企业内部控制流程——预算
浅析房地产企业的全面预算管理和内部控制
浅析房地产企业的全面预算管理和内部控制一、预算管理预算管理是指通过各种手段、流程和规则对企业项目、业务、部门、成本等进行合理的、科学的、有效的管理，达到规避风险、保证利润、实现目标的目的。
房地产企业预算管理的重点在于项目预算管理。
项目预算管理是指根据各项投资项目的各项工程量和费用标准编制预算，包括建筑物的基础建设、装修、设备购置、维护、管理等方面。
对于房地产企业而言，项目预算管理主要通过以下几点来完成：1.编制详细的项目预算方案：项目预算方案是制定预算的基本依据，其主要内容包括项目的投资计划、建设进度、主要设备和材料清单、人员预算等。
2.精细成本控制：在整个预算管理的过程中，成本控制是非常重要的一环。
房地产企业需要对项目的所有费用进行核算和审批，防止出现不必要的浪费。
3.加强合约管理：房地产企业在处理与合作伙伴之间的合同和协议时，需要严格执行。
对于签发过的合同，需要逐一核对与审批，确保符合公司制定的预算管理要求。
二、内部控制内部控制是指在企业内部建立的一套科学、规范、稳定、高效的财务管理制度，通过制度和方法来关注和控制企业内部的风险和成本，以确保企业的安全和稳定性。
房地产企业内部控制主要分为两个方面：1.财务内部控制：这是内部控制的核心。
房地产企业需要建立高效的财务管理体系，充分发挥会计信息在全面预算管理中的作用。
具体地，需要对公司的预算、会计核算、报告、审计、税务、资产管理、人事管理等部门进行必要的规范和管理。
2.合规内部控制：由于房地产企业是一个涉及金融、房地产、土地等众多领域的产业，其经营活动涉及的法律、规章和标准也非常复杂。
因此，房地产企业需要建立严格的合规管理机制，避免因法律、政策等方面的违规行为带来的不利影响和风险。
综上所述，房地产企业的全面预算管理和内部控制对于企业积极长远的发展起着重要作用。
只有通过科学的管理手段和规范的管理流程，才能创造出更加良好的经济效益和企业品牌形象。
《企业内部控制应用指引第15号—《全面预算》解读
《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》解读全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要抓手。
正如美国著名管理学家戴维?奥利所指出的：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
制定和实施《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。
本文就此进行解读。
一、正确认识和理解全面预算正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。
因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。
全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算的编制与实施。
（二）企业实施内部控制防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。
全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
企业内部控制的管理过程
附件2：企业内部控制应用指引（征求意见稿）企业内部控制应用指引第xx号——资金（征求意见稿）第一章总则第一条为了引导企业加强对资金的内部控制，保证资金的安全，提高资金的使用效益，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称资金，是指企业所拥有或控制的现金、银行存款和其他资金。
第三条企业至少应当关注涉及资金管理的下列风险：（一）资金管理违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。
（二）资金管理未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。
（三）银行账户的开立、审批、使用、核对和清理不符合国家有关法律法规要求，可能导致受到处罚造成资金损失。
（四）资金记录不准确、不完整，可能造成账实不符或导致财务报表信息失真。
（五）有关票据的遗失、变造、伪造、被盗用以及非法使用印章，可能导致资产损失、法律诉讼或信用损失。
第四条企业在建立与实施资金内部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制：（一）职责分工、权限范围和授权审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理。
（二）现金、银行存款的管理应当合法合规，银行账户的开立、审批、使用、核对、清理严格有效，现金盘点和银行对账单的核对应当按规定严格执行。
（三）资金的会计记录应当真实、准确、完整和及时。
（四）票据的购买、保管、使用、销毁等应当有完整记录，银行预留印鉴和有关印章的管理应当严格有效。
第二章职责分工与授权批准第五条企业应当建立资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
资金业务的不相容岗位至少应当包括：（一）资金支付的审批与执行。
（二）资金的保管、记录与盘点清查。
（三）资金的会计记录与审计监督。
出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。
第六条企业应当配备合格的人员办理资金业务，并结合企业实际情况，对办理资金业务的人员定期进行岗位轮换。
《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》
强化全面预算管理促进实现发展战略解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。
本文就此进行解读。
