第五章__竞争者分析
战略管理第五章
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
竞争对手分析总结汇报
竞争对手分析总结汇报
在竞争激烈的市场环境中，了解竞争对手的情况对于企业制定战略和决策具有
重要意义。
竞争对手分析总结汇报是帮助企业了解市场竞争格局、竞争对手的优势和劣势，以及为企业提供竞争策略和战略决策的重要工具。
首先，竞争对手分析总结汇报需要对竞争对手的基本情况进行梳理和总结。
包
括竞争对手的企业规模、市场份额、产品线、销售渠道、客户群体等基本信息。
通过对竞争对手的基本情况进行总结，可以帮助企业了解竞争对手的实力和定位，为企业制定竞争策略提供参考。
其次，竞争对手分析总结汇报需要对竞争对手的优势和劣势进行分析和总结。
竞争对手的优势可能包括品牌影响力、技术实力、成本优势等方面，而劣势可能包括产品质量、服务水平、市场渗透率等方面。
通过对竞争对手的优势和劣势进行分析和总结，可以帮助企业了解竞争对手的优势所在，为企业制定竞争策略提供依据。
最后，竞争对手分析总结汇报需要对竞争对手的发展趋势进行预测和总结。
竞
争对手的发展趋势可能包括产品创新、市场扩张、战略合作等方面。
通过对竞争对手的发展趋势进行预测和总结，可以帮助企业了解竞争对手的未来走向，为企业制定长远竞争策略提供指导。
总之，竞争对手分析总结汇报是企业竞争战略制定的重要工具，通过对竞争对
手的基本情况、优势劣势和发展趋势进行分析和总结，可以帮助企业了解市场竞争格局，为企业制定竞争策略提供依据。
希望通过竞争对手分析总结汇报，企业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得更好的发展。
周三多-管理学习题集--第五章-决策与决策方法
第五章决策与决策方法习题一、填充题1．决策被定义为管理者__________的过程，或者管理者__________的过程。
2．决策的主体是__________。
3．管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为__________；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为__________。
4．决策的目的是__________或__________。
5．决策遵循的是__________原则，而不是__________原则。
6．__________是决策的依据。
7．古典决策理论是基于“__________”假设提出的。
8．西蒙在《管理行为》一书中提出“__________”标准和“__________”原则。
9．行为决策理论认为人的理性介于__________和__________之间。
10．决策过程的第一步是__________或__________。
11．执行方案的过程中，管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的__________作保障。
12．在环境比较稳定的情况下，决策一般由组织的__________进行；而在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的__________进行。
13．垄断程度高容易使组织形成以__________为导向的经营思想。
14．激烈的竞争容易使组织形成以__________为导向的经营思想。
15．在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__________。
16．在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__________。
17．信息化程度对决策的影响主要体现在其对__________的影响上。
18．如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则这样的决策被称为__________决策。
19．如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为__________决策。
20．人们对待风险的态度有三种类型：__________、__________和__________。
