团队高的内聚力,能产生高的生产率吗
组织行为学——精选推荐
《组织行为学》（第二版）2013年7月考试考前练习题辨析题练习1．具有高度的学习能力就一定能掌握新的行为型式。
2．目标设置对激励员工没有什么作用。
3．职业承诺和组织承诺是一致的。
4．群体凝聚力越高，生产率就越高。
5．人是组织活动中最基本的要素，员工需求的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素。
6．越是没有本领和威望的领导者，越是爱用奖惩。
7．产生了行为上的改变或具有了改变的潜能，就是发生了学习。
8．行为与动机是一对一的关系。
9．在员工非常成熟的情况下，采取参与的领导方式比较有效。
论述题练习1．在组织管理中，管理者应如何处理员工的能力差异？2．分析团队与群体的区别，并阐述如何管理一支团队。
3．在日常管理实践中，组织可以通过哪些途径来建设和培养员工的情感承诺？案例分析题练习案例一：王总经理的素养常青旅游公司王总经理多年从事旅游工作，从导游、业务员干起，积累了一定的经验。
他的特点是业务技术十分强，对市场变化敏感，常常能够提出独到的见解。
在市场结构出现变化的情况下，他以其特有的眼光发现了惊险性旅游项目与某一年龄段男性消费者之间的相关性。
在此基础上，他设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了适当的前期宣传。
王总经理认为，如果这个项目能够推出，一定会给自己的旅行社带来双重效应：扩大影响和盈利。
王总经理周围的同事也认为，这个项目设计具有独创性，又不失吸引力。
项目的推出，一定能给萧条的市场加上一把火。
因为这个项目涉及诸多因素，需要交通管理、保险、环保等部门的协调。
王总经理亲自出马，花了半年时间，走访有关政府部门和业务管理机构。
走访的结果让他感到沮丧。
他抱怨，这么好的一个创意，竟然不能得到有关方面的理解。
王总经理新项目得到正式批准的时间比预期整整晚了一年，由此丧失了大量的市场机会。
相反，等到王总经理拿到批文时，市场上已经有两家旅游公司推出类似的项目。
有一次，王总经理与一位几年未见的老领导会面，王总经理自然要对上述这个过程发一通牢骚。
团队建设：加强团队凝聚力,提高团队效率
团队建设：加强团队凝聚力，提高团队效率第一章：团队凝聚力的重要性团队凝聚力是一个团队内部成员之间的凝聚力和合作力量。
一个具有良好团队凝聚力的团队可以更好地实现团队的目标，并且能够有效地应对挑战和困难。
团队凝聚力是一个成功团队的关键要素，它可以提高团队的效率和生产力。
因此，加强团队凝聚力是团队建设的重要任务之一。
第二章：建立共同的团队愿景一个团队必须要有一个共同的愿景，这个愿景将激励团队成员以团队的利益为重，而不是追求个人利益。
共同的团队愿景可以帮助团队成员理解他们的共同目标，并且激励他们共同努力实现这个目标。
在建立共同团队愿景的过程中，团队领导者应该鼓励团队成员发表自己的意见和建议，并且让每个人都能参与到团队愿景的制定中来。
第三章：培养团队合作精神团队合作是团队凝聚力的重要组成部分。
一个团队中的成员应该相互协作，相互支持，共同努力实现团队的目标。
为了培养团队合作精神，团队领导者可以通过组织团队建设活动、定期进行团队交流会议以及设立团队奖励制度等方式来促进团队成员之间的合作。
第四章：建立良好的沟通渠道有效的沟通是团队凝聚力的关键因素之一。
一个团队中的成员应该能够自由地交流和分享信息。
团队领导者应该建立和维护一个良好的沟通渠道，使团队成员能够及时地了解团队的目标和任务，并且能够有效地交流自己的意见和建议。
此外，团队领导者还应该鼓励团队成员之间的开放沟通和建立良好的团队沟通文化。
第五章：激励团队成员激励团队成员是加强团队凝聚力的重要手段之一。
团队领导者可以通过给予团队成员适当的奖励和认可来激励他们的积极性和参与度。
此外，团队领导者还可以定期进行团队成员的绩效评估，并给予及时的反馈和指导，以帮助团队成员不断提升自己的能力和贡献。
