品质问题分析与解决讲义教材
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G8D.讲义教材简体版..
选择和验证ERA (Select and Verify an ERA)
为了要确保一个ERA能有效的保护顾客，ERA一定要在经过验证 (verify)之后才可以实施(implement)。这样才能保护客户不 会在徵状的影响被隔离之后又再遭遇了新的问题。
验证方法可包括: 测试(test)和证明(demonstration)。 用类似新行动但已证明(proven)有效的行动的结果作为新行动 的参考。 在正式发布前，审核新设计的文件(程序书，政策，规范)。
G8D团队的目标必须依靠每一位团队成员的努力才能完 成,而每一位成员要能成功的扮演好自己的角色才能让 团队运作顺畅.
每一个角色必须着重在其功能上的发挥,而非担任该角 色人员本身的特质.这样团队才能持续专注在G8D的工 作流程上,而不会胶着在人们性个不同之间造成的摩擦.
G8D团队的各个角色是互相依靠的,没有任何人能单独 完成所有的工作
紧急应变行动 (Emergency Response Action, ERA)
ERA流程: 1.选择(Select) 3.执行(Implement)
2.验证 (verify) 4.确认(Validate)
紧急应变行动ERA: 是基于手上现有的有限资料所采取的紧急应变行动。 采取ERA所付出的代价程度可大可小，这要取决于问 的本质，成本的考量，和顾客抱怨的严重度。 是马上要执行的动作，没有多少时间来对ERA做研究。
D5
cause and identify escape
point)
选择并验证永久性对策 (Choose and verify Permanent Corrective
Action, PCA)
PAST 过去 PROBLEM SOLVING
品质问题分析与解决讲义教材
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五.PDCA八步法解决品质问题
案例演练
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选定理由：
1、 最近组装不良率有日渐上升之趋势； 2、组装不良造成返工、浪费成本； 3、客户时有抱怨，影响公司声誉 。
OPS-A-
✓
004-1 2006.7.2
8
锁后并无 锁后应由操作人员再
2
同上
规 定 要 确 次确认无误后,并以黄
认
色漆笔於螺丝刀做点
记号
●PDCA八步法.ppt
OPS-A✓ 004-3
2006.8.1
学员自检：PDCA八步法解决品质问题具有什么优点？
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36
六.从数据解读中分析问题
数据处理的工作内容：
●短板.MPG
经典格言：
优秀的产品一定是优秀的员工干出来的，品不良是心不正。
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40
七.品质问题的解决对策
四.善用员工提案解决问题; 五.善用脑力激荡法提出对策; 六.善用创新思维改善疑难问题。
提个醒：
对策提出后，不求完美，马上去做。
●脑激荡演练.ppt ●创新游戏.ppt
有50%把握 即开始做改善
5
二、问题的分类
一.依掌握问题差距分类法：
1.救火类问题：如何使偏离的现有状态恢复为应有状态。 例:产品发生故障，严重影响生产。 ●问题分类.rm
工作问题处理技巧讲义ppt课件
Date Date
D iscip lin e 2
問題敘述
負責人 D ate
D iscip lin e 3
原因探討
負責人 D ate
D iscip lin e 4
短期對策,不良處理(治標)
負責人 D ate
D iscip lin e 5
永久對策(治本)
負責人 D ate
D iscip lin e 6
對策之有效性確認
试过了 ※ 我们对这件事情最清楚了
3.1 改 善 的 十 种 基 本 精 神
➢ 舍去原有观念，凡事求新创变 ➢ 不要找理由，而是找方法 ➢ 不能满足于现状 ➢ 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 ➢错误立即改正 ➢改善就是赚钱 ➢ 问题未改善前不休息 ➢ 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 ➢ 一个人的创意可供十个人共享 ➢ 改善永无止境
負責人 D ate
D iscip lin e 7
再發生之防止