一、如何正确认识和理解全面预算正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。
因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。
全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
（二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。
全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
XX公司预算管理内部控制业务流程
XX公司预算管理内部控制业务流程一、业务目标1 战略目标1.1 保证公司的生产经营活动能够有序协调地进行，确保公司目标和工作任务顺利实现。
2 经营目标2.1 通过对预算的编制、执行和控制协调公司各方面工作、明确奋斗目标、考核各部门工作业绩。
3 财务目标3.1 按照预算严格控制各项经济活动，保证公司财务活动在预算框架下顺利运行。
4 合规目标4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。
二、业务风险1 战略风险1.1 预算制定不合理或不符合实际情况，造成公司的生产经营活动运行不顺畅。
1.2 预算制定与公司目标不一致，危害企业的生存、发展。
2 经营风险2.1 预算制定不合理，无法正确确立公司奋斗目标。
2.2 预算制定不合理，造成无法建立正确的激励机制。
2.3 预算制定偏离实际，不能为公司各部门的考核建立一个合理的基础。
2.4 预算监督考核机制不完善，造成预算形同虚设，失去应有的作用。
3 财务风险3.1 预算执行不严格，造成预算对经济活动失去了监控职能。
3.2 预算不完善或控制不严格，造成财务活动脱离预算框架，危及公司财务活动，财务运行不协调。
4 合规风险4.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。
三、业务流程步骤与控制点1 预算编制程序1.1 公司预算管理委员会负责公司预算相关工作，由董事长、总经理、副总经理、财务总监、各部门负责人、董事会秘书组成，预算办公室下设在计划财务部。
1.2 各有关部门根据本年实际情况和次年生产安排，结合预测资料，编制有关预算，经部门负责人审核后，报计划财务部。
1.2.1 公司董事会办公室（下设在综合管理部）根据工作计划，编制董事会费用预算报计划财务部。
1.2.2 综合管理部负责职工薪酬、社会统筹、职工福利、业务招待费、车辆费用、会议费、培训费用、办公费以及其他应由本部门归口负责的业务的预算。
1.2.3 生产部负责设备采购、修理、工程建设等方面的预算。
1.2.4 市场部负责货物运输、报关、货运代理、展览、广告、货款回收、产品销售以及其他应由本部门归口负责的业务的预算。
全面预算内部控制
全面预算内部控制概述预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。
通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业经营目标的实现。
全面预算，是指企业对一定期间的各项生产经营活动作出的预算安排。
企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算等。
（一）企业至少应当关注全面预算管理的下列风险：1.缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营；2.预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。
（二）应对措施企业应当建立全面预算管理制度，强化预算约束，明确预算编制、执行、考核等环节的主要风险点，采取相应措施，实施有效控制。
企业在建立与实施预算内部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制：1.职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理；2.全面预算编制、执行、调整、分析与考核、评估与披露等的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定。
关键内部控制一、岗位分工与授权批准企业应当建立全面预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保全面预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。
（一）全面预算工作不相容岗位一般包括：1.预算编制（含预算调整）与预算审批编制预算的人员与审批人员是不相容的。
审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。
对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并同时向上级部门报告。
2.预算审批与预算执行预算审批与执行工作也是不相容的，执行这两个工作的人员应该各司其职，具有明确的界限，跨过了这个界限，就属于违背了内部控制关于预算控制的基本规范。
3.预算执行与预算考核预算执行人员与对预算进行考核的人员不能由一个人同时担任，这两者属于不相容岗位。
企业内部控制流程(5)-工程项目
开始
提出工程
项目的需求
D1
2 根据需要履行
外部报批手续
3
成立项目部
选择工程
项目采购商
4
编制工程 参与编制并
项目概预算 提出建议 D2
提出预付款 支付申请
5 监督、控制 项目施工
支付预付款
开展项目 施工
提出工程 项目变更
申请
讨论工程项目变更的成本和可行性
D3
接下页
业务险
工程项目业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
安全论证
损失
如果记载工程项目各 环节业务开展情况的 记录和凭证不全面或 有虚报现象，可能导 致企业资产账实不符
审批 准
对 提供资金、 政策、法律