第五章 市场营销环境与竞争者
2）营销环境的构成 ） （1）微观环境和宏观环境。 ）微观环境和宏观环境。 （2）可控因素和力量与不可控因素和力 ） 量。 市场营销环境构成如图5-1： 市场营销环境构成如图 ：
Company Logo
法 律 顾 客 商 产品 CEO 间 中
经 竞 济 争 者
技 术 众
公
5-1
Company Logo
Company Logo
2）微观营销环境要素 ） 微观营销环境是指对企业服务其顾客的 能力构成直接影响的各种力量。 能力构成直接影响的各种力量。 包括企业本身及其中间商、顾客、 包括企业本身及其中间商、顾客、竞争 者和各种公众（如图5-2所示）。 所示）。 者和各种公众（如图 所示 供应商——企业 企业——营销中介 营销中介——顾客 供应商 企业 营销中介 顾客 这一链条构成了企业的核心营销系统。 这一链条构成了企业的核心营销系统。
Company Logo
威威 胁胁 的的 潜潜 在在 严严 重重 性性
反抗/减轻/转移 反抗/减轻/转移
5-4
Company Logo
企业对主要环境威胁可以选择的对策主 要有三种： 要有三种： ①是反抗策略 ②是减轻策略 ③是转移策略
Company Logo
2）优势与劣势 ） 3）SWOT分析的营销策略 ） 分析的营销策略 企业的营销环境机会与威胁分析、 企业的营销环境机会与威胁分析、优势 与劣势分析， 与劣势分析，是SWOT分析的基础工作 分析的基础工作 而从更具体角度来看， 而从更具体角度来看，SWOT分析下的 分析下的 不同企业业务应该有针对性地选择适当 的营销策略（见表5-1）。 的营销策略（见表 ）。
T+S：利用优势，避免威胁 ：利用优势， 1.制定富有竞争力的价格 制定富有竞争力的价格 2.缩短新产品研发周期 缩短新产品研发周期 3.提 竞争者与竞争战略 5.2.1 竞争者识别
国誉文具市场营销策划方案
国誉文具市场营销策划方案第一章：市场概况分析1.1 市场背景随着中国经济的快速发展和人民生活水平的提高，人们对文具用品的需求也不断增加。
国誉文具作为一家有着多年历史的知名文具品牌，一直以来都以优质的产品和卓越的服务收获了广大消费者的好评。
然而，随着互联网的兴起和线上平台的竞争加剧，国誉文具面临着市场份额被侵蚀的压力，急需制定一套科学有效的市场营销策划方案以保持领先地位。
1.2 市场规模与趋势根据市场调研报告显示，中国文具市场规模逐年增长，预计未来几年仍将保持稳定增长的趋势。
与此同时，消费者对于文具产品的要求也越来越高，不仅要求质量过硬，还要求个性化和差异化。
同时，线上购物越来越受到年轻人的青睐。
这为国誉文具寻找新的市场发展路径带来了一定的挑战。
1.3 竞争对手分析在文具市场，国誉文具面临着来自国内外众多品牌的竞争。
国际品牌如施耐德、百乐、凯美瑞等进入中国市场，提供了更加多样化和个性化的产品。
国内品牌如得力、真彩等通过不断创新和品牌营销，也取得了不小的成功。
1.4 目标群体分析国誉文具的目标群体主要是中小学生、大学生和上班族。
中小学生是文具市场的主要消费群体，他们对于文具产品的需求量大，但价格敏感。
大学生和上班族对文具产品的要求较高，更关注产品的品质和个性化。
第二章：市场定位与目标2.1 市场定位国誉文具的市场定位是“高品质、个性化、创新”的文具品牌。
国誉文具以其卓越的品质和创新的设计赢得了消费者的认可和好评，定位为高端文具品牌，并致力于满足消费者对文具产品个性化的需求。
2.2 市场目标(1) 增加市场份额：在当前激烈竞争的市场环境中，国誉文具需要通过一系列市场推广活动，增强品牌知名度，扩大市场份额。
(2) 提升产品质量：国誉文具将继续加强产品研发，提升产品质量，以更好地满足消费者对于文具产品的要求。
(3) 提高品牌忠诚度：通过不断提供优质的产品和完善的售后服务，国誉文具希望能够提高消费者的品牌忠诚度，使他们成为国誉文具的长期用户。
经济法-第五章-反不正当竞争法
--七种不正当竞争行为
1、混淆行为 2、商业贿赂行为 3、虚假、引人误解宣传行为 4、侵犯商业秘密行为 5、不正当有奖销售行为 6、诋毁商誉行为 7、利用网络，进行不正当竞争活动
经营者：指从事商品生产、经营或者 提供服务的自然人、法人和非法人组 织。
经营者在生产经营活动中，应当遵循 自愿、平等、公平、诚信的原则，遵 守法律和商业道德。
民间走访郎中算 不算是经营者?
