项目管理培训-第四讲 (项目整合管理)V1.0
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项目管理PMP培训课件(完整版)
在定性风险评估阶段，项目经理需要采用一些定性分析方法，如风险矩阵、风险指数等，对已识别的风险进行排序和分类。这个过程需要综合考虑风险发生的可能性和影响程度等因素，以便为后续的风险应对和监控提供依据。
总结：实施定量风险评估是对已识别的风险进行量化和评价的过程，它可以帮助项目经理更加精确地了解风险的性质和影响。
监控项目质量，确保满足预定标准
总结词
定期编制项目质量报告，汇总质量检查结果，分析质量问题，提出改进建议。
质量报告
对项目实施过程进行实时监控，收集和分析质量数据，评估项目质量状况。
质量监控
对项目质量管理过程进行独立、客观的审查和评估，确保质量管理活动的有效性和合规性。
质量审计
01
03
02
04
08
项目人力资源管理
1960年代：美国项目管理协会（PMI）成立，开始推广项目管理理念和实践。
02
项目管理知识体系
项目从启动到收尾的过程，包括项目规划、执行、监控和收尾阶段。
项目生命周期
项目阶段
阶段与阶段之间的关系
阶段门
项目生命周期中的若干阶段，每个阶段都有特定的目标和任务，确保项目从概念到完成的有序推进。
各阶段之间的逻辑关系和依赖性，确保项目按照既定的路线和时间表进行。
详细描述
总结词
总结词
估算成本是对完成项目活动所需费用的合理预测，是制定项目预算的基础。
详细描述
估算成本需要对完成项目活动所需的人工、材料、设备和其他资源进行详细的评估和预测。同时，还需要考虑潜在的风险和不确定性因素，以确保估算的准确性。
制定预算是根据项目估算成本和项目需求，为项目各项活动分配预算的过程。
项目管理PMP培训课件（完整版）
总结：实施定量风险评估是对已识别的风险进行量化和评价的过程，它可以帮助项目经理更加精确地了解风险的性质和影响。
监控项目质量，确保满足预定标准
总结词
定期编制项目质量报告，汇总质量检查结果，分析质量问题，提出改进建议。
质量报告
对项目实施过程进行实时监控，收集和分析质量数据，评估项目质量状况。
质量监控
对项目质量管理过程进行独立、客观的审查和评估，确保质量管理活动的有效性和合规性。
质量审计
01
03
02
04
08
项目人力资源管理
1960年代：美国项目管理协会（PMI）成立，开始推广项目管理理念和实践。
02
项目管理知识体系
项目从启动到收尾的过程，包括项目规划、执行、监控和收尾阶段。
项目生命周期
项目阶段
阶段与阶段之间的关系
阶段门
项目生命周期中的若干阶段，每个阶段都有特定的目标和任务，确保项目从概念到完成的有序推进。
各阶段之间的逻辑关系和依赖性，确保项目按照既定的路线和时间表进行。
详细描述
总结词
总结词
估算成本是对完成项目活动所需费用的合理预测，是制定项目预算的基础。
详细描述
估算成本需要对完成项目活动所需的人工、材料、设备和其他资源进行详细的评估和预测。同时，还需要考虑潜在的风险和不确定性因素，以确保估算的准确性。
制定预算是根据项目估算成本和项目需求，为项目各项活动分配预算的过程。
项目管理PMP培训课件（完整版）
项目管理培训课件(完整版)
难。
项目型组织
按项目划分部门，适用于规模较 小、技术简单的项目，优点是项 目团队独立性强，缺点是资源利
用率低。
矩阵型组织
结合职能型和项目型的特点，适 用于规模较大、技术复杂且需要 多部门协作的项目，优点是兼顾 资源利用和项目独立性，缺点是
管理复杂度高。
团队成员角色与职责划分
项目经理
负责项目的整体规划、协调和控制，确保 项目目标的实现。
资源分配与进度安排
评估资源需求
根据项目任务和目标，评 估所需的人力、物力、财 力等资源，并进行合理配 置。
制定进度计划
根据任务分解和资源分配 情况，制定详细的项目进 度计划，明确各项任务的 开始和结束时间。
优化进度安排
通过关键路径法、资源平 衡技术等工具和方法，对 项目进度计划进行优化， 确保项目能够按时完成。
总结经验教训
在解决冲突后，要及时总结经验教训 ，避免类似问题再次发生。
06
总结回顾与展望未来 发展趋势
本次培训课程总结回顾
1 2 3
课程内容涵盖全面
从项目管理基础知识到实战技能，课程内容丰富 ，让学员全面了解项目管理知识体系。
教学方法灵活多样
采用案例分析、小组讨论、角色扮演等多种教学 方法，让学员在互动中学习和掌握项目管理技能 。
项目管理培训课件( 完整版)
目 录
• 项目管理基础 • 项目组织结构与团队建设 • 项目计划制定与执行监控 • 风险管理及应对措施 • 沟通协作与冲突解决技巧 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
项目管理基础
项目定义与特点
项目定义
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
项目特点
独特性、临时性、目标导向性、 不确定性、资源约束性。
项目型组织
按项目划分部门，适用于规模较 小、技术简单的项目，优点是项 目团队独立性强，缺点是资源利
用率低。
矩阵型组织
结合职能型和项目型的特点，适 用于规模较大、技术复杂且需要 多部门协作的项目，优点是兼顾 资源利用和项目独立性，缺点是
管理复杂度高。
团队成员角色与职责划分
项目经理
负责项目的整体规划、协调和控制，确保 项目目标的实现。
资源分配与进度安排
评估资源需求
根据项目任务和目标，评 估所需的人力、物力、财 力等资源，并进行合理配 置。
制定进度计划
根据任务分解和资源分配 情况，制定详细的项目进 度计划，明确各项任务的 开始和结束时间。
优化进度安排
通过关键路径法、资源平 衡技术等工具和方法，对 项目进度计划进行优化， 确保项目能够按时完成。
总结经验教训
在解决冲突后，要及时总结经验教训 ，避免类似问题再次发生。
06
总结回顾与展望未来 发展趋势
本次培训课程总结回顾
1 2 3
课程内容涵盖全面
从项目管理基础知识到实战技能，课程内容丰富 ，让学员全面了解项目管理知识体系。
教学方法灵活多样