第六章：处理团队冲突团队冲突是一个团队建设过程中常见的问题。
团队领导者应该及时解决和处理团队冲突，以避免其对团队凝聚力和效率的负面影响。
为了处理团队冲突，团队领导者可以采取一些措施，例如：设立冲突解决机制、提供冲突解决培训、鼓励团队成员积极参与冲突解决等。
群体内聚力
• 相反，人际关系不好，人与人之间关系紧张，相 互猜忌，彼此戒备，必然会内部矛盾多多，影响 团队工作任务的完成，内耗增加。
三.如何提升群体内聚力
•
• （一）建立良好的组织文化 • 所谓组织文化即指组织在长期的实践活动中所形成 的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特 色的价值观念.团体意识.行为规范和思维模式的总 和。 • 良性的组织文化具有内聚功能，它通过培养组织成 员的认同感和归属感，建立成员与组织之间的相互 关系，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形 的合力与整体趋向，以此激发组织成员的主观能动 性，为组织的共同目标而努力。 • 例：TCL企业文化“敬业.团队.创新” • 华为的“狼”的精神
• （三）公平的奖励与报酬 • 员工只有在物质上得到满足，才能将主要精力投 入到工作中去。而员工在工作中是否得到与其付 出相适应的报酬以及受到重视的程度将直接影响 员工的积极性，进而对群体内聚力产生重要影响 • 这里我们可以借用赫茨伯格的双因素理论来理解： 报酬（工资）是属于保健因素，当这种因素低于 一定水平时会引起职工的不满；奖励（受到重视， 提升等）则属于激励因素，这种因素具备时，可 以起到明显的激励作用。 • 一个企业只有建立公平的奖励与报酬机制，才能 使激发员工上进心，使个人目标与群体目标相一 致，提升内聚力。
• 二.群体凝聚力的类型 • （一）自然凝聚力 • 一般来说人们都有归属的需要，如果一个人单独生活，就会萌生 一种怅然若失的感觉，而回到群体中，就会充满信心和力量。这 就是说群体自然而然对个人产生了一种吸引力，人生活在一定的 社会关系网中，就必然与社会发生各种各样的相互关系，人需要 交际，需要友谊和爱，需要归属和尊重。但是一个人对于社会而 言确实太小了，力量太微弱，他必然依赖一定的群体，才能更好 地生活。简而言之，人有社会属性，不能脱离群体而单独生活， 每个人都需要别人，这就是团结的自然凝聚力 • （二）工作凝聚力 • 人需要依赖工作而生存； • 每个人都有获得良好工作的愿望，都希望在工作中发挥自己 的特长，同时，在现阶段，劳动还是作为人们谋生的一种手段， 人们必须依赖工作而求得生存、发展，这就是工作凝聚力。
论团队的凝聚力、士气和工作效率
论团队的凝聚力、士气和工作效率论团队的凝聚力、士气和工作效率加强团队的凝聚力，提高士气，产生高效率的工作绩效对现代企业至关重要。
要不断的增强团队意识，塑造团队凝聚力，建立工作满意度，产生1+1>2的功效，以一种完善的人事考核制度，确定和实现团队中共同的奋斗目标。
在现代企业中，团队是一个不可忽略的重要因子。
一个企业若充斥团队意识的氛围，那就意味着这个企业必定具有良好的凝聚力。
团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要的作用。
企业应注重团队的建设，提高工作效率，实现企业的增值，发展、壮大企业。
一、团队的重要性团队精神就是公司上下精诚团结、目标一致、协同共进。
就如航行于大海的巨航，有智慧的舰长的正确指挥，有勇敢船员的协同配合，在这艘巨航上每一个人都发挥着重要作用，凝聚成劈波斩浪的巨大动力。
一个成功的企业，只要具备了这种精神，就能在激烈的竞争中长盛不衰。
团队精神对任何一个组织来讲都是不可缺少的精髓，否则就如同一盘散沙。
一根筷子容易弯，十根筷子折不断，这就是团队精神重要性力量的至关表现，也是团队精神重要至所在。
二、加强团队的凝聚力、士气的重要性团队的凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。