等建议
审核
报送政府主
管部门审批 5
组织工程项目
可行性研究
完善《可行性 研究报告》
6 起草《可行性 研究报告》
7 启动工程项 目准备工作
或资产损失
资料存档
D1
D3
8
保存项目 立项资料
配合
结束
2．项目评价分析流程控制表
项目评价分析流程控制
控制事项
详细描述及说明
1．评价小组根据企业年度计划，按照企业发展规划进行先期市场调查，了解市场需求及 D1 国家的有关规定、规划、政策等
2．评价小组根据市场调查结果、需求状况等编制《项目建议书》，并报请总经理审批
3．评价小组编制《项目可行性研究报告提纲》
及责任人 总经理、工程部人员、项目部人员、会计、出纳
5．1．2 工程项目审批流程
1．工程项目审批流程与风险控制图
工程项目审批流程与风险控制
企业内部控制应用指引第15号—全面预算
企业内部控制应用指引第15号—全面预算第一章 总则第一条 为了促进企业实现发展战略，发挥全面预算管理作用，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条 本指引所称全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
第三条 企业实行全面预算管理，至少应当关注下列风险：（一）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。
（二）预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。
（三）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。
第四条 企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。
企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。
预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。
预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。
预算管理工作机构一般设在财会部门。
总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。
第二章 预算编制第五条 企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。
企业应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。
第六条 企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。
企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。
第七条 企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会。
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相 应建 预算管理制度 关 规范 预算编制规定
规 参照 《企业内部控制应用指引》
范 规范
文件资料
《年度全面预算方案》 《各部门预算草案》
责任部门 股东大会、董事会、预算委员会、预算执行部门、财务部
及责任人 各预算执行部门人员、财务部人员
文档
标准实用文案
10．2．2 预算草案编报流程
1．预算草案编报流程与风险控制图
业务风险
预算业务授权流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
股东大会
董事会
预算委员会
预算执行部门
阶段
如果预算业务授权程 序不规范或权限模 糊，可能产生重大差 错或舞弊、欺诈行为， 从而而使企业遭受损 失
4 审批
如果预算业务授权体 系不健全或岗位职责 分工不合理，可能造 成企业资源浪费和管 理效率低下
业务风险
预算草案编报流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
预算委员会
预算编报部门经理
预算编制专员
阶段
如果预算编报程序不 规范，可能造成企业 预算管理体系缺乏科 学性和准确性
开始
1 下达各部门
预算目标
如果编制依据、编制 程序、编制方法等未 明确规定，可能造成 预算草案不符合企业 要求
标准实用文案
企业内部控制流程——预算
10．1 预算与授权批准控制
10．1．1 预算工作业务流程
1．预算工作业务流程与风险控制图
业务风险
预算工作业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
股东大会
董事会
预算委员会
预算执行部门
阶段
如果预算目标不合 理、不完整或标准不 科学，可能造成企业 预算管理体系缺乏科 学性和准确性
规 参照 《企业内部控制应用指引》
范 规范
《生产计划》
《销售计划》
文件资料 《采购计划》
《年度预算目标》
《各部门预算草案》
文档
标准实用文案
责任部门 及责任人
《招聘计划 《培训计划》 预算委员会、预算执行部门 预算编制专员
文档
审批
如果预算的下达和执 行不力，可能造成预 算失去其应有的权威 性和严肃性
标准实用文案
审批
审议形成年度 全面预算方案
6 下达年度预算
开始
1 根据企业经营战 略制定预算目标
分解预算并 发布预算大纲
D1
2 召开部门 预算会议
汇总、审核各 部门预算草案
3 召开企业 预算平衡会议
编制本部门 预算草案
4 修正部门预算
制
目标及销售计划编制本部门的预算方案；生产部根据生产计划编制本部门的预算方案；采
D2 购部根据销售计划、生产计划编制本部门的采购预算；财务部根据销售成本预算、营业收
入预算及销售管理财务费用预算编制年度损益预算；根据年度产销库存计划、资本支出计
划及债务偿还计划等资料编制资金运用计划
相 应建 预算管理制度 关 规范 《预算草案编报实施细则》
