向，以提升“两效”（效率、效益）为原则，以“三定”（定编、定员、定岗）为抓手，以“六统一”为主线，根据《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》和《甘肃省电力公司上划县供电企业并轨管理指导意见》，按照精简高效、从严从紧的原则，对5个代管县供电公司的组织架构进行统一和规范。
主要做法由于多年来代管县供电公司组织架构没有从根本上进行统一和规范，导致职能管理部门不统一，职责横向衔接不严谨，缺乏无缝对接；实施机构不规范，纵向管理存在漏洞和盲点；人员结构和用工类别复杂，配置不合理。
为保证代管县供电公司机构改革务期必成，公司成立了代管县供电公司机构改革领导小组、综合协调办公室，深入开展调查研究，准确把握关键环节，加强沟通协调，特别是在涉及机构变革、岗位设置、人员调配等重大事项上，从实际出发、统筹规划、综合考虑、先谋后动。
组织机构改革是生产关系适应生产力发展的必然要求，意义重大、影响深远。
机构整合重组实施方案
机构整合重组实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业面临着越来越多的挑战，包括成本压力、市场份额下降、技术创新等方面的挑战。
为了应对这些挑战，许多企业开始考虑通过机构整合重组来提高自身的竞争力。
机构整合重组是指企业通过合并、收购、兼并等方式，重新调整和优化资源配置，实现规模效益和市场优势的提升。
二、目标确定。
在制定机构整合重组实施方案之前，首先需要明确整合的目标。
企业整合的目标可能包括但不限于，提高市场份额、降低成本、优化资源配置、拓展新业务领域等。
在确定目标的过程中，需要充分考虑市场环境、行业竞争状况、企业自身实力等因素，确保目标的合理性和可行性。
三、资源整合。
资源整合是机构整合重组的核心内容之一。
在资源整合过程中，需要充分考虑各方面的资源，包括但不限于人力资源、财务资源、技术资源、市场资源等。
通过资源整合，实现资源的优化配置和互补，提高整体效益和竞争力。
四、组织结构调整。
组织结构调整是机构整合重组的重要环节。
在组织结构调整过程中，需要考虑到企业的战略定位、业务布局、管理模式等因素，合理设计和调整组织结构，确保整合后的组织结构能够更好地适应市场需求和企业发展。
五、文化融合。
文化融合是机构整合重组中的关键问题之一。
企业文化的差异可能会成为整合过程中的障碍，因此需要通过有效的沟通和协调，促进文化的融合和共识的形成，确保整合后的企业能够形成统一的文化氛围和价值观。
六、风险控制。
机构整合重组过程中存在着各种风险，包括但不限于市场风险、经营风险、管理风险等。
因此，需要制定有效的风险控制措施，对可能出现的风险进行预判和评估，并采取相应的措施进行应对，确保整合重组的顺利进行。
七、实施方案。
在确定了整合的目标、资源整合、组织结构调整、文化融合和风险控制等方面的内容后，需要制定具体的实施方案。
实施方案应该包括整合的时间表、责任人、具体措施和实施步骤等内容，确保整合重组能够按照计划顺利进行。
八、监测和评估。
并购重组项目的组织结构与管理整合
并购重组项目的组织结构与管理整合随着全球经济的发展和企业竞争的日益激烈，并购重组已成为企业快速增长和扩展市场的重要战略手段。
然而，并购重组项目的成功与否不仅仅取决于金融和业务层面的整合，更重要的是组织结构与管理整合的有效执行。
本文将探讨并购重组项目中的组织结构和管理整合，并提供一些可行的策略和实践。
一、组织结构设计在并购重组项目中，组织结构的设计是确保整合成功的基础。
有效的组织结构能够促进信息流动、决策的迅速执行和资源的最优配置。
因此，在组织结构设计中，需要考虑以下几个方面：1.权责清晰：明确各部门和岗位的职责和权限，避免重叠和冲突。
同时，建立明确的上下级和横向沟通的渠道，实现信息的快速传递和决策的高效执行。
2.合理协调：将并购双方的核心业务、职能和人员进行有效整合，确保资源的最优配置和优势的发挥。
同时，要避免人员冲突和不利于整合的职位重复，减少产生内部竞争的可能性。
3.灵活变通：考虑到并购重组项目的复杂性和不确定性，组织结构需要具备一定的灵活性。
在不同阶段和情况下，能够迅速调整和适应变化，使整合过程更加顺利。
二、管理整合策略除了组织结构的设计外，管理整合也是并购重组项目成功的关键。
管理整合需要在合并双方的管理风格、流程和文化之间寻求平衡，建立统一的管理框架和价值观。
1.统一文化：并购重组项目是不同企业文化的碰撞与融合，因此，统一文化的建设尤为重要。
