第五章_竞争者分析
第五章综合国力竞争日趋激烈
第五章综合国力竞争日趋激烈第五章综合国力竞争日趋激烈1．综合国力的含义综合国力是指一个主权国家生存与发展所拥有的全部实力，包括经济实力、科技实力、国防实力、民族凝聚力在内的物质力、精神力，以及对国际的影响力。
2．当今世界各国综合国力的竞争主要表现第一，竞争是以经济为中心的，各国把经济安全确定为对外战略的重点。
第二，各国积极调整经济政策和经济结构。
第三，各国竞相调整科技战略和政策。
第四，科技人才成为国际高科技竞争的焦点。
各主要国家都在调整国家战略，把争夺经济和科技优势作为主要目标。
①科学技术进步是世界经济发展的主要动力。
战后出现的第三次科技革命到20世纪70年代又掀起了新的高潮，信息技术和信息产业在这次科技革命中充当“火车头”的作用。
②80年代以来，以数字化和网络化为特征的信息技术飞速发展，使全球经济增长方式发生了根本性的变化。
③当前科技进步日新月异，科技知识空前快速地生产、传播和转化，对世界经济、各国经济增长方式以及国际经济竞争等都产生了深刻的巨大影响。
以新科技革命特别是信息技术的加速发展为依托，各国经济信息化加速发展。
3．当前综合国力较量呈现的新特点（1）2l世纪各国之间综合国力的竞争，是在全球经济一体化和知识经济的背景下进行的，在这场竞争中，处于科技发展领先地位的发达国家居于优势地位。
（2）网络功能质的变化，使人类迎来了一个前所未有的以网络为基础的信息经济时代，这将导致信息替代资本在经济中的主导地位，并最终成为核心资源。
（3）联合争强、集团取胜的“航母式”竞争，将是未来国际竞争的主要手段。
在这一方面，欧盟已经先走一步，以联合力量与美国争高低，东亚地区正在行动。
21世纪。
的竞争主要在美、亚、欧三大板块间展开。
（4）新世纪的经济竞争、综合国力竞争深刻表现为一场世界范围的“创新战”。
创新是民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不歇动力。
科技创新是科学技术第一生产力的强大动力源。
（5）在新世纪的竞争中，综合国力竞争在具体形态上表现为经济和军事实力的竞争，而经济和军事实力的竞争实际上是科学技术的竞争，科技的竞争又取决于人才和教育的竞争。
竞争者分析理论课件
06
竞争策略制定
市场定位策略
总结词
明确市场定位，确定目标客户群体，制定相 应的营销策略。
详细描述
市场定位策略是指企业根据市场需求、竞争 状况以及自身优势，明确自身在市场中的位 置，并针对目标客户群体制定相应的营销策 略。例如，一家高端时尚品牌的市场定位可 能是针对追求品质生活的消费者，通过提供
优质的产品和服务来吸引他们。
预测竞争者的发展趋势
根据对竞争者的分析，预测其未 来的发展趋势。
确定竞争者范围
首先需要确定企业的竞争者范围 ，包括直接竞争对手、间接竞争 对手、替代品厂商和潜在竞争对 手。
制定竞争策略
根据对竞争者的分析结果，制定 相应的竞争策略。
02
识别竞争者
直接竞争者
直接竞争者是指与企业在同一市场中 提供相同或相似产品或服务的企业。 这些企业通常具有相似的目标客户群 体，提供的产品或服务具有替代性。
识别直接竞争者需要关注行业报告、 市场研究数据、竞争对手的产品或服 务以及市场反馈等信息。
Hale Waihona Puke 间接竞争者间接竞争者是指提供与本企业产品或服务相关或类似产品或 服务的企业。这些企业可能不直接与本企业争夺同一客户群 体，但他们的产品或服务可能会影响本企业的市场地位。
识别间接竞争者需要关注行业趋势、新兴技术和市场变化等 信息，以及与本企业产品或服务相关的其他行业的情况。
产品销售情况
关注竞争者的产品销量、 销售额以及增长率，了解 其市场表现和竞争力。
客户满意度
通过调查和反馈了解客户 对竞争者产品的评价和满 意度，评估其产品和服务 的质量。
竞争者战略调整
战略规划
了解竞争者的战略规划和目标， 分析其未来的发展方向和战略重
04竞争者分析ppt课件
❖ 按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。
❖ 按质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的 产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。
❖ 按服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没 有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务， 并为客户送款上门。
❖ 按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道，如专 门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅 客提供食品。
潜在进入者
新进入者威胁
供应者
侃价实力 行业竞争对手 侃价实力 （现有企业竞争）
购买者
替代品威胁 替代品
迈克尔•波特的五大竞争力量模型
迈克尔·波特识别出 决定市场结构吸引 力的五种力量(竞争 五力图)