負責人 D ate
D iscip liate
解决问题的步骤
问题的发现与把握 收集事实、决定目标 分析事实、检讨改善的方法
批定改善计划 改善的实施 效果的检查与标准化
管理的制度化
问题处理技巧演变
PDCA过程 QCC改善活动过程
分析处理问题的原则
• 找到事件承办人及相关人员了解并确认 事实
• 用事实和数据讲话 • 用作业标准和经验去判断问题的根本原
因 • 以现有资源迅速制定出暂时处理对策 • 以预防再发生为目的，花钱少为原则制
定出可行的改善方案
问题对策计划表
目标
问题点
助力因素
对策 ① ② ③ ④ ⑤
阻力因素
对策 ① ② ③ ④ ⑤
品质问题分析教材
GA1300310-1 IPQC人員
立即停機檢查 追蹤物料流向
目視 表單編號： 操作人員 依SOP要求重點 通知線長
GA1300310-1 IPQC人員
立即停機檢查 追蹤物料流向
3. 膠芯上印字 1. 依產品規格設定印字機 印字機 印字條件 2. 膠芯緊貼工作平臺，置
1.字體是否清晰 2.日期是否正確
故障檢知 難易 3 1 3 2 3 1 3 1 3
對策
拴子脫落 2 金屬卡夾 破損 鬆脫
42 點檢或變更橡膠材質 5 72 變更橡膠材質及定時更 換 14 包覆金屬管 60 見以下2項 10 24 更換材質 2 12 作業注意
設計審查各階段的重點（四）
•A6量產與產品停產階段(Mass
& Product Phase Out Phase)
中要因 中要因
中要因 中要因
特 性
大要因
大要因
特性要因圖製作的步驟
步驟一：決定問題或品質的特 性
為 什 麼 延 遲
特 性
交
貨
步驟二：決定大要因4M1E－人(Men)、機器 (Machine)、材料(Material)、方法(Method)和環 境(Environment) 機器 人 為 什 麼 延 遲 交 貨
– 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據 不良原因、不良狀況、不良發生位置或 客戶抱怨的種類、安全事故等不同區分 標準，找出比率最大的項目或原因，並 且將所構成的項目依照大小順序排列， 再加上累積值的圖形。以作為改善的優 先順序。
用前面例子的查檢表數字 可以整理成底下的柏拉圖 東西未歸定位柏拉 圖
200 150 100 50 0
Production
•量產重點：依據工程階段的規定進行 管控記錄，針對異常進行局部改進
立即停機檢查 追蹤物料流向
目視 表單編號： 操作人員 依SOP要求重點 通知線長
GA1300310-1 IPQC人員
立即停機檢查 追蹤物料流向
3. 膠芯上印字 1. 依產品規格設定印字機 印字機 印字條件 2. 膠芯緊貼工作平臺，置
1.字體是否清晰 2.日期是否正確
故障檢知 難易 3 1 3 2 3 1 3 1 3
對策
拴子脫落 2 金屬卡夾 破損 鬆脫
42 點檢或變更橡膠材質 5 72 變更橡膠材質及定時更 換 14 包覆金屬管 60 見以下2項 10 24 更換材質 2 12 作業注意
設計審查各階段的重點（四）
•A6量產與產品停產階段(Mass
& Product Phase Out Phase)
中要因 中要因
中要因 中要因
特 性
大要因
大要因
特性要因圖製作的步驟
步驟一：決定問題或品質的特 性
為 什 麼 延 遲
特 性
交
貨
步驟二：決定大要因4M1E－人(Men)、機器 (Machine)、材料(Material)、方法(Method)和環 境(Environment) 機器 人 為 什 麼 延 遲 交 貨
– 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據 不良原因、不良狀況、不良發生位置或 客戶抱怨的種類、安全事故等不同區分 標準，找出比率最大的項目或原因，並 且將所構成的項目依照大小順序排列， 再加上累積值的圖形。以作為改善的優 先順序。
用前面例子的查檢表數字 可以整理成底下的柏拉圖 東西未歸定位柏拉 圖
200 150 100 50 0
Production
•量產重點：依據工程階段的規定進行 管控記錄，針對異常進行局部改進
QC七大手法讲义
● 规格限：根据客户需求由企业制订的品质合格标准，反映
的是客户需求。(USL, LSL, CSL)
● 我们追求的是由稳定的制程持续生产出合格的产品。
USL UCL
CSL LCL
LSL
QC七大工具：管制图
管制图的应用
ʱؓ͜၍制图：制程能力分析和改善评估
UCL
USL CSL LCLLSL
制程能力不满足产品规格要求
公差未更正 方法错误
制制程程不不良良品品多多
方方法法
参数设定错误
QC七大工具：特性要因图