通过正式和非正式的交流、培训和活动，促进双方员工对新文化的接受和认同，增强整合的凝聚力。
2.领导者的角色：领导者在并购重组项目中具有决定性的作用。
他们要明确整合的目标和方向，同时注重员工的参与和沟通，建立良好的信任关系。
3.沟通与协作：有效的沟通和协作能够消除误解和不信任，促进信息的流动和交流。
建立良好的沟通渠道和协作机制，为员工提供积极的互动平台，可以有效地推动整合的进行。
4.激励体系：激励体系是管理整合的重要手段之一。
通过合理的薪酬体系、晋升机制和培训发展计划，激发员工的积极性和创造力，提高整合的成功率。
企业组织整合报告模板
企业组织整合报告模板1.引言1.1 概述企业组织整合是指将多个部门、团队或企业合并成一个整体，以实现更有效的资源利用、提高工作效率和协同合作。
在当今激烈竞争的市场中，企业面临着不断变化的环境和需求，因此需要不断调整和优化自身的组织结构以适应市场的变化。
企业组织整合作为一种重要的管理手段，已被越来越多的企业采用。
本报告旨在探讨企业组织整合的重要性、实施的关键要点以及挑战与应对策略，希望能够为企业及其管理层提供一些建议和参考，以便更好地应对市场变化和提高竞争力。
通过对企业组织整合的深入研究和分析，本报告旨在为企业制定更具针对性的整合策略，推动企业持续发展和壮大。
1.2 文章结构文章结构部分的内容应该包括对整篇文章的大致结构和内容进行介绍，以便读者能够更好地理解整个报告的架构和流程。
可以在文章结构部分介绍本报告的各个章节的主要内容和重点，为读者提供一个整体的预览。
同时，也可以简要说明每个章节之间的逻辑关系，以便读者在阅读过程中能够更清晰地理解报告的内容。
1.3 目的目的部分的内容可能包括关于为什么撰写这篇报告以及报告的预期效果。
可以介绍撰写这份报告的目的是为了帮助读者更好地理解企业组织整合的重要性、实施关键要点以及挑战与应对策略，从而为他们在实际工作中做出更加明智的决策。
同时，也可以阐述希望通过这份报告能够为企业组织整合提供有益的参考和指导，促进企业整合工作的顺利进行。
2.正文2.1 企业组织整合的重要性企业组织整合是指将公司内部的各部门、团队和业务流程整合在一起，以实现更高效的运营和更优质的服务。
这项工作对于企业的成功至关重要，其重要性主要体现在以下几个方面：1. 提高运营效率企业组织整合可以消除部门之间的信息孤岛，加强沟通和协作，从而提高整体运营效率。
各部门之间的协作更加紧密，业务流程更加顺畅，减少了重复劳动和资源浪费，提高了工作效率。
2. 优化资源配置通过整合公司内部资源，可以更加合理地进行配置和利用。
中国企业管理实际中的组织整合的方式和途径
我国企业管理中的组织整合通常通过以下几种方式和途径：1. 资源整合我国企业管理中的组织整合首先体现在资源整合上。
通过整合人力、物力、财力等资源，企业可以实现资源的最优配置，提高生产效率和经营效益。
一些大型国有企业通过整合各个子公司的资源，统一规划和调配资源，提高资源利用效率，降低成本，增强竞争力。
2. 产业整合产业整合是指不同产业之间的整合，包括产业链上下游的整合、横向产业的整合等。
在我国，随着产业结构调整和产业升级，越来越多的企业进行产业整合，以实现规模经济、资源共享、优势互补等效果。
一些传统制造业企业与科技企业进行联合，共同开发高新技术产品，实现产业结构优化和转型升级。
3. 组织结构调整组织结构调整是企业在管理实践中常见的组织整合方式和途径之一。
企业可以通过重组部门、调整岗位设置、优化管理流程等方式，实现组织结构的合理性和有效性。
一些传统企业通过精简组织结构、取消中层管理、实行平铺化管理等方式，提高决策效率和执行效率，适应市场快速变化的需求。
4. 合作联盟合作联盟是企业间在特定领域或项目上联合合作的一种方式。
在我国，越来越多的企业意识到合作联盟的重要性，通过与其他企业建立合作关系，共同投资、共同开发、共同推广产品或服务，实现资源共享、风险分担、互利共赢。
一些实力较小的企业可以通过与行业领军企业建立合作联盟，借助其品牌、渠道、技术等资源，实现快速发展。
5. 跨界并购跨界并购是一种通过收购其他行业或跨行业企业来实现组织整合的方式。
在我国，随着产业融合和全球化竞争的加剧，越来越多的企业选择通过跨界并购来拓展业务范围、壮大企业规模。
一些传统行业企业通过收购互联网企业、科技企业等来实现转型升级、开拓新市场。