--七种不正当竞争行为
1、混淆行为 2、商业贿赂行为 3、虚假、引人误解宣传行为 4、侵犯商业秘密行为 5、不正当有奖销售行为 6、诋毁商誉行为 7、利用网络，进行不正当竞争活动
反向工程：
通过自行开发研制或者反向工程等方式获得的 商业秘密，不认定为侵犯商业秘密行为。
“反向工程”，是指通过技术手段对从公开 渠道取得的产品进行拆卸、测绘、分析等而获 得该产品的有关技术信息。
当事人以不正当手段知悉了他人的商业秘密之 后，又以反向工程为由主张获取行合法的， 不予支持。
案例分析
--七种不正当竞争行为
1、混淆行为 2、商业贿赂行为 3、虚假、引人误解宣传行为 4、侵犯商业秘密行为 5、不正当有奖销售行为 6、诋毁商誉行为 7、利用网络，进行不正当竞争活动
案例分析
2018年9月18日，武汉某公司在报纸上发布广 告称：“某某牌国际家居陶瓷卫浴节9月20日 开幕…9月30日，抽轿车大奖，品牌轿车开回 家…”；奖项设置：特等奖一名：一辆轿车五 年使用权（价值150000元）…”等。某公司于 2018年9月30日举行了抽奖活动，并抽出了特 等奖一名。某公司与获奖者张某某签订了标注 “中奖日期：2018年9月30日；奖项：轿车一 辆；使用权日期：2018年10月21日至2023年10 月20日…；五年后，乙方（张某某）须将车辆 归还甲方（某公司）”等内容的“获奖授权协 议书”，同日，张某某从某公司领取了轿车一 辆
第五章：竞争者分析与竞争战略选择
“国家竞争优势缘自廉价与充沛的劳动力”、 “竞争力取决于政府政策，政府的产业目标、保护政策、奖励出口以及 补贴等手段”、 “各国的管理模式（包括劳工关系）差异造成了竞争力的不同”等等观 点。
波特认为:
“寻求国家的‘竞争力’，其实是个错误的问题。”我们不能只看整体 经济表现，而必须先认识决定生产力的因素，以及生产力成长的速度。接下 来从细部着手，针对单个产业和产业区间的表现，了解生产力。我们必须知 道，有商业价值的技能和技术是何时及如何创造出来的，这些问题只有针对 特定产业进行全面观察才能得到解答。波特从产业着手研究国家的竞争力和 竞争环境特色的。
Company Logo
补充材料3： 迈克尔·波特从竞争战略角度提出的利基战略思想，也有人认为
（例如安索夫），集中/聚焦战略本身就是利基战略。他还研究了衰 退行业的战略选择，认为利基战略是战略选择之一——放弃其它业务， 专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的 核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场，然后集中资源于这个市 场，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。
讨论：
钻石模型对我国行业竞争优势建设的启发
Company Logo
国家竞争各阶段：
波特从国际竞争的角度出发，根据每个国家的产业表现以及竞争优 势的来源，提出国家经济发展的四个阶段：
生产要素导向（factor－driven）阶段、 投资导向(investment-driven)阶段、 创新导向（innovation-driven）阶段、 富裕导向（wealth-driven）阶段。
Company Logo
讨论1：
1、知识经济背景下对波特竞争理论的解读 模式创新比竞争战略选择更为重要吗？
企业竞争情报第五章竞争对手分析
企业的竞争对手主要是指在与本企业 有共同或相近的目标市场上，与本企业有 利益冲突，且对本企业构成一定威胁的组 织或个人。
竞争情报在初期被称之为“竞争对手 情报”（competitor intelligence）,可见 分析竞争对手是竞争情报工作的核心内容。
2021/3/10
授课：XXX
4
竞争对手的类型
二、竞争对手的识别
▪ 从行业角度识别竞争对手 ▪ 从市场角度识别竞争对手
2021/3/10
授课：XXX
12
1、从行业角度识别竞争对手
▪ 行业是一组提供一种或一类密切替代产
品的相互竞争的企业群。
如果一种产品的价格升高会引起对 另一种产品的需求增大，这两种产品就 是密切替代品。如果IBM电脑价格上升 会引起联想电脑需求增加，二者互为替 代品。
各个行业的进入与流动障碍不同，比如，
进入食品制造业十分容易，进入飞机制造
业则极其困难。某个行业的进入与流动障
碍高，先期进入的企业就能够获取高于正
常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；
某个行业的进入与流动障碍低，其他企业
就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降
低。
2021/3/10
授课：XXX
16
2、从市场角度识别竞争对手
竞争对手有主次之分，或明、或暗。“树敌” 过多反而对自己不利，因此，将竞争对手分为 不同的类型，对不同的类型采取不同的竞争方 式，也是有必要的。
（1）按存在方式分：
企业竞争对手一般分为现实的竞争对手和潜 在的竞争对手。现实的竞争对手又可以划分为 直接竞争对手和间接竞争对手。
2021/3/10
授课：XXX
行业协会、第三方咨询机构、学术研究机 构等有着紧密的联系。
竞争战略的研究