团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要的作用。
一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。
影响团队凝聚力的因素：一个团队的凝聚力大小是多种因素的结合。
(1)成员与成员之间的吸引力。
成员利益一致，关系和谐，相互关心、爱护和帮助，吸引力就大;反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。
(2)团队活动对成员的吸引力。
团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大;反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。
(3)团队对满足成员个人需要的吸引力。
团队满足成员的各种物质和心理需要，是增强团队吸引力的最重要的条件。
组织行为学复习资料
《组织行为学》复习资料一、名词解释（20选5）1、工作满意度工作满意度，指人们对工作特点进行评估后而产生的对工作的积极感觉。
一个人的工作不仅包括工作内容本身，还有与同事上司的互动、遵守组织的规章制度、达到绩效标准、工作环境等等，员工对自己的工作是否满意常常是对大量不同工作元素综合概括的结果。
2、印象管理印象管理是指个体试图控制他人对自己形成印象的过程。
3、群体群体指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和互相依赖关系的两个或更多的个体。
4、群体凝聚力群体凝聚力，指的是群体成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度。
5、人格人格是个体对他人反应方式和交往方式的总和。
在组织行为学中，人格是一个动态概念，用于描述个体人格的成长和发展。
6、价值观价值观代表了人们关于判断的最基本的信念，反映个体对于正确和错误、好与坏、可取和不可取的看法与观念。
价值观包括内容和强度两种属性：内容属性是指某种行为模式或存在状态是重要的，强度属性界定的是它有多重要。
7、群体思维群体思维，指的是群体中成员热衷保持一致意见的情况下，从众压力使得该群体难以批判性地评估那些不寻常的、由少数派提出的或者不受欢迎的观点。
8、群体规范群体成员共同接受的一些行为标准。
群体规范让成员知道自己在特定情境下应该做什么，不应该做什么。
9、角色知觉角色知觉，个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解。
10、角色冲突角色冲突，即遵守某种角色要求会使另一种角色要求难以实现。
例如一个人的家庭角色（丈夫）和社会角色（职业经理人）就会有时间分配等问题的冲突。
11、组织文化组织文化指的是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系，代表组织成员的共同认知。
如从创新冒险、关注细节、结果导向、团队导向、进取心、稳定性等方面，组织成员共享对本组织、组织开展工作的风格以及组织成员应有的行为方式的理解。
12、组织设计以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
企业凝聚力与生产效率的关系
浅谈群体凝聚力与生产效率的关系群体凝聚力与生产效率存在着复杂的关系。
有些研究发现群体凝聚力高可能生产效率高，有些研究发现群体凝聚力高生产效率反而低。
我认为只有在方向正确的情况下群体凝聚力会对生产效率有帮助。
一、群体凝聚力的定义。
群体凝聚力又称群体内聚力，是指群体对成员的吸引力和成员对群体的向心力以及成员之间人际关系的紧密程度综合形成的，使群体成员固守在群体内的内聚力量。
这里所说的群体凝聚力并非等同于我们日常所说的群体团结的概念，两者是有区别的。