潜在的新参加 的竞争者
(流动性威胁)
供应商 (供应能力)
同行业的竞争者 (细分市场内 的竞争)
顾客 (购买能力)
❖ 企业的目标是由多种因素确定的，其中影响较大 的因素有：企
❖ 业的发展阶段、演变历史、目前的经营管理和经济 状况。
❖ 3、评估竞争者的优势与劣势
❖ 在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监 视3个变量：
❖ 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额 情况。
❖ 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家 公司〞这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所 占的百分比。
❖ 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司〞这 一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分 比。
市场份额
心理份额
情感份额
1994 2019 2019 1994 2019 2019 1994 2019 2019
A 50％ 47 ％ 44 ％ 60 ％ 58 ％ 54 ％ 45 ％ 42 ％ 39 ％ B 30 ％ 34 ％ 37 ％ 30 ％ 31 ％ 35 ％ 44 ％ 47 ％ 53 ％ C 20 ％ 19 ％ 19 ％ 10 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 8 ％
战略管理第五章
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
《竞争者分析》PPT课件
百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。
百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。
百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
专
论
返回
第二次世界大战间，百事和可口都随着美 国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。 战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它 的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲 的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得 不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在 专40年代末期，百事的士气相当低落。
宝马 奔驰
第二节 市场竞争者分析与选择
一、分析竞争者的战略和目标
• 竞争者战略
竞争战略的差别表现在：
1、目标市场； 2、产品质量或档次； 3、性能或技术水平； 4、价格 5、销售范围；
公司最直接的竞争者是那 些处于同一行业同一战 略群体（在特定行业推 行相同战略的一组公司） 的公司。
• 竞争者目标
销售商数量及产品差异化程度行业竞争观念完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争竞争类别分析图形式竞争品牌竞争一般竞争愿望竞争不同消费者相同消费者目标消费者的差异性2从市场竞争角度识别竞争者方法竞争者满足的需求提供的产品愿望竞争者不同不同住房轿车一般竞争者不同轿车摩托车形式竞争者同类不同规格高档轿车普通轿车品牌竞争者宝马奔驰第二节市场竞争者分析与选择一分析竞争者的战略和目标竞争者战略竞争战略的差别表现在
2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。 3.重新设计广告活动以提高百事的形象。 4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对与自己在同一市场中竞争的其他公司进行深入研究和分析，以了解其优势、劣势、战略和市场表现，从而为制定有效的市场竞争策略提供参考。
以下是对竞争者分析的详细介绍。
1. 竞争者背景信息首先，我们需要采集竞争者的背景信息，包括公司名称、成立时间、所在地区、公司规模、员工数量等。
这些信息可以匡助我们了解竞争者的基本情况和发展历程。
2. 竞争者产品和服务接下来，我们需要对竞争者的产品和服务进行详细分析。
包括产品特点、技术优势、市场定位、品牌形象等方面的信息。
通过比较我们自己的产品与竞争者的产品，我们可以发现竞争者的优势和劣势。
3. 竞争者市场份额和销售数据了解竞争者的市场份额和销售数据对于分析其市场地位至关重要。
我们可以通过市场调研、行业报告、财务报表等渠道获取相关数据。
比较竞争者的销售额、销售渠道和市场份额，可以匡助我们评估竞争者的市场实力。
4. 竞争者的战略和定位分析竞争者的战略和定位可以匡助我们了解其市场策略和发展方向。