采用案例分析、小组讨论、角色扮演等多种教学 方法，让学员在互动中学习和掌握项目管理技能 。
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目 录
• 项目管理基础 • 项目组织结构与团队建设 • 项目计划制定与执行监控 • 风险管理及应对措施 • 沟通协作与冲突解决技巧 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
项目管理基础
项目定义与特点
项目定义
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
项目特点
独特性、临时性、目标导向性、 不确定性、资源约束性。
PMP 04第四章知识点
在适应型环境下，项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确 保团队有能力应对变更。团队成员需要具备广泛的技能基础。
4.1 制定项目章程
正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件得过程。 明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位。 项目章程在项目执行组织(团队)与需求组织(客户)之间建立起伙伴关系。 项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。 应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规 划开始之前任命。（越早越好，但是最晚也要在规划之前） 项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。项目经 理应该参与项目章程的制定，以便更好地了解项目。 通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。第 1 页，共 ຫໍສະໝຸດ 2 页PMBOK 重要知识整理
4.1.1 输入
1. 商业文件：虽然商业文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。既然 不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出 相关建议。 商业论证：决定项目是否值得投资，论证项目的合理性和可行性。包含商业需求和
成本效益分析。 效益管理计划：项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定 的效益衡量机制。
4.2.2 工具和技术
1. 核对单（CheckList）：指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划 是否包含所需全部信息。
2. 引导：引导者确保参与者有效参与，互相理解，便于达成一致意见。 3. 会议：kick-off，规划尾开，是规划阶段要做的最后一件事情，旨在：
（1） 传达项目目标 （2） 获得团队对项目的承诺 （3） 阐明每个相关方的角色和职责 项目管理计划应该获得主要相关方的一致认可。
4.3 指导与管理项目工作
4.1 制定项目章程
正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件得过程。 明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位。 项目章程在项目执行组织(团队)与需求组织(客户)之间建立起伙伴关系。 项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。 应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规 划开始之前任命。（越早越好，但是最晚也要在规划之前） 项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。项目经 理应该参与项目章程的制定，以便更好地了解项目。 通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。第 1 页，共 ຫໍສະໝຸດ 2 页PMBOK 重要知识整理
4.1.1 输入
1. 商业文件：虽然商业文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。既然 不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出 相关建议。 商业论证：决定项目是否值得投资，论证项目的合理性和可行性。包含商业需求和
成本效益分析。 效益管理计划：项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定 的效益衡量机制。
4.2.2 工具和技术
1. 核对单（CheckList）：指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划 是否包含所需全部信息。
2. 引导：引导者确保参与者有效参与，互相理解，便于达成一致意见。 3. 会议：kick-off，规划尾开，是规划阶段要做的最后一件事情，旨在：
（1） 传达项目目标 （2） 获得团队对项目的承诺 （3） 阐明每个相关方的角色和职责 项目管理计划应该获得主要相关方的一致认可。
4.3 指导与管理项目工作
项目管理培训(全版)
• 效果有两种: – 预期效果—我们希望将其最大化. – 非预期（不希望发生的）效果—我们希望将其 最小化
项目目标与约束条件
• 效果定义项目的目标 • 项目时间要求和预算是约束条件而不是目标 • 一个项目要获得完全的成功就必须：
– 实现其预期效果 – 符合时间和预算要求
商业效果: 一个新的模型
通过对产出的利用获得效果
我的方法
• 我假设大家对效果与产出的区别已有基本概念，以 便我们能够探讨一些重要问题。