发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变
D1 化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据各部门业务特点和工作实际，编制相应的
阶
预算目标
段
2．预算执行部门经理组织召开本部门的预算编制会议
控
3．人力资源部根据年度招聘计划、培训计划等编制本部门的预算方案；销售部根据销售
开始
3 制定企业
《年度预算方案》
2 组织编制、审议、
平衡年度预算草案
1 编制本部门 D1
预算草案
组织下达
ห้องสมุดไป่ตู้年度预算
6 协调、解决预算 4 执行中的具体问题
5 执行、控制、
分析部门预算
7 考核预算 4
执行情况
配合 D2
结束
文档
标准实用文案
2．预算业务授权流程控制表
预算业务授权流程控制
控制事项
详细描述及说明
如果预算的下达和执 行不力，可能造成预 算失去其应有的权威 性和严肃性
审批
如果预算分析不正 确、预算监控和预算 考核不力或对考核结 果的奖惩不公平、不 合理，可能造成预算 管理流于形式
审批
6 审议并制定《年4 度预算方案》
开始
1 拟定预算目标
D1 和预算政策
2 制定预算管理
制度
3 组织编制、审议、 平衡年度预算草案
1．企业内部生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等业务部门在预算委员
会的领导下，具体负责本部门业务预算的编制工作，并配合预算委员会做好企业总预算的
综合平衡工作
2．企业预算委员会主要负责拟订预算目标和预算政策；制定预算管理的具体措施和办法；
阶
D1 组织编制、审议、平衡年度等预算草案
段
3．董事会即企业决策机构负责制定企业《年度预算方案》
D2
5 总体修正预算4
7 组织各部门 7 执行预算方案
严格执行预算
预算编制
资料归档
D3
结束
2．预算编制业务流程控制表
预算编制业务流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶
1．预算委员会根据预算目标制定各部门的预算目标和编制要求
段 D1 2．各部门根据预算委员会发布的预算大纲，组织召开部门预算会议，讨论本部门预算的
控
编制情况
文档
标准实用文案
制
3．预算委员会组织召开预算平衡会议，各部门经理及相关人员参与
D2 4．各部门根据预算平衡会议讨论的结果修正本部门的预算
5．预算委员会根据各部门修正后的预算，形成总体修正预算，提交董事会审议
6．企业年度全面预算方案经股东大会审批后，由董事会下达年度预算 D3
7．预算委员会组织并监督各部门预算的执行
2 组织召开部门 预算编制会议
未通过
审核 通过
提交 预算委员会
D1
根据会议结果 撰写部门预算
3 整理形成部门 《预算草案》
预算编制
D2
资料归档
结束
文档
标准实用文案
2．预算草案编报流程控制表
预算草案编报流程控制
控制事项
详细描述及说明
1．预算委员会应当在企业战略的指导下，以上一年度实际状况为基础，结合本企业业务
1．预算编制业务流程与风险控制图
业务风险
预算编制业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
股东大会
董事会
预算委员会
预算执行部门
阶段
文档
如果预算目标不合 理、预算项目不完 整、预算标准不科 学，可能造成企业预 算管理体系缺乏科 学性和准确性
如果预算编制程序不 规范、预算分解和预算 调整不合理，可能造成 企业预算管理体系缺 乏科学性和准确性
执行部门进行奖惩
相 应建 预算管理制度
关 规范
规 参照 《企业内部控制应用指引》
范 规范
《年度预算方案》
文件资料 《预算执行报告》
“预算调整申请表”
责任部门 股东大会、董事会、预算委员会、预算执行部门
及责任人 各预算执行部门人员
文档
标准实用文案
10．1．2 预算业务授权流程
1．预算业务授权流程与风险控制图
5 汇总、整理 4 形成年度预算草案
4 参与编制、 平衡年度预算
D2
组织下达 年度预算
8 调整年度预算并7 下达新预算方案
严格执行预算
7 7 预算调整申请
9 对预算执行结果7
进行分析
10 对预算执行情况7
进行考核
提供相关数据
D3 配合
结束
文档
标准实用文案
2．预算工作业务流程控制表
控制事项
预算工作业务流程控制 详细描述及说明
1．预算委员会根据企业战略和企业目标拟定企业预算目标和预算政策 D1
2．制定预算管理制度，明确预算管理的具体措施和办法
3．预算委员会组织召开预算平衡会议，审议、平衡年度预算草案
阶
4．预算执行部门负责编制本部门的年度预算，并参加预算平衡会议
D2
段
5．预算委员会根据会议审议结果编制企业《年度预算方案》，提交董事会
控
6．董事会根据企业经营发展战略和企业目标制定《年度预算方案》，交股东大会审批
制
7．预算执行部门根据市场变动情况和实际工作需要，提出预算调整申请
8．预算委员会审核执行部门提交的申请，对预算进行调整，并下达新预算方案
D3 9．预算委员会根据预算执行部门提交的《预算执行报告》对预算执行结果进行分析
10．预算委员会根据企业相关规定就预算执行情况制定考核方案，提交人力资源部对预算
算委员会做好企业总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作
相 应建 预算管理制度
关 规范
规 参照 《企业内部控制应用指引》
范 规范
文件资料 《年度预算方案》
责任部门 股东大会、董事会、预算委员会、预算执行部门
及责任人 各预算执行部门人员
文档
标准实用文案
10．2 预算编制与审批控制
10．2．1 预算编制业务流程
控
4．股东大会即企业的最高权力机构负责审批企业《年度预算方案》
制
5．企业内部生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等业务部门在预算委员
会的领导下，具体负责本部门业务预算的执行、控制、分析等工作
6．预算委员会负责协调、解决预算执行中的具体问题
D2 7．预算委员会负责考核预算执行情况，督促完成预算目标；各预算执行部门负责配合预