内聚力主要是指群体内部的团结，而且可能出现排斥其他群体的倾向。
而我们所提倡的团结既包括群体内部的团结，也包括与其他群体之间的相互支持与协调。
企业要使自身处于一个最佳的发展状态，群体精神是必不可少的。
培养一支充满群体精神的高效绩群体，是企业决策层的管理目标之一。
要尽可能使该队伍趋向于有着共同目标和期望，有着共同的观念、信念、价值和行为规则，这样，可以共同进退，荣辱与共。
二、一个群体的凝聚力高低有多种影响因素：（1）加入难度。
研究表明，成为一个群体的成员时克服的困难越大，群体的凝聚力就越大。
这个不难理解，一个人经过不懈努力，付出大的精力得到回报的时候他会异常珍惜这一成果，珍惜这一成果的具体表现就是为了更好的融入这个群体，要与这一群体的步调一致，价值观逐步靠近。
（2）外部威胁或者竞争。
面对其他群体的威胁或竞争，群体成员会把以前内部的不快、冲突暂时忘记，协作起来共同对外。
通常外来威胁越高、造成的影响越大、压力越大，群体所表现出的凝聚力也会越强。
当然如果群体成员感到群体根本没有办法应付外来威胁和压力时，就不愿意再去努力了。
举一个简单的例子：某超市在过去没有竞争对手的时候经营得还不错，能够为社区做一些贡献，但有一天沃尔玛进来了，就在它旁边开了一个两万多平方米的连锁超市，这时员工会觉得这是一个强大的敌人，很难去应付，他们可能会放弃努力。
（3）成员沟通时间。
如大家在一起工作、活动、游玩的时间越多，凝聚力就越高。
团队凝聚力的影响因素
团队凝聚力的影响因素第一篇：团队凝聚力的影响因素团队凝聚力的影响因素1.团队成员的组成。
(1)团队的规模。
团队的规模越大,团队的凝聚力就越低。
由于团队规模增大,团队成员间互动的机会和可能性就减小,从而难以形成凝聚力;反之,团队规模越小(一般认为 5 人~12 人比较合适),团队成员间互动的机会增大,团队成员就越容易融为一体, 从而形成更强的凝聚力（2）成员的相似性。
所谓成员的相似性,是指根据个人档案记录归纳总结的比较明显的个体特征,也包括那些难以观察、对人的行为模式更具决定性影响的深层次因素,如个性、态度、价值观及其他心理因素等,还包括个体内在特性动态集合所产生的总体特征。
(3)成员的相吸性。
Newcomb(1960)指出,如果 A 从 B 身上发现了自己喜欢的某种品质特征, 如名声和社会地位、愉悦、支持性以及其他令人喜欢的个性特点等,A 会对 B 表示赞美、钦佩,成员间的这种相互吸引,会使得他们愿意在一起共同完成某项任务。
2.团队任务。
(1)任务目标的一致性。
目标一致是形成凝聚力的前提条件,首先,如果团队目标与个体目标是一致的,那么个体就会被团队所吸引。
其次,团队建立共同目标的过程往往意味着确立竞争意识或“共同敌人”的过程。
有研究表明,“共同敌人”的出现会加强团队内部的认同,也会使团队成员的身份显得更加重要。
(2)目标任务实现过程中的相互依赖程度。
如果要实现团队目标需要每个团队成员的共同努力且密切协作完成,则团队成员在行为、情绪和心理上就会与其他成员融为一体,形成合力,于是,团队实现目标的过程也是凝聚力形成的过程;相反,如果目标实现过程中所必须的相互信赖程度低,则不易形成团队凝聚力。
(3)团队任务对成员的吸引力。
完成团队任务的活动内容、形式、频率适合成员,吸引力就大;反之,活动不受成员的欢迎,吸引力就会降低,甚至会令成员产生厌倦、反感心理,从而脱离团队。
(4)任务的难度。
重复和烦冗的常规任务会带来倦怠并影响团队凝聚力,而以团队为进行单位,具有一定挑战性并经过努力可以达到的任务,这样的任务能够为整个团队带来共同面对压力的经验,完成这类任务,必须要团队成员保持高度一致,齐心协力,这样一个完成任务的过程,也就促进更高凝聚力的形成。
《组织行为学》罗宾斯 12版 课后习题答案
第一章什么是组织行为学一、简答题1. 从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。