• 然后我将介绍 ITO模型 • 最后我将对产出与效果进行明确的定义
两个模型
• 先介绍IPO 模型—IPO = “投入-过程-产出” – 一个运用已久的理念，解释如何通过对资源的使用获 得产出
• 然后探讨 ITO 模型—ITO =“投入-转化-效果” – 一种新的视角，解释如何将资源转化为效果（收益）
时间 ~ 因果顺序
某项目经理做某工作 … ... 以制造某产出
投 入
项目
效
产出
利用/使用 或 消费
果
某用户使用某产出 … … 以获得某效果
产出与效果
• 产出通常是“东西” – 直到完成某一过程才会产生 – 产出定义项目的“范围”
• 效果： – 通常是“世界变化状态的衡量” – 受项目的影响 – 范例：
SPMC 项目: 效果与产出
• 预期效果: 1.减少成本 2.提高客户满意度
• 重置加工设备项目的产出包括： – 一台新的注模设备 – 一个新厂棚 (用来存放新机器) – 改变了的零部件成品堆放箱的布局图 – 一系列新的生产过程与程序 – 一项工人培训计划
小组讨论
• 针对所选项目：
– 列出有限的几个预期效果 – 列出主要产出
项目目标与约束条件
• 效果定义项目的目标 • 项目时间要求和预算是约束条件而不是目标 • 一个项目要获得完全的成功就必须：
– 实现其预期效果 – 符合时间和预算要求
商业效果: 一个新的模型
通过对产出的利用获得效果
我的方法
• 我假设大家对效果与产出的区别已有基本概念，以 便我们能够探讨一些重要问题。
• 然后我将介绍 ITO模型 • 最后我将对产出与效果进行明确的定义
两个模型
• 先介绍IPO 模型—IPO = “投入-过程-产出” – 一个运用已久的理念，解释如何通过对资源的使用获 得产出
• 然后探讨 ITO 模型—ITO =“投入-转化-效果” – 一种新的视角，解释如何将资源转化为效果（收益）
时间 ~ 因果顺序
某项目经理做某工作 … ... 以制造某产出
投 入
项目
效
产出
利用/使用 或 消费
果
某用户使用某产出 … … 以获得某效果
产出与效果
• 产出通常是“东西” – 直到完成某一过程才会产生 – 产出定义项目的“范围”
• 效果： – 通常是“世界变化状态的衡量” – 受项目的影响 – 范例：
SPMC 项目: 效果与产出
• 预期效果: 1.减少成本 2.提高客户满意度
• 重置加工设备项目的产出包括： – 一台新的注模设备 – 一个新厂棚 (用来存放新机器) – 改变了的零部件成品堆放箱的布局图 – 一系列新的生产过程与程序 – 一项工人培训计划
小组讨论
• 针对所选项目：
– 列出有限的几个预期效果 – 列出主要产出
项目管理培训(全版)
• 活动 2.2
– 任务2.2.1 – 任务 2.2.2 – 任务 2.2.3
通过 WBS 来制定一份工作计划
• 现在我们可以决定每项任务何时进行，这就叫一份工 作计划。
• 要制定一份完整的工作计划，我们需要知道: – 每项任务需要多长时间，这被称为任务期限。 – 各项任务是怎样互相衔接的:
• 这被称为任务的相互依存性 • 例如，在前面SPMC的任务示例中:
为什么专注于效果很重要?
• “效果”告诉我们“为什么要进行这一项目” • “效果” 使我们能够分析某一项目的收益 • “效果”是衡量项目成功与否的基础
我们需要理解“过程”这一概念
• 什么是一个“过程”? – 一个“过程”就是 “一系列使用资源、制造产出的工 作” – 一个“过程”是“有组织有步骤的工作”
• 公司有10台机器—其中一台 (#OZ45) 使用了30年。 #OZ45 专门用于为贸易商生产“勤奋工人” 系列的工具 箱
• #OZ45有许多问题，包括:
– 经常停止运转 – 高运营成本 – 高不合格率
SPMC 项目: 名称与目标
• 合适的项目名称 – 重置加工设备项目
• 目标表述: – 此项目的目标是改进 “勤奋工人”产品系列的生产
下一个讨论议题
• 教科书《项目管理知识体系指南》有提及效果和收益吗？ • 书本的角度与今天课堂的内容有什么区别？ • 针对三峡工程:
– 试举其中一些效果 – 列出主要产出
C: 项目剖析(计划编制）
目的: 探讨在计划编制和管理中起关键作用的项 目结构性特征
辅导练习讨论
项目工作模型的建立
• 在着手开展一个项目的工作之前我们必须了解有哪 些工作要做
SPMC 项目: 效果与产出
– 任务2.2.1 – 任务 2.2.2 – 任务 2.2.3
通过 WBS 来制定一份工作计划
• 现在我们可以决定每项任务何时进行，这就叫一份工 作计划。
• 要制定一份完整的工作计划，我们需要知道: – 每项任务需要多长时间，这被称为任务期限。 – 各项任务是怎样互相衔接的:
• 这被称为任务的相互依存性 • 例如，在前面SPMC的任务示例中:
为什么专注于效果很重要?
• “效果”告诉我们“为什么要进行这一项目” • “效果” 使我们能够分析某一项目的收益 • “效果”是衡量项目成功与否的基础
我们需要理解“过程”这一概念
• 什么是一个“过程”? – 一个“过程”就是 “一系列使用资源、制造产出的工 作” – 一个“过程”是“有组织有步骤的工作”
• 公司有10台机器—其中一台 (#OZ45) 使用了30年。 #OZ45 专门用于为贸易商生产“勤奋工人” 系列的工具 箱
• #OZ45有许多问题，包括:
– 经常停止运转 – 高运营成本 – 高不合格率
SPMC 项目: 名称与目标
• 合适的项目名称 – 重置加工设备项目
• 目标表述: – 此项目的目标是改进 “勤奋工人”产品系列的生产
下一个讨论议题
• 教科书《项目管理知识体系指南》有提及效果和收益吗？ • 书本的角度与今天课堂的内容有什么区别？ • 针对三峡工程:
– 试举其中一些效果 – 列出主要产出
C: 项目剖析(计划编制）
目的: 探讨在计划编制和管理中起关键作用的项 目结构性特征
辅导练习讨论
项目工作模型的建立
• 在着手开展一个项目的工作之前我们必须了解有哪 些工作要做
SPMC 项目: 效果与产出
PMP学习总结2】第4章 项目整合管理
C 项目管理计划
D 采购管理计划
A???