总体而言，我国企业管理实际中的组织整合方式和途径多种多样，企业可以根据自身情况和发展需要选择合适的整合方式和途径，以实现组织优化、资源整合、竞争力提升等目标。
在我国企业管理实际中，组织整合不仅仅是简单地整合资源或者调整结构，更多的是需要考虑企业的长远发展战略、行业发展趋势、市场竞争环境等因素。
组织结构整合教案模板范文
教学目标：1. 让学生了解组织结构整合的概念和意义。
2. 培养学生分析组织结构整合的方法和技巧。
3. 提高学生解决实际组织结构问题的能力。
教学对象：企业管理专业学生教学时间：2课时教学准备：1. 教师准备相关教材、案例和多媒体教学资源。
2. 学生准备预习相关理论知识。
教学过程：第一课时一、导入1. 教师简要介绍组织结构整合的概念和背景。
2. 引导学生思考组织结构整合的重要性。
二、教学内容1. 组织结构整合的概念和意义- 组织结构整合的定义- 组织结构整合的意义2. 组织结构整合的类型- 横向整合- 纵向整合- 混合整合3. 组织结构整合的方法- 分析组织结构现状- 制定整合方案- 实施整合方案- 评估整合效果三、案例分析1. 教师选取一个实际案例，让学生分析案例中的组织结构整合问题。
2. 学生分组讨论，提出解决方案。
3. 各组分享讨论成果，教师点评。
四、课堂小结1. 教师总结本节课所学内容。
2. 强调组织结构整合的重要性。
第二课时一、复习导入1. 教师提问：上节课我们学习了什么内容？2. 学生回答，教师点评。
二、实践环节1. 教师给出一个实际组织结构问题，让学生分组进行讨论。
2. 学生分析问题，提出解决方案。
3. 各组分享讨论成果，教师点评。
三、总结与反思1. 教师引导学生总结本节课所学内容。
2. 学生反思自己在组织结构整合过程中的收获和不足。
四、布置作业1. 教师布置课后作业，要求学生结合所学知识，分析一个实际组织结构问题，并撰写一份整合方案。
教学评价：1. 学生对组织结构整合概念和意义的理解程度。
2. 学生分析组织结构整合问题的能力。
3. 学生解决实际组织结构问题的能力。
4. 学生对课后作业的完成情况。
企业并购中的合并后整合与管理挑战
企业并购中的合并后整合与管理挑战在当今全球化的商业环境中，企业并购已经成为许多公司扩大规模、提高竞争力的重要手段之一。
然而，并购不仅仅是简单的合并，而是需要进行合并后的整合与管理。
本文将探讨企业并购中的合并后整合与管理挑战，并提供一些建议以应对这些挑战。
一、文化差异融合在企业并购过程中，合并双方往往具有不同的企业文化。
这种文化差异可能会导致员工之间的不和谐，影响到合并后企业的运作。
因此，有效地融合不同文化是合并后整合与管理的一个重要挑战。
为了解决文化差异，管理层可以采取以下措施。
首先，建立一个文化融合团队，由合并双方的代表组成，负责促进双方之间的沟通与理解。
其次，透过培训与交流活动，加强员工的文化意识，促进相互理解与包容。
最后，建立共同的价值观与核心价值观，让合并后的企业拥有共同的文化认同。
二、组织结构整合在企业并购后，合并双方通常需要整合其组织结构。
然而，组织结构整合可能会面临许多挑战，如职位冲突、权力分配以及工作流程的协调等。
为了应对这些挑战，管理层可以有意识地进行组织结构规划与设计。
首先，进行岗位评估，确定合适的职责分工和工作流程。
其次，建立一个明确的职位层级体系，并进行权力分配和优化，确保每个岗位的责任和权限明确。
最后，通过沟通和培训，确保员工对新的组织结构有清晰的认识，并在整合过程中提供支持和辅导。
三、员工合作与沟通合并后的企业需要员工之间的合作和沟通才能顺利运作，但员工可能面临合并不确定性、角色冲突和沟通障碍等问题。
为了提高员工合作与沟通，管理层可以采取以下措施。
首先，建立跨部门的团队，促进不同部门之间的密切合作和信息共享。
其次，提供定期的沟通渠道，使员工能够了解合并后企业的目标、策略和进展。
最后，开展团队建设活动和培训，增强员工之间的信任和合作意识。
四、知识和技术整合在企业并购后，合并双方可能具有不同的知识和技术体系。
对于这种知识和技术的整合，企业需要面临知识转移、技术升级以及员工培训等挑战。
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• 主要优点：联合开发新产品 • 增加灵活性和适应性 • 公司总经理集中精力 • 有利于培养接班人
矩阵制
• 纵横交叉 复合结构组织 （双道命令系统） • 优点：有利于沟通协作解决问题 、不同技 能的人在一起有利于学习、有效分权工具 • 缺点：领导不确定、临时观念