竞争战略的研究第一章竞争战略概述竞争战略是指企业为了在市场竞争中获得优势，而制定的一个长期的规划方案。
在市场竞争中，企业需要掌握核心竞争力并且不断提升，适合自身的竞争战略才能提高企业生存和发展的可能性。
竞争战略的研究主要包括以下几个方面：行业分析、竞争者分析、企业自身分析。
在制定竞争战略时，企业需要融合以上三方面因素，仔细分析制定以适应和应对市场竞争的变化。
第二章行业分析行业分析是制定竞争战略的第一步，是从宏观层面分析和把握整个行业环境和行业特征。
有利于企业对行业的发展趋势、市场状况、政府政策等进行深入分析，为后续制定竞争战略提供了基础。
行业分析主要包括以下几个方面：1. 行业规模、增长速度及发展趋势：对行业整体的规模和产业发展趋势进行深入分析，了解行业的发展阶段和市场的潜力。
2. 行业生命周期：不同行业处在不同的生命周期阶段，进行生命周期分析可以帮助企业制定合适的发展策略。
3. 行业结构：行业的竞争结构从垄断、寡头、多头变化，对行业中各竞争者的规模、市场份额及地位等进行深入了解。
4. 政策环境：政府制定的法规、政策和规章对行业的发展起到至关重要的作用。
第三章竞争者分析竞争者分析是特别关注行业中各竞争者，对竞争者进行深入分析，以确定其主要竞争对手。
通过竞争者分析，企业可以了解其他同行业企业的强弱和优劣势，帮助企业制定出更加实用的竞争策略。
竞争者分析主要从以下几个方面入手：1. 竞争者的市场份额：了解竞争者在市场的地位和市场份额，尤其是重要竞争者的地位。
2. 竞争者的核心竞争力：了解竞争者是靠技术、价格、服务或销售推进带来成功，以及重点竞争者的获得优势与策略。
3. 竞争者的战略发展：分析竞争者的发展战略，揭示竞争者的长期发展方向和优势。
第四章企业自身分析企业自身分析是企业在制定竞争战略的过程中必要的研究和分析方法，分析企业的潜力、优势、资源及制约因素，以便在整合以上三方面信息的基础上制定最佳的竞争战略。
竞争分析
**补缺的关键在于专业化，进行补缺也会有一些大风险。 **一个企业会因为过于以竞争对手为中心而失去其更加 重要的顾客焦点。以竞争对手为中心的企业将其大部 分时间用于追踪竞争对手的行动和市场份额，努力寻 找对抗竞争对手的战略。 **以顾客为中心的企业在设计其战略的时候更多地聚 焦于顾客。在实践中，如今的企业必须是以市场为中 心的企业，关注其顾客和竞争对手两个方面
（二）保持市场份额战略
为保持住自己的市场份额，市场领导者可采取适当的 防御策略。
1.阵地防御 在现有的市场周围筑起一道牢固的防御工事，防止竞争者的入侵。 2.侧翼防御 不仅保卫自身的领域，而且在其侧翼或易受攻击处建立防御阵地，
不给对手以可乘之机。 3.先发制人防御 抢先在对手能发动进攻的领域，或在其他可攻击的方向上先 发制人，在对手发动进攻前将其挫败，让其无法进攻或不敢轻举妄动。 4.反击式防御 遇对手发动进攻时，在防御的同时主动组织反攻，以挫败对手。 最有效的反击是侵入攻击者主要经营领域，迫使其回师自保。 5.运动防御 把经营范围扩展到新的领域，并将其作为进攻或防御的阵地。一 般通过拓宽市场和多角化经营来实现。与此相反的是收缩防御。
[案例] “披荆斩棘，条条大陆通罗马” [课后小结] 本次课的学习，要求同学们深刻了解影响行业竞争的新加入者、同行业企业、 替代产品生产者、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力等五种力量， 弄懂战略评价的经营组合矩阵法、投资战略矩阵法内容，理解对竞争者的营销目 标、营销假设、现行战略、营销能力的分析。 [课后思考] 1.行业竞争力量有哪些？ 2.竞争者分析的主要内容是什么？ 3.什么叫经营组合矩阵法？有何作用？ [课后实训] 学习《市场营销实训指导》第五章营销策略中，案例二“功败垂成的雅马哈”。 分析：雅马哈在这场竞争中失败的原因有哪些？
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一个理想的市场空缺（补缺基点）应具备以下条件： ① 市场规模能保证一定利润，并有增长的潜力； ② 企业可为之提供有效服务； ③ 对主要竞争者不具有吸引力； ④ 当这个市场利基成长到具有更大吸引力时，企业所具 备的技术和信誉足以对抗主要竞争者的进攻。
四、竞争对象的选择
企业要攻击的竞争者有三种类型： 1. 强竞争者或弱竞争者 2. 近竞争者或远竞争者 3. “好”的竞争者与 “坏”的竞争者
第三节 市场竞争的基本战略
根据企业的在目标市场上所起的作用， 可将企业竞争性地位划分为： • 1. 市场领导者：指在相关产品的市场上占 有率最高的企业。 • 2. 市场挑战者：指在相关产品市场上处于 次要地位但又具备向市场领导者发动全面 或局部攻击的企业。
专 论
到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于 是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。
第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别 是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。
