绩效管理诊断与提升
绩效管理的绩效诊断
绩效管理的绩效诊断绩效管理是一个企业用来测量员工表现的工具，其目的是将员工的成就和公司的目标紧密结合起来。
然而，执行绩效管理并不是一项简单的任务。
如果不节制地执行这个过程，或者不理性地阐述其结果，可能会对企业带来不良的影响。
因此，企业应该时刻监管绩效管理的绩效，以确保它在生产力和员工福利方面的效益。
绩效诊断就是监管绩效管理的过程。
它是一个系统性启发式方法，涉及了整体审查和评估，以确定企业在绩效管理方面哪些做得好，哪些做得不好。
以下是一些诊断绩效管理的技巧，可以帮助企业确定如何调整其策略以创造出更高效的绩效结果。
初步调查作为一个企业家或者人力资源专业人士，您需要深入了解您的公司的现状。
了解公司如何制定目标、采用什么样的绩效衡量标准或者奖惩规章、如何传达反馈信息和如何进行培训和发展等。
还需要了解员工是否参与了绩效管理过程中的目标设定和行动计划，他们是否清楚自己的职责和公司的目标。
支持和反对该绩效衡量体系提供了什么支持和动力来推动员工改进工作绩效？该表现衡量体系是如何被员工接受的？从员工角度看，企业所提供的反馈和奖励是否给予他们更多的动力和意愿提高绩效，或是反之。
通过调查员工和管理层的看法以及检查现存的执行程序，可以确定会影响绩效诊断结果的问题的来源。
遗漏的评估标准是不是企业重点关注某些衡量准则而忽视了其他的衡量准则？企业是否确保过程的公平性，或者有些重要信息没有被捕捉到吗？检查能够识别和纠正这些问题的过程是评估表现的重要组成部分。
绩效对公司财务状况的影响样本中的数字不仅反映个人和组织的表现情况，还可以被用来确定员工对公司业绩的财务影响。
通过对绩效指标进行分析，企业可以确定特定表现指标的经济价值，并确定哪些部门对于公司财务状况具有更大的影响力。
可以通过比较表现优秀的部门和更为低效的部门的指标得出结果，在这个过程中进行绩效提高的修正。
结论绩效诊断提供了企业确定他们在绩效管理领域取得哪些峰值结果的机会。
通过审查所有有关的信息，公司可以确定该管理流程哪些方面需要调整，以创造更为高效的工作场所。
绩效管理中存在的问题及解决对策
高等学校教师绩效管理中存在的问题及对策一、绩效管理的概述（一）绩效管理的定义绩效管理是指为了达到组织要求的目标，各级上级和被评估主体共同制定绩效总计划、建立上级和员工之间沟通、实行对评估主体的考核、以及对员工考核结果的应用、以及根据评价的结果进行再计划的连续循环的过程，绩效管理最终的目的是提高组织的效率和及部门和个人的绩效。
（二）绩效管理的流程绩效管理的管理流程涉及作为绩效管理的基础环节的绩效计划的制定,假如没有合理的绩效计划,绩效管理就无从谈起;管理过程的沟通,针对绩效的沟通是绩效管理的必要环节；绩效考核评价与诊断分析，它是绩效管理的中心环节，同时它关系到绩效管理能不能真正达到计划的效果；考核结果的再应用关系到绩效管理能否成功应用到日常工作过程中中，同时也涉及到绩效再计划的制定。
二、绩效管理过程中存在的不足随着我国的经济发展和技术的进步，目前在绩效管理在我国的高校中取得了很大的进步,不过我国高等学校校绩效管理还不是很健全,存在着许多问题和不足,主要包括以下几个方面；（一）缺乏规范健全的绩效管理制度首先,目前高校中的绩效考核制度比较散乱还比较模糊,用于考核的程序、标准，方法既不系统也不完备。
针对具体的职能部门来说同样缺乏标准的程序、方法来进行考核，只是制定了一些相对来说比较单一的考核方法,其具体内容主要是出勤率，很少涉及别的方面考核.其次,在日常管理中，制度的执行力度比较弱，大多数的考核就是针对上级的安排来做表面工作,只要能够完成领导所要求的工作就能顺利通过。
同时由于绩效考核缺乏针对性，没有和被考核主体自身的特点和优势结合,所以最后的考核结果大同小异，因此针对考核结果的评价和激励也不能达不到预期的激励效果.（二)绩效考评目标模糊,缺乏相应的责任机制一般高校在开学之际都会制定详细的本期的工作计划，下属的二级学院也会根据学校的总体计划为参照制定自身的工作计划，但是学院的工作目标模糊零散没有形成比较完整的目标体系，导致部门或个人的绩效考核目标不清、方向不明。
绩效提升方案
对绩效管理工作的实施情况进行跟踪，确保各项措施落实到位。
五、总结与评估
1.定期总结
在绩效周期结束后，对绩效管理工作进行总结，分析存在的问题和不足。
2.交流与分享
组织绩效管理经验交流会，分享优秀实践，促进共同提高。
3.评估与改进
对绩效管理体系进行评估，针对存在的问题，制定改进措施，持续优化。
（3）培训与发展：针对绩效优秀的员工，提供培训、晋升等发展机会，促进员工成长。
4.绩效改进
（1）设立绩效改进小组：负责诊断绩效不佳的部门或员工，制定改进方案；
（2）实施绩效改进计划：针对存在的问题，制定具体的改进措施，并跟踪执行；
（3）持续优化：根据绩效改进效果，调整绩效管理体系，确保持续提升。
四、组织实施
（2）实施绩效改进计划
针对存在的问题，制定具体的改进措施，并跟踪执行。
（3）持续优化
根据绩效改进效果，调整绩效管理体系，确保持续提升。
四、组织实施
1.组织领导
成立绩效管理领导小组，负责方案的制定、实施和监督。
2.培训与宣传
组织绩效管理培训，提高员工对绩效管理的认识和理解。
3.制定实施计划
明确各部门绩效管理工作的具体任务、时间节点和责任人。
4.关注绩效管理过程中的沟通与反馈，促进员工成长与发展。