多维立体
• 矩阵制和事业部制结合 • 三个利润中心: 产品：利润； • 职能：专业成本 • 地区：地区利润中心 • 适合跨国公司和规模巨大的公司
横向协调途径:系统管理\委员会\全局观念
• 有效管理幅度:直接下属的人数要有一定 水平的控制 • 集权与分权相结合: • 稳定性和适应性:既要稳定运转,又要能够 适应环境的变化
组织结构的设计其实是在稳定性与适应性两种极端中寻找到一个平衡点
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余琛
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• 中国有句古话：“将在外，君命有所不受”。你认为 对于这句话当中反映的管理观念应如何评价？（ ） • A.这种提法不符和现代管理思想，因为容易导致 失控 • B.这种提法反映了集权和分权的一个正确的观念 • C.这样作的目的是为了锻炼将军在外作战的能力 • D.这种管理思路是一种放任式的领导方式
人 力 资 源 规 划
余琛
3
• 人力资源需求预测 人力资源供给分析
• • • • • 内容 作用 局限性 具体程序 方法 内部供给 外部供给 预测步骤 预测方法
2018/10/11
余琛
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供求平衡
• 供不应求措施 供过于求措施
2018/10/11
余琛
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以下为具体内容
2018/10/11
余琛
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第一单元 组织结构设计
2018/10/11 余琛 15
稳 定
任务被划分为独立的专业化部分； 职责范围受严格精确限定； 有明确的职权等级和许多程序规则； 有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层； 强调上级对下级的纵向沟通；
协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织
适 应
员工围绕共同的任务开展工作； 职责范围在相互作用中不断修正； 职权等级和程序规则少； 有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中； 强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通； 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统
组织结构基本概念
• 组织结构设计
• 组织结构是组织内部分工协作的 基本形式，它规定了管理对象、 工作范围和联络事宜。 • 组织理论
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余琛
7
• 组织设计理论与组织理论的关系
组织运行全部问题
组织结构设计
组织理论
组织设计理论
2018/10/11
余琛
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组织理论的发展
古典 代表人物 法约尔 马克思· 韦 伯 泰罗 行政组织理 行为科学 论
• 理解,能适当发挥 目标任务:组织结构是战略实现的手段,两 者是目标和手段的关系,衡量组织结构的 优劣就看是否有利于组织战略目标的实 现 分工协作原则:工作量大,为了提高效率,因 此必须进行合理分工,但是在分工的基础 上,必须加强协作与配合,才能保证管理工 作的顺利开展 2018/10/11 11 余琛
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余琛
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超事业部制
• • • 事业部基础上演变而来 划分事业部的标志物有 产品 地区 顾客 当事业部数量过多时，为了更好地协调他 们之间的活动，若干个业务相近的、地理位置 相对集中、顾客对象相同事业部形成超事业部 。超事业部对相关的若干事业部实行统一领导 ，以便协调与利用有关的几个事业部的力量， 搞好共同性的产品开发和市场开拓以及服务性 的管理，避免各事业部执行相同职能所造成的 不经济或低效率现象。