制定项目管理计划
讨论以下几个问题：
为什么要做计划？
计划赶不上变化怎么办？
做计划是否越细越好？
PMI认为应该先计划，后行动。
项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
计划需要通过不断更新来渐进明细。这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。
最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。
项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室等等。
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
不要把项目章程看做合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
输入：依据是什么、参考什么。（Input）
工具和技术：用什么方法，用什么技术。（Tool & Technology）
1. 变更请求必须书面记录；
2. 沟通变更，评估变更带来的影响；
3. 提交CCB审批（“项目管理计划中指定的责任人”不常见，一般都选CCB）；
4. 不管变更通过还是不通过，必须更新变更日志；如果变更通过，更新项目管理计划（文件）；
5. 应将变更的结果通知相关（受影响）的干系人。
所有的1～5步，称为实施整体变更控制过程（或变更流程）。
A. 甘特图
B. WBS
C. 项目章程
D. 职责分配矩阵
C
项目经理在起草项目章程时遇到了一些困难，他应该向谁寻求帮助：
A发起人
BPMO
C职能经理
D专家
D
项目经理向一家施工公司招标，该公司要求获得有关做什么，什么时候做以及由谁做等
详细内容。项目经理应该向供应商提供下列哪一份文件？
D 采购管理计划
A???
制定项目管理计划
讨论以下几个问题：
为什么要做计划？
计划赶不上变化怎么办？
做计划是否越细越好？
PMI认为应该先计划，后行动。
项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
计划需要通过不断更新来渐进明细。这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。
最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。
项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室等等。
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
不要把项目章程看做合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
输入：依据是什么、参考什么。（Input）
工具和技术：用什么方法，用什么技术。（Tool & Technology）
1. 变更请求必须书面记录；
2. 沟通变更，评估变更带来的影响；
3. 提交CCB审批（“项目管理计划中指定的责任人”不常见，一般都选CCB）；
4. 不管变更通过还是不通过，必须更新变更日志；如果变更通过，更新项目管理计划（文件）；
5. 应将变更的结果通知相关（受影响）的干系人。
所有的1～5步，称为实施整体变更控制过程（或变更流程）。
A. 甘特图
B. WBS
C. 项目章程
D. 职责分配矩阵
C
项目经理在起草项目章程时遇到了一些困难，他应该向谁寻求帮助：
A发起人
BPMO
C职能经理
D专家
D
项目经理向一家施工公司招标，该公司要求获得有关做什么，什么时候做以及由谁做等
详细内容。项目经理应该向供应商提供下列哪一份文件？
项目管理知识体系培训讲义_知识领域(4-8)
• 需求管理计划
• 描述如何分析、记录和管理需求
• 需求跟踪矩阵
• 连接需求与需求源的表格，将业务目标与项目目标连接起来；同时为管理产 品变更提供框架。
定义范围
• 制定项目和产品详细描述的过程 • 分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性
定义范围的过程
输入
1.项目章程 2.需求文件 3.组织过程资产
工具与技术
1.专家判断
输出
1.变更请求 2.项目管理计划（更新） 3.项目文件（更新）
项目管理知识领域-整合管理
监控项目工作
• 纠正措施 • 预防措施 • 缺陷补救 • 更新的项目管理计划 • 预测 • 绩效报告 • 问题日志
项目管理知识领域-整合管理
工作绩效信息
• 表明进度绩效的状态信息 • 已经完成与尚未完成的可交付成果 • 已经开始与已经完成的计划活动 • 质量标准满足的程度 • 批准与已经开销的非哟噢能够 • 对完成已经开始的计划活动的估算 • 执行过程中的计划活动实际完成百分比 • 吸取并已记录且转入所得经验知识库的内容 • 资源利用的细节
控制范围的过程
输入
1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.需求文件 4.需求跟踪矩阵 5.组织过程资产
工具与技术
1.偏差分析
输出
1.工作绩效测量结果 2.组织过程资产（更新） 3.变更请求 4.项目管理计划（更新） 5.项目文件（更新）
第六单元
项目时间管理
课程目的
1. 项目时间管理概念与定义 2. 定义活动 3. 排列活动顺序 4. 估算活动资源 5. 估算活动持续时间 6. 制定进度计划 7. 控制进度
确定依赖关系
• 强制性依赖关系 • 选择性依赖关系 • 外部依赖关系
• 描述如何分析、记录和管理需求
• 需求跟踪矩阵
• 连接需求与需求源的表格，将业务目标与项目目标连接起来；同时为管理产 品变更提供框架。
定义范围
• 制定项目和产品详细描述的过程 • 分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性
定义范围的过程
输入
1.项目章程 2.需求文件 3.组织过程资产
工具与技术
1.专家判断
输出
1.变更请求 2.项目管理计划（更新） 3.项目文件（更新）
项目管理知识领域-整合管理
监控项目工作
• 纠正措施 • 预防措施 • 缺陷补救 • 更新的项目管理计划 • 预测 • 绩效报告 • 问题日志
项目管理知识领域-整合管理
工作绩效信息