本绩效提升方案旨在为公司提供一套科学、合理、有效的绩效管理体系，助力公司实现战略目标，提升核心竞争力。各部门应认真贯彻执行，共同推动公司绩效提升。
绩效提升方案
一、引言
当前市场竞争激烈，绩效管理的重要性日益凸显。为全面提升公司绩效，激发员工潜能，促进公司持续发展，特制定本绩效提升方案。
2.交流与分享：组织绩效管理经验交流会，分享优秀实践，促进共同提高；
中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告
中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告一、引言中旅公司是一家专业从事旅游服务的企业，近年来一直处于良好的运营状态。
然而，随着行业竞争的加剧和市场环境的变化，中旅公司在绩效和薪酬管理方面也面临着一些挑战和问题。
本报告旨在对中旅公司的绩效和薪酬管理进行诊断，以帮助中旅公司更好地优化管理策略和提升员工绩效。
二、绩效管理诊断1. 目标设定和沟通中旅公司在目标设定和沟通方面存在一些问题。
首先，公司的整体目标和部门目标之间缺乏协调性和一致性，导致员工的目标不清晰。
其次，目标设定过于宽泛和模糊，缺乏具体可衡量的指标，难以评估员工的绩效。
最后，目标设定和沟通的过程中缺少员工参与和反馈机制，缺乏激励员工的动力。
2. 绩效评估和反馈中旅公司的绩效评估和反馈过程不够科学、公正和透明。
公司目前主要依靠直观感觉来评估员工的绩效，缺乏客观可靠的数据支持。
此外，绩效评估和反馈过于孤立，缺乏与目标设定和个人发展计划的关联，无法激励员工持续改进和成长。
3. 奖励和激励机制中旅公司的奖励和激励机制相对简单，缺乏灵活性和针对性。
公司主要采用固定的薪酬体系和传统的奖金制度，无法满足员工多样化的激励需求。
此外，公司的奖励和激励机制与绩效评估和反馈相独立，无法形成良性循环。
三、薪酬管理诊断1. 薪酬体系设计中旅公司的薪酬体系设计存在一些问题。
首先，公司的薪酬结构单一，缺乏差异化的薪酬层次和激励机制。
其次，薪酬标准过于保守和固定，不能及时响应市场变化和员工绩效的差异。
最后，公司的薪酬体系缺乏透明度和可理解性，导致员工对薪酬管理的不满和疑虑。
2. 薪酬福利策略中旅公司的薪酬福利策略较为一般。
公司对员工薪酬福利的投入不够，缺乏差异化和创新性。
此外，公司的薪酬福利策略缺乏针对性，无法满足员工多样化的需求和期望。
3. 薪酬绩效联动中旅公司的薪酬和绩效之间缺乏有效的联动机制。
薪酬决策与员工的绩效成果关联度低，导致薪酬结果与员工实际表现不一致。
某公司绩效和薪酬管理诊断报告
目录
• 引言 • 绩效管理诊断 • 薪酬管理诊断 • 问题与挑战 • 建议与改进措施
01
引言
报告背景
01
02
03
公司概况
某公司是一家专注于某一 领域的公司，拥有一定的 市场份额和品牌知名度。
行业趋势
随着市场竞争加剧，公司 需要不断提升自身的管理 水平，以适应市场变化和 客户需求。
详细描述：检查薪酬体系是否具有足够的灵活性，能否 根据市场变化、公司业绩和员工表现进行适时调整，同 时保证操作的简便与规范。
薪酬水平与市场对比
总结词
竞争力分析
详细描述
将公司薪酬水平与同行业、地区的市场薪酬水平进行对 比，评估公司薪酬的竞争力，确定公司在招聘和留住人 才方面的优势与不足。
总结词
内部公平性分析
03
总结词
激励机制与绩效挂钩
05
02
详细描述
审查薪酬调整的依据是否明确、合理，调整 流程是否规范、透明，以确保薪酬调整的公 正性和准确性。
04
详细描述
评估公司是否建立了定期薪酬调整机 制，以及员工晋升通道是否畅通，以 保障员工职业生涯发展的可持续性。
06
详细描述
分析公司薪酬调整是否与员工的绩效表现紧密 挂钩，是否建立了有效的激励机制，以确保员 工的工作积极性和业绩提升。
强化绩效评估的周期性
实施定期的绩效评估，如季度评估或年度评估，以便及时了解员 工的工作表现。
增加多维度评估
除了上级评价外，引入同事、下属、客户等多维度评价，以更全面 地反映员工的绩效。
提高评估结果透明度
及时向员Hale Waihona Puke 反馈评估结果，并就改进措施进行沟通。
绩效管理怎么促进绩效的提升
绩效管理怎么促进绩效的提升相信很多的企业都在实行绩效管理制度，然而大多数的企业不知道绩效理是如何提升绩效的。
下面为您精心推荐了绩效管理促进绩效提升的方法，希望对您有所帮助。
绩效管理促进绩效提升的方法1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。
在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。
在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。
所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
绩效管理诊断的内容
绩效管理诊断的内容文/华恒智信分析员在现代企业中，绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，也是企业改革需要讨论的永恒话题之一。
绩效管理作为人力资源管理的一个基础性模块，它是企业进行岗位分析、薪酬体系设计和人员选拨的重要依据。