来源及用途
来源：由日本石川馨博士所发展出來，故又称 「石川图」；另外因形状像鱼骨，因此又 称「鱼骨图」。
用途：找出造成问题的所有可能原因
QC七大工具：特性要因图
确定问题内 容和范围
特性要因图实施步骤
确定大要因
确定次要因
绘制特性要因图
- 成立特性要因 分析小组
z 各相关部门代表 z 3-6人为佳
- 结合流程图和原理
图确定可能的大要因
z 概括为4-8个
z 可以从5M1E出发
- 人(Man) - 机(Machine) - 料(Material) - 法(Method) - 测量(Measure) - 环境(Environment)
可能性小于0.27%
● 中心线：
- 抽样数据的平均值 - 在没有特殊变异的情况下，制程对象数据点围绕中心线上下波动
管控上限UCL
99.73%
制
程
对
象 数
中心线CL
据
时间顺序
管控下限LCL
QC七大工具：管制图
管控限与规格限的区别
的是客户需求。(USL, LSL, CSL)
● 我们追求的是由稳定的制程持续生产出合格的产品。
USL UCL
CSL LCL
LSL
QC七大工具：管制图
管制图的应用
ʱؓ͜၍制图：制程能力分析和改善评估
UCL
USL CSL LCLLSL
制程能力不满足产品规格要求
公差未更正 方法错误
制制程程不不良良品品多多
方方法法
参数设定错误
QC七大工具：特性要因图
来源及用途
来源：由日本石川馨博士所发展出來，故又称 「石川图」；另外因形状像鱼骨，因此又 称「鱼骨图」。
用途：找出造成问题的所有可能原因
QC七大工具：特性要因图
确定问题内 容和范围
特性要因图实施步骤
确定大要因
确定次要因
绘制特性要因图
- 成立特性要因 分析小组
z 各相关部门代表 z 3-6人为佳
- 结合流程图和原理
图确定可能的大要因
z 概括为4-8个
z 可以从5M1E出发
- 人(Man) - 机(Machine) - 料(Material) - 法(Method) - 测量(Measure) - 环境(Environment)
可能性小于0.27%
● 中心线：
- 抽样数据的平均值 - 在没有特殊变异的情况下，制程对象数据点围绕中心线上下波动
管控上限UCL
99.73%
制
程
对
象 数
中心线CL
据
时间顺序
管控下限LCL
QC七大工具：管制图
管控限与规格限的区别
建设工程质量问题分析方法解读讲义(鱼骨图分析方法)39页
6M
机械
Machinery
测量
Measurement
方法
Methods
物料
Materials
鱼骨图分析方法培训
❖ 6M方法常规图：
人
机
料
问题/特性/结果
中间原因
法
环
测
鱼骨图分析方法培训
头脑风暴研讨会时，让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所
有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的 原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。 ❖ 目标集中，追求设想数量，越多越好。 ❖ 主张独立思考，各抒己见。 ❖ 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 ❖ 禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。 ❖ 与会人员一律平等，各种设想全部记录。 ❖ 不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。 ❖ 不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。
鱼骨图分析方法培训
④中骨、小骨、孙骨。
❖ 中骨「事实」。 （ 不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。）
❖ 小骨要围绕「为什么会那样？」来写。 ❖ 孙骨要更进一步来追查「为什么会那样？」来写。
大骨
４
小骨
孙骨 曾孙骨
中骨
鱼骨图分析方法培训
⑤记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。
❖ 要因记入 [没有对策的反馈｣。 例：「没有照明」 「没有盖子」 「没有报警」 「没有干劲」 「学习不足」 「注意不足」
特性分析 鱼骨图案例
鱼骨图分析方法培训
万事皆有因:
❖ 问题无时无刻不在我们周围。 ❖ 问题是我们的朋友，但是它是大多数人不愿意碰到的朋友。 ❖ 我们需要秉持着找朋友的态度来找出问题，及其发生的原因。 ❖ 下面介绍一种分析方法，教我们如何正确找出产生问题的真正