另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客 更感方便。
最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提 供财务帮助。
诱导顾客提高使用率、增加每次使用量、增加使用场所
（二） 保护市场份额——防御战略
市场领先者的主要有6种：
1. 阵地防御：以现有的产品和市场防御竞争者的攻击。 被动防御有很高的风险。
2 .侧翼防御：企业加强对薄弱环节或次要业务的管理， 防止竞争者的进攻。
3. 先发制人防御：在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢 先攻击。
2.确定竞争者的目标 虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞
争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。
了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。
二、分析竞争者的优劣势 评估竞争者的优势和劣势?
“扬长避短”（田忌赛马）
收集信息
分析评价
寻找标杆
品牌
A B C
表 竞争者优势与劣势分析
竞争性地位的分析
• 3. 市场跟随者：指在相关产品市场上处于 中间状态，并力图保持其市场占有率不至 于下降的企业。
• 4. 市场利基者：指专心关注相关产品市场 上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企 业。
30% 20% 10%
假设的市场结构
市场利基者 市场追随者 市场挑战者
市场领导者 市场份额
40%
替代品威胁
替代者
二、识别竞争者的方法 1、从行业竞争角度识别竞争者方法。
影响行业结构的主要因素有：销售商的数量及产品差异 化程度；进入与流动障碍；退出与收缩障碍；成本结构； 垂直一体化；全球经营。
销售商数量及产品差异化程度
行业 竞争 观念
完全垄断 寡头垄断 垄断竞争 完全竞争
2、从市场竞争角度识别竞争者方法
第五章 竞争者分析
第一节 市场竞争者识别 第二节 市场竞争者分析与选择 第三节 市场竞争的基本战略
谁是竞争者？ 他们的战略和目标？ 他们的优劣势是什么？ 其竞争反应模式是何？
第一节 市场竞争者识别
一、影响竞争的五种力量
潜在进入者
新进入者威胁
供应者
侃价实力
行业竞争对手 侃价实力 （现有企业竞争）
购买者
战略要点：专业化
市场补缺者的竞争战略
补缺战略 的关键其实是 “专业化”， 市场补缺者可 以找到的专业 化发展方向：
服务 专业化
特殊顾客 专业化
产品/产品线 专业化
最终使用者 专业化
销售渠道 专业化
质量/价格 专业化
产品特征 专业化
垂直 专业化
顾客规模 专业化
地理区域 专业化
案例：美国四大汽车公司的战略方阵
对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续续
的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
挑战者——百事可乐公司是如何从它们的市场领先者 手里挣得市场份额的
百事可乐攻击可口可乐
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那 时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很 难有一点被认知的火花。”
顾客知晓度 5 4 2
顾客对竞争者的评价
产品质量
情感份额
技术服务
5
4
2
4
5
5
3
2
1
企业形象 3 5 2
பைடு நூலகம்
三、判断竞争者的反应模式
1. 从容不迫型：对既定竞争的变化反应并不迅速或者反 应不强烈。 2. 选择型竞争者：对某些类型的攻击作出反应，而对其 他类型的攻击则无动于衷。 3. 凶猛型竞争者：对任何方面的进攻都会迅速强烈地作 出反应。 4. 随机型竞争者：反应不可预知，可能采取反击，也可 能不采取反应。
伴随着数码影像市场在中国飞速拓展，富士凭借其独有的激光曝光技术
卷土重来，并且着手全面提升它的销售网络。当柯达进军数码冲印领域时， 富士已早早领先。此时，柯达面临着两难抉择：既要进一步开发传统胶卷冲 印市场的潜力，又要应对富士等对手在数码影像市场的竞争。柯达提出了利 用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面 影像服务系统和解决方案，以追求消费者的全面满意。此外，柯达还提出了 “影像+零售”的新业务定位，通过其越来越宽广的网络渠道，开始票务零 售业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，不仅能够吸引更多的顾客到柯达 店中消费，更为重要的是可以增加店主的收入，从而提高原有加盟者对柯达 网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。 问题：
一、市场领先者的战略 市场领先者（Market Leader），是指在相关产品