但是，现在多数企业在进行绩效管理时会出现很多的问题，不但会影响到绩效管理的本身的工作，同时还会阻碍其他工作的开展。
因此，企业有必要在出现绩效管理的问题时及时进行绩效诊断，来找到产生问题的原因和可以采用的解决方案。
所谓绩效诊断，就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。
绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。
对于绩效诊断的内容包括哪些部分，华恒智信的人力资源专家为我们进行了具体分析。
第一，首先要对企业绩效管理制度进行诊断。
绩效管理制度是企业进行绩效管理的标准与规范，也是公司管理体系中的重要组成部分。
因此，在进行绩效诊断时的首要任务就是对绩效管理制度的诊断，如现行的绩效管理制度在执行的过程中，那些条款得到了落实，那些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。
这个诊断过程可以从制度的层面发现公司的绩效管理是否存在不适应企业发展或者不科学不合理的地方，属于一种深层次的诊断。
第二，对企业管理体系的诊断。
企业的管理体系是企业在一定的价值观念和价值取向的指导下建立的组织制度和管理制度的总称，它可以包括多个子系统，例如管理方式、生产方式等。
对企业的管理体系体系进行诊断包括分析绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等等。
第三，对绩效考评指标的诊断。
绩效考评指标是企业按照一定的标准，采用一种科学的方法对企业员工工作绩效、能力、态度和品德等进行的综合的评价，以确定其工作业绩和工作潜力。
什么是绩效考核中的PDCA循环？
什么是绩效考核中的PDCA循环？基本介绍PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以⼜称为“戴明环”。
PDCA的含义是：P（Plan）--计划，D（Do）--实施，C（Check）--检查，A（Action）--⾏动，对总结检查的结果进⾏处理，成功的经验加以肯定并适当推⼴、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下⼀个PDCA循环⾥。
以上四个过程不是运⾏⼀次就结束，⽽是周⽽复始地进⾏，⼀个循环完了，解决⼀些问题，未解决的问题进⼊下⼀个循环，实现阶梯式螺旋上升。
PDCA循环实际上是有效进⾏任何⼀项⼯作的合乎逻辑的⼯作程序，对绩效管理尤其适⽤。
制定绩效计划（P） 绩效管理是⼀项协作性活动，由⼯作执⾏者员⼯和管理者共同承担。
并且绩效管理过程是连续的过程，⽽不是在⼀年内只进⾏⼀两次的填表“仪式”。
绩效计划是整个绩效管理流程中的第⼀个环节，发⽣在新绩效期间的开始。
制定绩效计划的主要依据是员⼯职位说明书和公司战略⽬标以及年度经营计划。
在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。
在共识的基础上，被管理者对⾃⼰的⼯作⽬标做出承诺。
管理者和被管理者共同的投⼊和参与是进⾏绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员⼯和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。
对此，管理者必须有⼀个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。
在绩效计划⾥，主要的⼯作是为员⼯指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下⼏项⼯作：1、为员⼯制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；2、帮助员⼯制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截⽌期限的（T）”。
绩效计划的周期视企业的具体情况⽽定，如果企业的基础管理⽐较完善，管理者和员⼯的整体素质⽔平⽐较⾼，可以⼀年制定⼀次；反之，则要适当缩短，最好以⼀个季度为⼀个周期。
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管理者 反馈 员工
管理者
沟通 员工
反馈
员工
（四）、绩效管理的目的
（2）管理目的 组织在多项管理决策中使用到绩效管理信息： 加薪决策、晋升决策、保留-解雇决策
1、连续三次考核等A以上， 工资晋升一个等级。。。。 2、本年度考核平均分低 于B的人员不得参加优秀 员工的竞选。。。。 3、晋升人员在前四次的 考核平均分不得低于B， 否则不得晋升。。。。 4、。。。。。。
一、平均主义下的赏罚调剂
完全由企业主根据自身掌握的用人标准、 判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏 罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想 在于报酬调剂。 企业特点为： 企业主大权独揽； 企业处于初创期； 规模和人数较少； 基本上没有科学管理理念
二、主观评价