问题的分析与解决MTP讲义课件
问题的分析与解决MTP讲义
使部属拥有问题意识
管理者为使部属拥有问题意识，要： 让部属知道相关信息，也要求部属能提供相关信息。 明示目标与方针，也让部属能参与目标，方针的设定。 针对组织的问题与问题意识对谈沟通 明示对未来的预测，进而要求对现状做分析 管理者与部属间做状况认知的交换 赋予课题，使之思考，分析。找出解决策略，并付之
问题的定义
脱离基准，预定状态与实际状态的差异，
也就是，目标与现状有差距，呈现并非
期待中的状况，状态，而必须解决的事
项。
认为有疑问
相互争执的事
缺乏整合的，缺乏 适应的，缺乏舒适
感到困惑
有障碍或故障的事 的，缺乏适当的，
引起争执的事情 漫无条理
感到不安的
有异常事态的 照常状，无法达成 不和谐的
脱离常态的事情 目标
问题的分析与解决MTP讲义
阻碍工作岗位创造力发挥的因素
惟命是从
缺少自信
官僚风气
骄傲自大
封建伦理
组 织
长幼尊卑
问 题
多做多错
个 人 问 题
犹豫害羞 家庭困扰 身心不调
墨守成规
情场失意
忽视人性
怀才不遇
扣分主义
组织混乱
问题的分析与解决MTP讲义
打击创意的话
没有预算 太过于学术化了 为何要改，不是很顺畅吗 多管闲事 这种古怪的想法，很难做到 你呀！那是外行的想法 这不是我们的责任 ……
了。 责任我来但，你尽力去做做看吧！
问题的分析与解决MTP讲义
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 创造的过程
创造的基础
问
问 题
问 题
题
意
的
义
发
现
使部属拥有问题意识
管理者为使部属拥有问题意识，要： 让部属知道相关信息，也要求部属能提供相关信息。 明示目标与方针，也让部属能参与目标，方针的设定。 针对组织的问题与问题意识对谈沟通 明示对未来的预测，进而要求对现状做分析 管理者与部属间做状况认知的交换 赋予课题，使之思考，分析。找出解决策略，并付之
问题的定义
脱离基准，预定状态与实际状态的差异，
也就是，目标与现状有差距，呈现并非
期待中的状况，状态，而必须解决的事
项。
认为有疑问
相互争执的事
缺乏整合的，缺乏 适应的，缺乏舒适
感到困惑
有障碍或故障的事 的，缺乏适当的，
引起争执的事情 漫无条理
感到不安的
有异常事态的 照常状，无法达成 不和谐的
脱离常态的事情 目标
问题的分析与解决MTP讲义
阻碍工作岗位创造力发挥的因素
惟命是从
缺少自信
官僚风气
骄傲自大
封建伦理
组 织
长幼尊卑
问 题
多做多错
个 人 问 题
犹豫害羞 家庭困扰 身心不调
墨守成规
情场失意
忽视人性
怀才不遇
扣分主义
组织混乱
问题的分析与解决MTP讲义
打击创意的话
没有预算 太过于学术化了 为何要改，不是很顺畅吗 多管闲事 这种古怪的想法，很难做到 你呀！那是外行的想法 这不是我们的责任 ……
了。 责任我来但，你尽力去做做看吧！
问题的分析与解决MTP讲义
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 创造的过程
创造的基础
问
问 题
问 题
题
意
的
义
发
现
质量管理8D培训 -讲义版
……………
第三，坚持吸纳成功经验。将近年来质量管理体系的成功经验进行 总结、提炼，并借鉴其他相关质量管理的要求，完善标准内容。
第四，坚持与现有标准相协调。这包括装备采购质量监督系列标准 、GJB 500A《军用软件研制能力成熟度模型》和装备质量特性控制 通用标准，并引入GJB1405A《装备质量管理术语》。
●理解要点 1．关键过程是指对形成产品质量起决定作用的过程，必须严格控制。如果关键
过程未能得到正确识别和有效控制，将可能导致不可接受的风险。 2．关键过程的识别。关键过程一般包括：形成关键、重要特性的过程；加工难
度大、质量不稳定、易造成重大经济损失的过程等。 3．编制关键过程明细表。明确与关键过程有关的产品、工序、及特性。 4．制定并执行关键过程控制文件。控制内容包括：标识（工艺文件和场所上的
按照评审的关重特弱控制清单梳 理出特殊特性清单关键设备清单
《关重特弱控制 清单》
特殊特性清单， 关键设备清单
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性 1.3、关重特弱控制清单
序 号
零件号
零件 名称
工序
设备 型号
设备 名称
产品特性 名称
产品规 范/公
技术科、质管 科确定进行监 督和抽查的级 别
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性 1.4、 质量管理点