• 表明进度绩效的状态信息 • 已经完成与尚未完成的可交付成果 • 已经开始与已经完成的计划活动 • 质量标准满足的程度 • 批准与已经开销的非哟噢能够 • 对完成已经开始的计划活动的估算 • 执行过程中的计划活动实际完成百分比 • 吸取并已记录且转入所得经验知识库的内容 • 资源利用的细节
控制范围的过程
输入
1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.需求文件 4.需求跟踪矩阵 5.组织过程资产
工具与技术
1.偏差分析
输出
1.工作绩效测量结果 2.组织过程资产（更新） 3.变更请求 4.项目管理计划（更新） 5.项目文件（更新）
第六单元
项目时间管理
课程目的
1. 项目时间管理概念与定义 2. 定义活动 3. 排列活动顺序 4. 估算活动资源 5. 估算活动持续时间 6. 制定进度计划 7. 控制进度
确定依赖关系
• 强制性依赖关系 • 选择性依赖关系 • 外部依赖关系
项目管理培训课件(完整版)
项目成功的关键因素
项目成功关键因素一
明确的目标和范围是项目成功的关键因素之一，确保项目团队对项目的目标和范 围有清晰的认识。
项目成功的关键因素
项目成功关键因素二
有效的团队组织和沟通是项目成功的关键因素之一，确保项目团队能够高效协作，及时解决问题。
项目成功的关键因素
项目成功关键因素三
合理的时间和资源管理是项目成功的关键因素之一，确保项目能够在规定的时间和预算内完成。
项目成功的关键因素
01
项目成功关键因素四
02
持续的风险管理和变更控制是项 目成功的关键因素之一，确保项 目能够应对各种变化和挑战。
02
CHAPTER
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目的结果。
项目管理培训课件(完整版)
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
CONTENTS
• 项目与项目管理基础 • 项目管理核心知识体系 • 项目管理工具与技术 • 项目管理实践与案例分析 • 项目管理挑战与未来发展
01
CHAPTER
项目与项目管理基础
项目定义与特性
01
项目定义
02
项目是一种临时性工作，具有 明确的目标、预算和时间表， 旨在产生独特的产品、服务或
结果。
03
项目特性
04
项目具有明确的目标、独特性 、临时性、逐步完善的特点。
项目管理定义与流程
01
项目管理定义
02
项目管理是对项目从启动、规划、执行、监控到收尾的整个过程进行 的管理，确保项目能够实现预定的目标。
PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章(项目整合管理)
PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章（项目整合管理）从第四章开始，进入49个过程的学习。
49个过程被划分为十大知识领域，分为十个章节，本章节是项目整合管理知识领域，主要讲述项目整合管理的7个过程。
1、需要对什么进行整合管理？干系人需求、约束条件、项目管理各个过程、项目集、项目组合的政策、公司战略等等。
2、如何实现整合管理？在整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满足项目的目标。
3、本章节的七个过程组：1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
属于启动过程组2）制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划。
属于规划过程组3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。
属于执行过程组4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
属于执行过程组。
5）监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
属于监控过程组6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
属于监控过程组7）结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
属于收尾过程组4.1制定项目章程1、过程定义：编写一份正式批准项目并授权 PM 在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
项目章程确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
1）最适合编写项目章程的是发起人或项目经理，由发起人、项目集、PMO 或项目组合治理委员会主席等等这些公司高层来批准。
2）项目章程的批准，标志着项目的正式启动，项目经理的正式授权。
3）尽早确认并任命项目经理，最好在制定章程时任命，最迟必须在规划开始前任命。
2、制定项目章程的输入：商业文件（包括商业论证和收益管理计划）1）商业论证：文档化的项目经济可行性研究报告，包含商业需要分析与成本效益分析。
PMP资格认证考试-项目整合管理(四)_真题无答案-交互(72)
PMP资格认证考试-项目整合管理(四)(总分100, 做题时间90分钟)单项选择题1.项目整合管理是指______。
• A.识别和选择项目的资源配置方案• B.平衡相互竞争的项目目标，如范围、时间、成本和质量• C.协调项目管理各知识领域之间的相互影响• D.以上都是SSS_SIMPLE_SINA B C D2.下列关于行政收尾和合同收尾的说法，正确的是______。