主导思想在于“辩优识劣”“多劳多得”，实 现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标 准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常 掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报 酬的多寡。 企业特点为： 企业有一定的层级结构和一定的授权； 管理科学处于萌芽或导入阶段； 粗放式管理。
我该如何提高绩 效？？
（四）、绩效管理的目的
（3）开发目的
对雇员进行进一步的开发
指出雇员绩效不佳的方面，并找出原因
作为潜能开发和教育培训依据
（二）、绩效管理的过程系统
绩效计划（新绩效时间开始时）
- 是整个绩效管理过程的起点。 - 管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、为什么做、需 做到什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。
绩效管理诊断与提升
主讲：王静 2013年5月9日
1
课堂要求
欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点： 1、手机 2、吸烟 3、其它 请将您的手机开为振动或关闭。 在课堂内请不要吸烟。 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。
第一节、绩效管理概述
（三）BSC
创建人
罗伯特· · S 卡普兰和大卫·P · 诺顿
财务衡量指标
指标构成
业务衡量指标
顾客满意度 内部流程 创新与学习
核心构想
•企业必须通过创新与学习，持续改善企 业内部运作过程，获得最大化的客户满意， 才能获得不凡的财务收益
满意的股东
愉悦的客户
战 略 目 标
有效率的流程
士气高昂的团队
财务 目标 评价指标
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩 效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标 提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的 绩效。
绩效管理的基本概念
“绩效管理”是什么？
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到公司目标而共 同参与的包括目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、 绩效结果运用等一系列过程的管理行为，其目的是持续提 升个人、部门和公司的绩效。
三、德能勤绩
（1）、德：思想品德，包括理想信念、道
德情操、人生观、价值观、品格和个性。
（2）、能：发现问题、分析问题、解决问
题的能力。
（3）、勤：员工的工作态度。 （4）、绩：工作成绩及效果。
专业知识水平
工 作 能 力
业务能力和技巧
工作经验
身体条件
工作能力考核图
纪律性
工 作 态 度
协调性
责任性
(二)、绩效的类型(2)
Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为：
(1)主动地执行不属于本职工作的任务； (2)在工作时表现出超常的工作热情； (3)工作时帮助别人并与别人合作工作； (4)坚持严格执行组织的规章制度； (5)履行、支持和维护组织目标。
（三）、工作绩效的影响因素
影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激 励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工 自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性 影响因素。可用公式表如下：P=F(SOME) 公式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励 ，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机 会与环境四变数的函数。
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是衡量组织内部 流程绩效的一种目标式量化管理指标，它把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标. 建立明确的切实可行的KPI体系是企业绩效管理的基础
(二)企业关键业绩指标（KPI）与绩效管理（2）
关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI) KPI是指一些从企业战略 中分解出来的，能够在很大程度上反映企业 战略，用于衡量工作人员工作绩效表现的量 化指标。
我们Байду номын сангаас样满足股东？
顾客怎么看我们 ？
客户 目标 评价指标 业务状态
目标
评价指标
学习与成长 目标 我们能否继续提高 并创造价值？ 评价指标
我们必须擅长什么 ？