我们可以通过研究竞争者的市场营销活动、广告宣传、产品创新等方面的信息来获取相关数据。
同时，还可以通过竞争者的企业文化、核心价值观等方面的研究来了解其定位和价值主张。
5. 竞争者的SWOT分析SWOT分析是一种常用的竞争者分析工具，可以匡助我们全面评估竞争者的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析竞争者的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁，我们可以制定出更具针对性的竞争策略。
二、市场竞争策略市场竞争策略是指企业在竞争激烈的市场中，通过制定和执行一系列策略来获取竞争优势和实现市场目标。
以下是对市场竞争策略的详细介绍。
1. 差异化竞争策略差异化竞争策略是指企业通过在产品、服务、品牌形象等方面与竞争者有所区别，从而获得竞争优势。
差异化竞争策略的关键是找到与竞争者不同的特点，并通过市场营销活动和产品创新来突出这些特点。
2. 成本率先竞争策略成本率先竞争策略是指企业通过降低生产成本、提高生产效率等方式，以更低的价格提供产品或者服务，从而吸引更多的消费者。
第五章 市场营销环境与竞争者
2）营销环境的构成 ） （1）微观环境和宏观环境。 ）微观环境和宏观环境。 （2）可控因素和力量与不可控因素和力 ） 量。 市场营销环境构成如图5-1： 市场营销环境构成如图 ：
Company Logo
法 律 顾 客 商 产品 CEO 间 中
经 竞 济 争 者
技 术 众
公
5-1
Company Logo
Company Logo
2）微观营销环境要素 ） 微观营销环境是指对企业服务其顾客的 能力构成直接影响的各种力量。 能力构成直接影响的各种力量。 包括企业本身及其中间商、顾客、 包括企业本身及其中间商、顾客、竞争 者和各种公众（如图5-2所示）。 所示）。 者和各种公众（如图 所示 供应商——企业 企业——营销中介 营销中介——顾客 供应商 企业 营销中介 顾客 这一链条构成了企业的核心营销系统。 这一链条构成了企业的核心营销系统。
Company Logo
威威 胁胁 的的 潜潜 在在 严严 重重 性性
反抗/减轻/转移 反抗/减轻/转移
5-4
Company Logo
企业对主要环境威胁可以选择的对策主 要有三种： 要有三种： ①是反抗策略 ②是减轻策略 ③是转移策略
Company Logo
2）优势与劣势 ） 3）SWOT分析的营销策略 ） 分析的营销策略 企业的营销环境机会与威胁分析、 企业的营销环境机会与威胁分析、优势 与劣势分析， 与劣势分析，是SWOT分析的基础工作 分析的基础工作 而从更具体角度来看， 而从更具体角度来看，SWOT分析下的 分析下的 不同企业业务应该有针对性地选择适当 的营销策略（见表5-1）。 的营销策略（见表 ）。
T+S：利用优势，避免威胁 ：利用优势， 1.制定富有竞争力的价格 制定富有竞争力的价格 2.缩短新产品研发周期 缩短新产品研发周期 3.提 竞争者与竞争战略 5.2.1 竞争者识别
竞争者分析讲义
竞争者分析讲义1. 引言竞争者分析是一项重要的市场研究工作，它能够帮助企业更好地了解自己所处市场的竞争格局，为制定合适的竞争策略提供依据。
竞争者分析可以帮助企业对竞争对手进行全面的研究和评估，从而更好地应对市场竞争的挑战。
本文档将介绍竞争者分析的重要性和步骤，并提供一些常用的工具和方法，帮助读者更好地进行竞争者分析。
2. 竞争者分析的重要性竞争者分析对企业来说具有重要意义。
通过深入研究竞争对手，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，从而为自身的发展制定更准确的策略。
以下是竞争者分析的几个重要原因：2.1 确定竞争对手的优势和劣势通过竞争对手分析，企业可以了解竞争对手的产品、服务、定价、渠道等方面的优势和劣势。
这有助于企业识别自身与竞争对手的差距，并寻找机会以提升自己的竞争力。
2.2 发现市场机会和威胁通过竞争者分析，企业可以发现市场的机会和威胁。
了解竞争对手的市场定位、目标客户、市场趋势等信息，可以帮助企业及时调整自身的发展战略，抓住机会或规避风险。
2.3 评估自身在市场中的地位竞争者分析还可以帮助企业评估自身在市场中的地位。
通过对竞争对手的研究，企业可以了解竞争对手在市场中的表现，从而对比自身的业绩和市场地位，进一步确定自身的发展方向。
3. 竞争者分析的步骤竞争者分析通常包括以下几个步骤：3.1 确定竞争对手首先，需要确定竞争对手。
竞争对手不仅包括直接竞争对手，也包括间接竞争对手。
直接竞争对手是指在同一市场上提供类似产品或服务的企业，而间接竞争对手则是指在同一消费需求领域内满足消费者需求的其他产品或服务。
3.2 收集竞争对手信息收集竞争对手的信息是竞争者分析的重要一步。
可以通过多种渠道获取竞争对手的信息，如互联网搜索、购买竞争对手的产品进行体验、参加行业展会等。
重要的信息包括竞争对手的产品、定价、渠道、市场定位、品牌形象等。
3.3 评估竞争对手的优势和劣势在收集竞争对手信息的基础上，对竞争对手的优势和劣势进行评估。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第五章_竞争者分析