序 号
行动事项
责任单位
负责人
具体安排
输出结果
技术科组织技术、产品、车间等部 门根据《关重特弱控制清单》制定《质 量控制点管控表》 ，并下发到车间现 场班组
《质量控制点管 控表》
1
质量管理 点
第三，坚持吸纳成功经验。将近年来质量管理体系的成功经验进行 总结、提炼，并借鉴其他相关质量管理的要求，完善标准内容。
第四，坚持与现有标准相协调。这包括装备采购质量监督系列标准 、GJB 500A《军用软件研制能力成熟度模型》和装备质量特性控制 通用标准，并引入GJB1405A《装备质量管理术语》。
●理解要点 1．关键过程是指对形成产品质量起决定作用的过程，必须严格控制。如果关键
过程未能得到正确识别和有效控制，将可能导致不可接受的风险。 2．关键过程的识别。关键过程一般包括：形成关键、重要特性的过程；加工难
度大、质量不稳定、易造成重大经济损失的过程等。 3．编制关键过程明细表。明确与关键过程有关的产品、工序、及特性。 4．制定并执行关键过程控制文件。控制内容包括：标识（工艺文件和场所上的
按照评审的关重特弱控制清单梳 理出特殊特性清单关键设备清单
《关重特弱控制 清单》
特殊特性清单， 关键设备清单
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性 1.3、关重特弱控制清单
序 号
零件号
零件 名称
工序
设备 型号
设备 名称
产品特性 名称
产品规 范/公
技术科、质管 科确定进行监 督和抽查的级 别
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性 1.4、 质量管理点
序 号
行动事项
责任单位
负责人
具体安排
输出结果
技术科组织技术、产品、车间等部 门根据《关重特弱控制清单》制定《质 量控制点管控表》 ，并下发到车间现 场班组
《质量控制点管 控表》
1
质量管理 点
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
5
二、问题的分类
一.依掌握问题差距分类法：
1.救火类问题：如何使偏离的现有状态恢复为应有状态。 例:产品发生故障，严重影响生产。 ●问题分类.rm
2.发现类问题：提升应有状态的绩效水准。 例:如能确实改善模具设计，尚可再提高产品良率。
3.预测类问题：比较未来应有状态与现有状态。 例:若产品质量一直保持现状，不久的将来销售额就会下降。
5
3
5
5
1 8
全员
5/9 起
陈秀珠
31
五、对策实施状况说明书：
对策实施状况说明表之一
不良项目 对策方法
实施经过
负责人 效果检讨
振动异常
要因细分
螺丝未锁紧
要求操作人员以45-60度之角度锁紧螺丝
原来状况
操作人员锁螺丝时， 治具角度及方向未规 定
李世军
对策实施状况
于5/15起由李世军重新教导一律将治 具以45-60度之角将BIT螺丝锁至最底 部
2020/8/9
6
二、问题的分类
二.依问题所在层次分类法：
1.操作层次的问题
维持的问题
2.管理层次的问题
改进的问题
3.结构层次的问题
突破的问题
2020/8/9
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2020/8/9
二、问题的分类
能够看到的问题
需发掘的问题 ●房子滴水.MPG
岛
流程
冰 要创造出来的
山
问题
暗 礁
8
三、品质问题的分析
LSL
2020/8/9
25
一、现状掌握：组装不良数据查检表（单位：只）
项目 内部杂物 振动异常 弹簧沾胶 偏心 其他 合计
检查数 不良率
4/2 30 34 5 3 2 74 6200 1.19
4/3 27 36 6 2 2 73 6060 1.20
4/4 15 30 4 1 4 54 4890 1.10
未依标准 不熟练 新手
室温太高 其他
压力不当
太紧
太松 方法
无吸枪
太软
无标准 桌面不洁
材料
为 何 内 部 杂 材质灰不尘洁 物 多
脱落
2020/8/9
30
四、对策提出及实施计划表
不 良 项 原因细分 目
振 未锁紧 动 异 常
人员疏忽
对策方法
AB螺丝 要锁紧 锁具汰 旧换新 锁后须 再确认
人员再教育
对策评价
2020/8/9
28
三、特性要因分析：
设备
人
太累
疏忽
工具不良
室温太高
故障 未保养
欠品质 意识
无标准
久未更换
太快 赶量
尺寸偏差
为
无培训
何
振
未包装 工具不良 生锈
表面粗糙 动 异
材质不良
常
硬化
未锁紧
潮湿
其他
方法
材料
2020/8/9
29
三、特性要因分析：
设备
人 破旧
粗心
疏忽
柱子不良
太重 太紧