(3)平衡记分卡的四个层面：财务面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果(如利 润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生 产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长 、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等
二、绩效管理与绩效考核
绩效考核 内容 着眼点 重心 上司角度 流程 结果 监督和控制 考核表格 警察或裁判 一次性考核 绩效管理 结果与过程 激励和发展 与战略的关联 教练 持续评估和沟通
沟通模式
上级主动
上下级都主动
所以绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节
第二节、 企业的绩效管理发展阶段
1、平均主义条件下的赏罚调剂 2、主观评价，也叫模糊评价 3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式 的评价 4、量化考核与目标考核（MBO）阶段
积极性
工作态度考核图
工作质量
工 作 业 绩
工作数量
工作时间
工作成本
工作业绩考核图
四、量化目标
（一）、目标管理（MBO）（1） 目标管理的定义
1954年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “每一项工作都必须为达到总目标而展开”
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
相关说明
数据收集 数据来源 数据核对
销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。· 各类产品可分别进行统计。 营销公司
财务报表：由财务部门提供 财务部
统计周期
统计方式
每季一次
数据和趋势图
Human Resource Management
绩效目标 结果运用 改进
绩效辅导
绩效 绩效沟通 绩效考核
4
(一)绩效的定义
绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与 表现。 员工绩效取决于他们对组织的贡献，包括：
(1)产出的数量 (2)产出的质量 (3)产出的及时性 (4)财务绩效 (5)行为表现等
(二)绩效的类型(1)
数量
产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额/利润
为什么要进行绩效管理
1. 保证企业战略目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗 方向、层层落实推进公司战略实现的作用 2. 成为管理者的有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与 反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成 效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终 实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
(3)平衡记分卡的四个层面： 内部营运面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新 过程、2)经营过程和3)售后服务过程
成本/财务
支出费用总额 实际费用和预算的对比 增长率 利润率 生产率
质量
合格率 错误率 投诉
时间
期限
行为
胜任特征 关键行为
(二)、绩效的类型(2)
1、任务绩效:任务绩效是与具体职务的工作内容 密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的 熟练程度和工作知识密切相关的绩效。 2、周边绩效:和个人任务无关,但和组织发展有关 的绩效,如非本职工作,团结合作周边绩效的内涵 是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素， 如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加 班工作等。
目标管理的流程
组 织 目 标
岗 位 职 责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
绩效管理循 环
考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审定
结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 … …
（一）、目标管理（MBO）
（2）目标管理的阶段
目标管理可分为三个阶段： 制定绩效目标； 实施实现目标的计划和措施； 对成果进行考核评价。
（一）、目标管理（MBO）
（3）目标管理的特点
目标管理运用系统论的思想,通过目标体系进 行管理; 目标管理是一种民主的,强调职工自我管理的 管理制度; 目标管理强调成果,实行"能力至上"