➢ＳＴ（优势－威胁）战略
就是利用本企业的优势回避或减轻外部 威胁影响的战略。
➢ＷＴ（劣势－威胁）战略
是一种旨在减少内部劣势同时回避外部 环境威胁的防御性战略。
第五章_竞争者分析
2020/12/11
第五章_竞争者分析
第一节 竞争者分析
•分析竞争者 的优劣势
•确定竞争者 的目标与战略
•判断竞争者 •的反应模式
•识别竞争者
•竞争对象的选择
第五章_竞争者分析
一、识别竞争者
•1.行业竞争观念
•销售商数量及产品差异程度
无差别 产品
有差别 产品
1个销售商 完全垄断
➢一、市场竞争战略规划 ➢二、基本竞争战略模型 ➢三、不同竞争地位的企业的市场
竞争战略
第五章_竞争者分析
一、市场竞争战略规划
▪ 市场竞争战略规划过程
•SBU战 略业务 单位
•分析环 境
•发现机会 和威胁
• SWOT
•分析组 织资源
•识别优势 和劣势
•制定 战略
•实施 战略
•战略 控制
第五章_竞争者分析
目标
服务领先、质量领 先
技术领先
营销行为
不会参与价格战
产品创新
市场占有率领先 价格战、促销战
维持生存
超低价格处理
避免竞争
和平共处
第五章_竞争者分析
三、分析竞争者的优劣势
•收集信息 •分析评价 •定点超越
第五章_竞争者分析
§1、收集信息
Ø 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括： 销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、 新投资、设备能力利用。
第五章_竞争者分析
二、基本竞争战略模型（迈克尔· 波特）
•战略优势
• 成本优势
差别优势
• •
全
市部
场 范
部
围
局
成本领先战略 差别化战略 市场聚焦战略
第五章_竞争者分析
1、成本领先战略
§ 通过低成本来获得行业领导地位，吸引市 场上对价格敏感的购买者
§ 途径：采购、生产、销售、各项管理费用
第五章_竞争者分析
§4. 市场补缺者(Market Nicher)：指专心关
注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细 小部分的小企业。
第五章_竞争者分析
2、市场领先者战略
市场领先者特征：
在相关市场产品占有最大的市场份额；
在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促 销力度等方面处于领导地位。
举例
诺基亚
手机业
柯达
照相业
可口可乐
•
细分市场提供产品和服务的公司。
理想的补缺市场特征：
具有一定的规模和购买力，能够盈利；
具备发展潜力；
•市场空缺
强大的竞争者对这一市场不屑一顾；
公司具备向这一市场提供优质产品或服务的能力和资源；
公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够抵挡竞争者的入
侵。
•总体战略
•专业化：做精做
专
第五章_竞争者分析
3rew
低成本优势就是努力降低产品生产和分销成 本，从而使自己的产品价格低于竞争对手的价格， 以迅速扩大销售量和提高市场占有率。 ▪ 条件之一：市场具有较高的价格弹性 ▪ 条件之二：生产具有较高的规模效应 ▪ 条件之三：产品处于一个高速成长的阶段
第五章_竞争者分析
2、差别化战略（标新立异）
§ 产品差别化：质量、性能 § 形象差别化：品牌 § 市场差别化：价格、分销渠道、服务
Ø 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份
额情况。
Ø 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一
家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中 所占的百分比。
Ø 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”
这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百 分比。 § 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场 份额和利润。
饮料业
麦当劳
快餐业
第五章_竞争者分析
第五章_竞争者分析
市场领先者营销战略
•必胜
•开发整个市场
• 寻找新顾客 • 开拓产品新用途 • 扩大使用量
•扩大市场份额
•保有市场份额
• 防御策略
•应该注意:
• 有效经济成本 • 垄断风险 • 营销组合的合理性
第五章_竞争者分析
3、市场挑战者战略
§ 确定战略目标与竞争对手 § 选择市场挑战者战略
SWOT分析
§ 对组织的 优势（strengths）、劣势（weaknesses） 机会（opportunities）、威胁（threats）
结合起来进行分析，以便挖掘组织可能的细 分市场。
第五章_竞争者分析
•SWOT分析对应的策略
•四种策略：SO策赂、WO策略、ST策略和WT策略