稳定与适应的比较
例子：矩阵型、网络型和任 务小组及委员会结构 低复杂性、低正规化和分权 化；松散、灵活的 具有高度 适应性 例子：职能制
高复杂性、高正规化和集权 化；坚持统一指挥——每个 人只受一个上级的控制和监 督。
低程度的集权化，使职业人 窄的管理幅度，并随着组织 员能对问题作出迅速的反应； 层次的提高缩小管理幅度； 高耸的、非人格化 不能期望高层管理者拥有作 出必要决策所需的各种技能。
余琛
近代
现代
理论依据
权变理论
没有最好，一成 不变的管理 ; 灵活 运用
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组织设计的基本原则（5条）
• • • • • 目标任务 分工协作 管理幅度 集权分权 稳定适应
为了完成任务,大家分工, 有人管理领导 但不能一个人说了算 否则 不能稳定
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余琛
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5原则的要求
2018/10/11 余琛 14
稳定还是适应？
• • • • • • • 任务被划分为独立的专业化部分； 有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中； 有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层； 强调上级对下级的纵向沟通； 员工围绕共同的任务开展工作； 职责范围在相互作用中不断修正； 职权等级和程序规则少； 强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通； 有明确的职权等级和许多程序规则； • 职责范围受严格精确限定； • 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组 织系统 • 协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织
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余琛
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模拟分权制
• 连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生 产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业 部。如连续生产的石油化工，甲单位生产出来 的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这 当中无需停顿和中转。 • 模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单 独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个 个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能 机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性” 的盈亏责任 。 • 它们之间的经济核算， 依据企业内部的价格。
2018/10/11 余琛 21
流程型组织
• • • • • • 以顾客或市场为导向 提高了组织的运行效率 组织结构的扁平化 团队是基本构成单位 灵活性适应性增强
第一章总体框架
组织结构设计 人力资源规划
2018/10/11 余琛
两者内容的 相关性？
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组织
• 组织设计 • 设计理论 • 设计原则 组织变革
企业战略与组织结构之间的关系
变革程序
• 组织结构类型 变革的计划式方式:组织结构的整合
2018/10/11
余琛
2
2018/10/11
• • • • • • • 各 类 人 员 计 划 编 制 基 制 基 环 作 内 本 定 本 境 用 容 程 序 程 原 序 则