• A.项目或阶段结束时都要进行行政收尾和合同收尾• B.行政收尾和合同收尾都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产• C.合同收尾通常在行政收尾之后进行• D.整个项目通常只需要做一次合同收尾和一次行政收尾SSS_SIMPLE_SINA B C D3.对项目管理各过程，下列哪个说法是正确的?______• A.根据管理层的管理偏好来执行项目管理过程• B.在各项目的管理中同等程度地加以严格实施• C.经验很多的项目经理可以凭直觉就决定不采用某个项目管理过程• D.项目管理团队必须考虑每一个项目管理过程，并决定其具体实施水平SSS_SIMPLE_SINA B C D4.以下哪个是结束项目或阶段过程的工具与技术?______• A.项目管理信息系统• B.偏差分析• C.分析技术• D.挣值管理SSS_SIMPLE_SINA B C D5.在结束项目时，项目经理需要审查什么信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现?______• A.待验收的可交付成果• B.待移交的可交付成果• C.项目管理计划• D.以前各阶段的收尾信息SSS_SIMPLE_SINA B C D6.以下哪个文件授权项目经理为开展项目活动而动用组织资源?______• A.项目章程• B.项目管理计划• C.项目工作说明书• D.项目文件SSS_SIMPLE_SINA B C D7.以下哪个是结束项目或阶段过程的输入?______• A.可交付成果• B.验收的可交付成果• C.核实的可交付成果• D.移交的可交付成果SSS_SIMPLE_SINA B C D8.对于外部项目，谁负责提供项目工作说明书?______• A.项目启动者或发起人• B.高级管理层• C.客户• D.项目经理SSS_SIMPLE_SINA B C D9.以下哪个不是实施整体变更控制过程的工具与技术?______• A.专家判断• B.会议• C.变更控制工具• D.项目变更评审SSS_SIMPLE_SINA B C D10.对于在完工前就提前终止的项目，应该在哪个过程中调查和记录提前终止的原因?______• A.结束项目或阶段• B.指导与管理项目工作• C.制定项目管理计划• D.适用于项目所处阶段的具体过程SSS_SIMPLE_SINA B C D11.在项目生命周期的早期阶段，发起组织为何要对商业论证进行定期审核?______• A.商业论证可能是错误的• B.商业论证可能是不全面的• C.对商业论证进行实时更新• D.确认项目是否仍然与商业论证保持一致SSS_SIMPLE_SINA B C D12.配置管理的三个活动，按顺序分别属于以下哪三个过程组中的活动?______• A.规划、执行与监控• B.规划、执行与收尾• C.规划、监控与收尾• D.执行、监控与收尾SSS_SIMPLE_SINA B C D13.为了使项目收尾，除了下述哪项外，其余各项都需要具备?______• A.与团队成员交流项目情况• B.获得客户对项目成果的接受• C.审核项目文档的完整性• D.更新项目计划SSS_SIMPLE_SINA B C D14.用于制定项目章程的专家判断渠道不包括______。
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2.不同利益的项目各干系人（用户，承包商，厂商等） 3.项目中不同专业工作的整合（如：技术工作） 4.项目管理各过程之间的整合（如：制定项目进度计划是考虑成本，质 量，风险等）
5.管理与技术工作的协调
项目经理最重要的角色就是“整合者”，作为项目的整合者必须要有“大局 观”，确保项目的全局利益。（沟通，寻求平衡点，细致的协调工作）
制定项目管理计划：输出
项目管理计划 项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。它合 并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。
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项目管理计划 与项目 文件的 区别
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指导与管理项目工作
定义： 指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理 计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。 本过程的主要作用是，对项目工作提供全面管理。
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制定项目章程-输入-其它
协议（合同）：表明协议双方就项目达成共识。 事业环境因素
组织过程资产
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4.1.2制定项目章程：工具与技术
专家判断 专家判断可用于本过程的所有技术和管理细节。
引导技术
协调干系人之间的矛盾，以及项目其他要素之间的矛盾。引导是指引导 者运用适当的技术，帮助和促进一群人达成协议，关注大家的共同目标。
项目质量管理
8.1 规划质量
项目采购管理
12.1 规划采购
项目HR管理 项目风险管理
11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 13.2 规划关系人管理
项目沟通管理
10.2 规划沟通
9.1 制定HR计划
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a) 纠正措施
b) 预防措施 c) 缺陷补救
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指导与管理项目工作：输入
项目管理计划 批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产
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指导与管理项目工作：工具与技术
专家判断 项目管理信息系统 （属于事业环境因素）
会议
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制定项目管理计划：工具与技术
专家判断 根据项目需要而裁剪项目管理过程 ;编制应包括在项目管理计划中 的技术与管理细节 ;确定项目所需的资源与技能水平；确定项目工作的 优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作;
引导技术 可指导项目管理计划的制定 ,头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议 管理等.