其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导只能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。
2．定义组织行为学，并与管理学进行比较。
答：(1)组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
其含义包含三层：组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性；组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律；组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。
组织行为学的研究方法：①观察法：运用感官器官对人的行为进行观察与分析。
②访谈调查法：运用口头的信息沟通方式(个别访谈，调查会)，传递与交流，分析人的心理与行为。
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越高。
(2)高内聚力、低一致性。即团体的态度与组织目标不一致，此时，团体的内聚力越髙，生产率越低。
(3)低内聚力，低一致性。也就是团体的态度不支持组织目标，团体的内聚力亦低，则内聚力与生产率的关系不明显。
不愉快
吵、#---------------
不吵架
㈣-----------------
不自私
爱挑衅----------------
和谭可末
精力充沛---------------
无能为力
效率髙----------------
效率低
聪、日月--------------
笨拙
不帮助人---------------
记分方法是：合作、愉快、精力充沛、效率高和聪明，最左边的为7分，最右边的为1分，其他依次类推；吵架、自私、爱挑衅、不帮助人，则最右边的为7分，最左边的为1分，其他依次类推。内聚力的得分是以上分数之和。非常十分有点儿说不好有点儿十分
合作----------------
不合作
愉快----------------
他把膳食和饮料引进了区间运输线，他使飞机窗明几净，他开创让人在飞机起飞前买票订座的办法，鼓励全体机组人员热忱欢迎顾客，并不断地督促地勤人员准时做好工作。他甚至还教飞行员怎样说服内部通信联络系统按照他们的方法操作。改革的成绩是显著的，该公司揽回了许多它曽失去的乘客。
科林?马歇尔赢得了第一个回合的胜利。他告诉全体员工说：“我们只有坚持不懈地向顾客提供优质服务，这个目标才能达到。”从1983年9月开始，该公司实施了一顶培训工作。培训工作取得了显著的成效，在航空公司的历史上，
总之，正如一些员工所说：马歇尔是无处不在的。英国航空公司以其成功的经营管理理念，证明了团体内聚力与目标一致性对生产力产生的和极作用。
一个内聚力强的团体总是要求它的成员表现出高度的一致性。在这种团体里，个人服从团体的倾向较强，如果领导者善于诱导，使团体目标与组织目标相结合，生产效率就会大幅度提髙，这时内聚力与工作绩效成正比。反之，领导者不善于将团体目标与组织目标相结合。这时，团体的内聚力越强，反而会增加团体的本位主义和小团体思想，使生产率下降，在这种情况下，内聚力和工作缋效成反比。这就告诉工们，要提髙一个团体的缋效必须从两方面着手，一是使团体的目标与组织的目标相一致，二是增强团员体内的部内聚力。
那么如何来铡定团体内聚力的髙低呢？铡定团体内聚力的髙低有不少方法。例如，可以请团体中每一成员评定自己对其他成员的感情程度，然后把这些评定结果汇总在一起，即可测出内聚力的大小。又如，可以让团体成员评价整个团体或他们对团体的满足程度，以此来度量团体内聚力的大小。
心理学家施考夫（Scoff)曽经提出一份度量内聚力量大小的量表。他设计了9个形容词式的评判指标，请团体中每一成员说明他对其他成员的感觉，要求在以下空格中选取一个最适当的空格做个记号。