欠清洁 工具
可效费期得 行 性果用间分
5
5
5
5
2 0
4
4
3
3
1 4
5
4
5
4
1 8
5
4
4
3
1 6
提 案 人
陈秀珠
王心美
全员
蔡美丽
实施计划
试行 日期
5/9 起
5/12
5/15 起
5/10
负责人 陈秀珠 王心美 王心美 黄民秀
内
部 杂
柱子不良
物
2020/8/9
IQC加 强检验
检子太重 挑出不用
4
4
4
3
1 5
黄成洲
5/15 黄民秀
USL
总体运作 流程问题
基本技 术问题
2020/8/9
9
2020/8/9
10
2020/8/9
11
2020/8/9
12
三、品质问题的分析
分析问题的重点角度：
①.由客户的角度出发； ②.由成本的角度出发； ③.由作业习惯的角度出发； ④.由上次相同事故的原因出发； ⑤.由上次相同事故与本次差异开始； ⑥.不预设立场。●三分钟测试.ppt
2020/8/9
不要让问题制约了我们前进的脚步！
3
一、问题的认识
1.问题=期待的A状态- 现实的B状态 2.问题= f（差距） 3.问题意识，是指意识到应有状态与现有状态
的差异，并有改善差异的强烈意愿。 一句话精华：胜利有偶然的胜利，失败没有偶 然的失败。问题没有偶然的原因，一定要改善。
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2020/8/9
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五.PDCA八步法解决品质问题
案例演练
2020/8/9
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选定理由：
1、 最近组装不良率有日渐上升之趋势； 2、组装不良造成返工、浪费成本； 3、客户时有抱怨，影响公司声誉 。
3.2
0.06
1.19
4.7
1.19 总检查数:31160只
累计 影响 度 43.2 83.2 92.1 95.3 100
27
二、柏拉图分析：
1.21.00.80.60.40.2-
100%
83.2%
累 计 影 响 度
振异 内杂 弹粘 偏 其 动常 部物 簧胶 心 它
结 论:
动异常 及内部杂物,两者占83.2%,应针对此两项检讨改进。 ●数据分类.ppt
判定方式:目视
查检人:蔡美丽
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26
二、柏拉图分析：
不 良 数
振动异常
160
内部杂物
148
弹簧沾胶
33
偏心
12
其他
17
合计 资料收集:4/2-4/7
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370
不 良 率
0.51
累计 不良 率
0.51
影 响 度
43.2
0.47
0.98
40.0
0.11
1.09
8.9
0.04
1.13
试行日期
2006/5/15起
经5/15-5/18之调查，振动异常率由改善前之0.51%降为0.40%, 效果很好
4/5 21 21 7 1 2 52 5160 1.01
4/6 20 16 4 0 1 41 3900 1.05
4/7 35 23 7 5 6 76 4950 1.54
合计 148 160 66 12 17 370 31160 1.19
履 历:查检日期:2006年4月2日-2006年4月7日
查检线别:B-2线 查检周期:每天、全检
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通过学习本课程，使您掌握：
①.问题的分类；●快乐学习.ppt ②.品质问题的分析；●..\YY\上课.mp3 ③.PDCA八步法解决品质问题 ； ④.数据解读中分析问题； ⑤.品质问题的解决对策； ⑥.潜在问题的应变与预防。
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经典格言
■你不能解决公司的问题；你就成为公司的问题； ■你不能为公司创造历史；你的公司就变成历史；
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四、PDCA分析解决品质问题八步 法
①.界定问题的关键是对问题进行量化（即可 以用数据衡量的）；
②.分析问题的关键是利用5Why找到最重要的短 板（即工作瓶颈）； ●三步法.ppt
③.解决问题的关键是制定具体可操作的改善对 策表并落实执行。
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