环形线内的过程是整合管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。
项目整合管理包含的内容
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4.1制定项目章程
定义：制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活 动中使用组织资源的文件的过程。 本过程的主要作用是，明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式 地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。
指导与管理项目工作：输出
可交付成果 交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并 可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果通常是为实现项目曰标而 完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。 工作绩效数据
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中 收集到的原始观察结果和测量值。
在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问 题。参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论问题相关或 会受该问题影响的干系人。应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。 会议通常可分为下列三类： · 交换信息； · 头脑风暴、方案评估或方案设计；
· 制定决策
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监控项目工作：工具与技术
专家判断 (项目管理团队借助专家判断，来解读由各监控过程提供的信息。) 分析技术(根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系， 采用分析技术来预测潜在的后果) a) 回归分析:回归分析预测法，是在分析市场现象自变量和因变量之间相关关系的 基础上，建立变量之间的回归方程，并将回归方程作为预测模型，根据自变量 在预测期的数量变化来预测因变量关系大多表现为相关关系. b) 分组方法 c) 因果分析 是以结果作为特性，以原因作为因素，逐步深入研究和讨论项目目前存在问题 的方法。 项目管理信息系统 会议
项目章程文件编制：项目可能因内部经营需要或外部影响而 启动，故通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证或 有待项目处理的情况的描述。通过编制项目章程，来确认项 目符合组织战略和日常运营的需要。
北京明星-输入-工作说明书
项目工作说明书 项目工作说明书( Statement of Work，sow)是对项目需交付的产品、 服务或成果的叙述性说明。 内部项目和外部项目 内容描述：
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制定项目章程输入-工具-输出
输 入 工具与技术 输 出
1. 项目工作说明书 2. 商业论证 3. 合同
1. 专家判断 2. 引导技术
1. 项目章程
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产
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4.2制定项目管理计划
定义：制定项目管理计划是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整 合为一份综合项目管理计划的过程。 主要作用：生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。
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本过程与知识领域过程的关系
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制定项目章程-角色关键
项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。 授权：项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或 项目管理办公室(PMO)职员、或项目组合治理委员会主席或 授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为 项目获取资金并提供资源。
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项目时间管理
项目范围管理
5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建WBS
6.1-2 规划进度管理&定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动历时
6.4 估算活动资源 6.5 估算活动历时
项目成本管理
7.2 估算成本 7.3 制定预算
项目整合管理
4.2 制定项目管理计划
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监控项目工作：输出
变更请求 工作绩效报告
工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信 息所形成的实物或电子项目文件。
项目管理计划更新 项目文件更新(进度和成本预测,工作绩效报告，问题日志)
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实施整体变更控制
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监控项目工作：输入
项目管理计划 进度预测
成本预测
确认的变更 变更流程： 提出变更 批准的变更请求 确认的变更
实施整体变更控制 指导与管理项目工作 质量控制
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监控项目工作：输入（续）
工作绩效信息 工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系， 进行整合分析而得到的。 事业环境因素 组织过程资产
变更请求 （文档，可交付成果，基准） 谁可以提出变更？
项目管理计划更新
项目文件更新（需求文件，项目日志，风险登记册，干系人登记册）
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监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确 定的绩效目标的过程。
本过程的主要作用是，让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤， 以及对预算、进度和范围的预测。
4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目工作 4.4监控项目工作 4.5实施整体变更控制 4.6结束项目或阶段
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整合管理-概述2
记住：只要存在结合部（interface），就需要整合。 包括的方面：
1.相互竞争的项目各分目标（如：范围，时间，成本，质量）
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指导与管理项目工作的活动
开展活动实现项目目标，创造可交付成果；配备、培训和管理项目团队 成员；获取、管理和使用资源；执行已计划好的方法和标准；建立并管 理项目园队内外的项目沟通渠道；生成工作绩效数据；提出变更请求； 实施风险应对活动；管理卖方和供应商；管理干系人；收集和记录经验 教训，并实施批准的过程改进活动； 变更审查：
项目管理-项目整合管理
第四讲
2014-12-05
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项目整合管理概述
定义：项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过 程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。 整合是指协调与统一。项目整合管理是项目管理的核心，是为了实现 项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最 佳平衡点。之所以需要整合管理，是因为项目的结合部（界面）最容易 出问题。
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4.1.3制定项目章程：输出
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权 项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。 记录的内容：业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需 求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。 4部分： 1.为什么做项目（项目的目的，项目批准的原因；项目审批要求-用什么标 准来评价项目成功，谁为项目成功下结论，谁签署结束） 2.项目本身的描述（可测量的项目目标，成功标准；高层级的项目描述和 边界定义；假设条件和制约因素） 3.最重要的5个制约因素（高层级的需求；高层级风险；总体的里程碑进度 计划；总体预算，干系人清单） 4.项目经理的权力的描述（委派的项目经理及其权责；发起人的姓名和职 权）
5.管理与技术工作的协调
项目经理最重要的角色就是“整合者”，作为项目的整合者必须要有“大局 观”，确保项目的全局利益。（沟通，寻求平衡点，细致的协调工作）
制定项目管理计划：输出
项目管理计划 项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。它合 并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。
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项目管理计划 与项目 文件的 区别
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指导与管理项目工作
定义： 指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理 计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。 本过程的主要作用是，对项目工作提供全面管理。
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制定项目章程-输入-其它
协议（合同）：表明协议双方就项目达成共识。 事业环境因素
组织过程资产
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4.1.2制定项目章程：工具与技术
专家判断 专家判断可用于本过程的所有技术和管理细节。
引导技术
协调干系人之间的矛盾，以及项目其他要素之间的矛盾。引导是指引导 者运用适当的技术，帮助和促进一群人达成协议，关注大家的共同目标。
项目质量管理
8.1 规划质量
项目采购管理
12.1 规划采购
项目HR管理 项目风险管理
11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 13.2 规划关系人管理
项目沟通管理
10.2 规划沟通
9.1 制定HR计划
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a) 纠正措施
b) 预防措施 c) 缺陷补救
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指导与管理项目工作：输入
项目管理计划 批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产
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指导与管理项目工作：工具与技术
专家判断 项目管理信息系统 （属于事业环境因素）
会议
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制定项目管理计划：工具与技术
专家判断 根据项目需要而裁剪项目管理过程 ;编制应包括在项目管理计划中 的技术与管理细节 ;确定项目所需的资源与技能水平；确定项目工作的 优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作;
引导技术 可指导项目管理计划的制定 ,头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议 管理等.