1983年，有着马拉松运动员的修长外表的科林?马歇尔就任英国航空公司总经理，从此，他对该公司产生了巨大的影响。
科林■马歇尔刚任职时，他发现公司内纪律松懈，人心换散，毫无内聚力，从某种角度上说，就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓丧的英国军队一样。英国航空公司所进行的各种竞争都失败了，公司人员流失骇人听闻，获胜的信心已丧失到令人绝望的地步。然而随着他的到来，航空公司工作上失误的最糟糕阶段宣告结束，开始了重新把英国航空公司机群编组和童新调整资金的工作。当时，人们对英国航空公司的自信心和自尊心丧失殆尽，以致公司内外的许多人认为，即使该公司有把握幸存下来，但要童新恢复以往的荣耀似乎是不可能的。科林■马歇尔认为英国航空公司之所以成为人们的笑柄，是因为公司低内聚力、低一致性造成的工作效率低下，员工们丧失信心所致。他花了近6个月的时间考虑自己新的作战计划，接着就开战了。
能帮助人
心理学家多伊竒（Deutsch)曽提出一个计算内聚力的公式，这个公式可以用来测量、计算内聚力的大小。
团体内聚力=成员之间相互选择的数目/团体中可能相互选择的总数目领导者可以利用这两个量表铡定所领导团队的内聚力，而后依据内聚力的理论不断提髙本团队的内聚力，相信不久之后，很高的生产率肯定会光顾到您的企业。
随机读管理故事：《鹦鹉》
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
在现代社会激烈的竞争中，团体高的内聚力是不是就一定能够产生高的生产率呢？相反，内聚力低，是不是就说明生产率低呢？早在20世纪30年代心理学家们就认识到，要提高生产效益，就必须重视改善团体成员之间的关系，高内聚力的团体中，成员的士气和满意感都比较高，内聚力将有益于团体任务的完成。然而，有研究表明群体内聚力与生产率的关系并不如此简单，二者的关系往往是十分复杂的。内聚力与生产率的关系不仅仅取决于管理者的诱导方向，而且还取决于团体的态度及其与组织目标的一致程度。随着团体目标与组织目标的一致程度不同，内聚力与生产率的关系将有四种不同情况出现。
(4)低内聚力，髙一致性。就是团体的态度对组织目标是支持的，即使内聚力低，生产率也能提高。
所以，并不是任何内聚力都是有利于提高生产率的，只有在团体的目标与组织目标相一致的基础上，増强内聚力才有利于提高生产率。反之如果团体的目标与组织目标背道而驰，则高内聚力反而会使生产率下降。
马歇尔的管理奥秘说明了这一理论。
科林?马歇尔在接管新工作6个月后，曽在髙级官员中发动了一场众所周的“7月大屠杀”，即他以惯有的细致态度研究了机群管理部门情况后，便臺不留情地把它给撤消了，大批髙级管理人员被斥之门外，代之的是一批低级管理人员，他们中许多人的年龄都在40岁以下，几乎没有一个管理人员是从公司外面招聘来的，这些人很可能在他即将创造的新环境中产生影响。实践证明，马歇尔的冒险是正确的，他们将起来迎接挑战。自然这些人就成了马歇尔最坚定的支持者。
飞行员和机组工作人员第一次发现自己与检查人员和行李管理员融合在一起。马歇尔召开圆桌会议。他的圆桌会议，任何人都可以出主意或随便发言，给人一种随和的感觉。他给下属们最深刻的印象是，他对每个人都了如指掌；他工作勤奋，一般情况下每天早上7点起床就伏案工作，无一例外地浏览当天的报纸，打电话给公益事务值日官核实其他的报道评论，每周至少工作5天半。，就好像久别重逢的朋友欣然聊叙一样；当他飞往英国航空公司的任体分公司时，他总要挤出时间与当地的工人聊聊?作为航空公司的官方代言人之一，了解每个员工的事，是他公务中居首要的部分。他说：“如果雇员认为，你很关心他，或在感情上非常理解他们的话，那么，他就会尽心尽力，甚至不顾一切地完成他们所接受的任务。我认识一些杰出的人物，他们性格暴躁，蛮横无理，难与人共事，但他们都有着强烈的正义感，他们说话算数，从不失言，关心他人胜过自己，他们募捐时，自己首先捐献，幷且捐献最多，甚至当他们要求更多的报酬时，他们也明确说：“他们首先考虑下属的利益。”