•企业战 略的制定， 必须使其 内部能力 （强处和 弱点）与 外部环境 （机遇和 威胁）相
产品的市场上占有率最高的企业。
§2. 市场挑战者(Market Challenger)：指在
相关产品市场上处于次要地位但又具备向市 场领导者发动全面或局部攻击的企业。
第五章_竞争者分析
§3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相
关产品市场上处于中间状态，并力图保持其 市场占有率不至于下降的企业。
第五章_竞争者分析
市场挑战者战略
• 明
•规模相同但经营不善、资金不足的 竞争对手
•规模较小、经营不善、资金缺乏的 竞争对手
•进攻战略
第五章_竞争者分析
市场挑战者战略
选择挑战战略应遵循“密集原则”， 即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。 §1. 正面进攻； §2. 侧翼进攻(地理性、细分性)； §3. 包围进攻； §4. 迂回进攻； §5. 游击进攻。
第五章_竞争者分析
假设的市场结构
• • •
• •
额市 场 份
者市 场 领 先 •40%
者市 场 挑 战
者市 者市 场场 追补 随缺
•30% •20% •10%
第五章_竞争者分析
1、竞争性地位的分析
根据企业的在目标市场上所起的作用， 可将企业竞争性地位划分为： §1. 市场领先者(Market Leader)：指在相关
匹配
第五章_竞争者分析
➢ ＳＯ（优势－机会）战略
– 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利 用外部机会的战略。
– 这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键是 把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以充分 利用各种有利的机会。
➢ ＷＯ（劣势－机会）战略
这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的 劣势。
Ø 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群 体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判 断
第五章_竞争者分析
2.判定竞争者的目标
Ø 竞争对手的获利能力、市场占有率、技术 领先和服务领先等方面
Ø 竞争对手的生产经营历史和高级管理层的 经历与背景
第五章_竞争者分析
§ 竞争者战略目标不同，对竞争企业的行为敏感 程度也就不同
Ø 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞 争者的优势和劣势。
Ø 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调 研来对增加对竞争者的了解 。
_
第五章_竞争者分析
•2、分析评价
顾客知晓度 产品质量 情感份额
A
5
5
4
B
4
4
5
C
2
3
2
技术服务 企业形象
2
3
5
5
1
2
第五章_竞争者分析
§ 在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3 个变量：
第五章_竞争者分析
四.判断竞争者的反应模式
§ 从容不迫型
Ø 竞争者反应不强烈或根本没有反应
§ 选择型
Ø 竞争者只对某些攻击行为做出反应，对其他攻击不予 理会
§ 凶猛型
Ø 竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应
§ 随机型
Ø 竞争者对受到攻击的反应无法预见
第五章_竞争者分析
第二节 市场竞争战略
第五章_竞争者分析
3、市场聚焦战略（集中一点）
§ 把目标放在某个特定的顾客群、某个地区 市场（特定的、相对狭小的领域内），争 取成本领先或差别化，从而建立局部的竞 争优势。
§ 理念
不做大河里的小鱼，要做小河里的大鱼
第五章_竞争者分析
三、 不同竞争地位的 企业的市场竞争战略
➢1、竞争性地位的分析 ➢2、市场领先者战略 ➢3、市场挑战者战略 ➢4、市场追随者战略 ➢5、市场补缺者战略
第五章_竞争者分析
3、定点赶超(Benchmarking)
§ 定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样和 为什么在执行任务时比其他公司做得更出色。
§ 一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、 进度和成本绩效上有10倍的差距之多。
§ 执行定点赶超的公司的目标是模仿其他公司的最 好的做法并改进它。
$
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/11
第五章_竞争者分析
§ 3．选择跟随：指在某些方面紧跟市场领导者，
在某些方面又自行其是。
第五章_竞争者分析
• 市场追随者战略
紧密跟随
距离跟随
选择跟随
不进行创新 较少创新
紧随模仿 差异化模仿
做寄生者 不触怒强势 企业