环形线内的过程是整合管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。
项目整合管理包含的内容
北京明星耐特通讯网络公司-管理培训
4.1制定项目章程
定义：制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活 动中使用组织资源的文件的过程。 本过程的主要作用是，明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式 地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。
指导与管理项目工作：输出
可交付成果 交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并 可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果通常是为实现项目曰标而 完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。 工作绩效数据
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中 收集到的原始观察结果和测量值。
在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问 题。参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论问题相关或 会受该问题影响的干系人。应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。 会议通常可分为下列三类： · 交换信息； · 头脑风暴、方案评估或方案设计；
· 制定决策
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监控项目工作：工具与技术
专家判断 (项目管理团队借助专家判断，来解读由各监控过程提供的信息。) 分析技术(根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系， 采用分析技术来预测潜在的后果) a) 回归分析:回归分析预测法，是在分析市场现象自变量和因变量之间相关关系的 基础上，建立变量之间的回归方程，并将回归方程作为预测模型，根据自变量 在预测期的数量变化来预测因变量关系大多表现为相关关系. b) 分组方法 c) 因果分析 是以结果作为特性，以原因作为因素，逐步深入研究和讨论项目目前存在问题 的方法。 项目管理信息系统 会议
项目章程文件编制：项目可能因内部经营需要或外部影响而 启动，故通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证或 有待项目处理的情况的描述。通过编制项目章程，来确认项 目符合组织战略和日常运营的需要。
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项目工作说明书 项目工作说明书( Statement of Work，sow)是对项目需交付的产品、 服务或成果的叙述性说明。 内部项目和外部项目 内容描述：
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制定项目章程输入-工具-输出
输 入 工具与技术 输 出
1. 项目工作说明书 2. 商业论证 3. 合同
1. 专家判断 2. 引导技术
1. 项目章程
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产
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4.2制定项目管理计划
定义：制定项目管理计划是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整 合为一份综合项目管理计划的过程。 主要作用：生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。
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本过程与知识领域过程的关系
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制定项目章程-角色关键
项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。 授权：项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或 项目管理办公室(PMO)职员、或项目组合治理委员会主席或 授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为 项目获取资金并提供资源。
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项目时间管理
项目范围管理
5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建WBS
6.1-2 规划进度管理&定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动历时
6.4 估算活动资源 6.5 估算活动历时
项目成本管理
7.2 估算成本 7.3 制定预算
项目整合管理
4.2 制定项目管理计划
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监控项目工作：输出
变更请求 工作绩效报告
工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信 息所形成的实物或电子项目文件。
项目管理计划更新 项目文件更新(进度和成本预测,工作绩效报告，问题日志)
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实施整体变更控制
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项目管理计划 进度预测
成本预测
确认的变更 变更流程： 提出变更 批准的变更请求 确认的变更
实施整体变更控制 指导与管理项目工作 质量控制
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监控项目工作：输入（续）
工作绩效信息 工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系， 进行整合分析而得到的。 事业环境因素 组织过程资产
变更请求 （文档，可交付成果，基准） 谁可以提出变更？
项目管理计划更新
项目文件更新（需求文件，项目日志，风险登记册，干系人登记册）
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监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确 定的绩效目标的过程。
本过程的主要作用是，让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤， 以及对预算、进度和范围的预测。
4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目工作 4.4监控项目工作 4.5实施整体变更控制 4.6结束项目或阶段
北京明星耐特通讯网络公司-管理培训
整合管理-概述2
记住：只要存在结合部（interface），就需要整合。 包括的方面：
1.相互竞争的项目各分目标（如：范围，时间，成本，质量）
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北京明星耐特通讯网络公司-管理培训
指导与管理项目工作的活动
开展活动实现项目目标，创造可交付成果；配备、培训和管理项目团队 成员；获取、管理和使用资源；执行已计划好的方法和标准；建立并管 理项目园队内外的项目沟通渠道；生成工作绩效数据；提出变更请求； 实施风险应对活动；管理卖方和供应商；管理干系人；收集和记录经验 教训，并实施批准的过程改进活动； 变更审查：
项目管理-项目整合管理
第四讲
2014-12-05
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项目整合管理概述
定义：项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过 程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。 整合是指协调与统一。项目整合管理是项目管理的核心，是为了实现 项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最 佳平衡点。之所以需要整合管理，是因为项目的结合部（界面）最容易 出问题。
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4.1.3制定项目章程：输出
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权 项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。 记录的内容：业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需 求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。 4部分： 1.为什么做项目（项目的目的，项目批准的原因；项目审批要求-用什么标 准来评价项目成功，谁为项目成功下结论，谁签署结束） 2.项目本身的描述（可测量的项目目标，成功标准；高层级的项目描述和 边界定义；假设条件和制约因素） 3.最重要的5个制约因素（高层级的需求；高层级风险；总体的里程碑进度 计划；总体预算，干系人清单） 4.项目经理的权力的描述（委派的项目经理及其权责；发起人的姓名和职 权）