的市场上市场占有率最高的企业。
（一）扩大市场总需求 1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场
2 .寻找新用途
3. 增加使用量(牙膏生产商宣传，为了你的健康，人 们应该将一天刷一次牙，改为刷两次)。
（三） 扩大市场份额
（1）保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客心 目中的地位。
（2）根据顾客的要求不断地完善产品，改进服务。 （3）根据顾客需求的变化和对顾客需求变化趋势的预测，
不断地推出新产品。
二、市场挑战者的战略
市场挑战者（Market Challenger），指在相关产品 市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局 部攻击的企业。
百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。
百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。
百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
专
论
返回
第二次世界大战间，百事和可口都随着美 国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。 战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它 的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲 的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得 不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在 专40年代末期，百事的士气相当低落。
高档轿车 普通轿车
宝马 奔驰
第二节 市场竞争者分析与选择
一、分析竞争者的战略和目标
• 竞争者战略
竞争战略的差别表现在： 1、目标市场；
2、产品质量或档次；
3、性能或技术水平；
4、价格
5、销售范围；
公司最直接的竞争者是那 些处于同一行业同一战 略群体（在特定行业推 行相同战略的一组公司） 的公司。
• 竞争者目标
从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年 之中，百事的销售已增长了四倍。
专 论
三、市场追随者战略 市场追随者(Market Follower)是指那些在产品、技术、
价格等大多数营销战略上模仿或跟随市场领先者的公司。 市场追随者的竞争战略要点：跟随
紧密跟随
距离跟随
选择跟随
四、市场补缺者战略
• 4、美国公司：市场 补缺者战略。美国公
司的市场占有率为2％， 美国公司采取市场补缺 战略，在吉普车领域找 到自己的生存空间。
34
1998年3月23日，柯达公司与中国政府达成了与中国感光材料行业的 “全行业合资计划”。柯达用12亿美元换来了排他性的生产许可。几年来， 柯达通过调整生产布局、培育摄影市场、建设销售渠道、投资公益事业等方 面的举措，迅速占领中国市场。至2003年，柯达在中国的市场占有率已超过 60%，快速冲印店从1500家增加到逾8000家，稳居中国感光市场品牌第一位。
了解竞争者目标有助于企业 预见对手的竞争策略
竞争者目标有多种：
1、利润率； 2、市场占有率； 3、销售增长率； 4、企业形象； 5、成本、技术或服务领先； 重点了解竞争者的目标组合
和及其侧重点，
1.分析竞争者的战略
➢不同战略群体进入的难易程度不同。 ➢同一战略群体内的竞争最为激烈。 ➢不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。
论
在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷 德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他 的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事 可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流 的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年 的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的 大攻势，这个攻势分两个阶段进行。
专 论
第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤： 1.改进百事的口味。 2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。 3.重新设计广告活动以提高百事的形象。 4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。