管理咨询的合伙人制
合伙人制度
合伙人制度第一款原则第一条设计事务所就是知识型的企业，设计事务所就是以资本和科学知识积极支持、并以科学知识积极支持居多的企业。
协同资本与科学知识的关系就是做好设计事务所关键所在，反之往往可以引致知识型公司人员流动频密和效益不低。
第二条合伙制就是协同资本和科学知识关系的一种基本手段。
在合伙制企业中，资本持有者和科学知识持有者就是一种公平的合作关系，而不是雇用和被雇用的关系。
因此，公司的收益必须在计入成本以后，由资本和科学知识共同参予余下划分。
第三条鉴于本办法实施期间的实际情况，公司实行出资者按资本的社会平均值收益水平分配余下，其他均归出知者的余下分配办法。
第二款利益处分第四条合伙人的收益是在扣除了直接成本、间接成本、投资成本和其他成以后的所得。
第五条直接成本指：合伙人承担自身和团队人员的工资、奖励、福利和经营活动中的所有费用。
第六条间接成本指：合伙人分担房租、设施使用和水电、电话、综合部门人员的部分费用。
第七条投资成本指：合伙人向出资者支付的投资费用。
第八条其他成本指：各种应交纳的税费。
第九条合伙人对团队成员的工资、奖励和福利必须有一个合法、合理的分配方案，并确定最低收益保障线。
如果当月收益不足以支付成员支出和成本费用，合伙人可以以个人的名义向公司提出借款，用以上述支付，借款必须还本付息。
如果当月的收入超出了必要的支出，合伙人应当按收入的一定比例提取资本公积。
资本公积的所有权归合伙人，用于以丰补欠。
任何人包括公司无权使用和支配。
第十条属于合伙人管理团队成员的人事关系由合伙人负责，其人事关系性质同公司是一种委托管理关系。
其人事关系原则上同合伙人一起进退，相关约定在用工合约中另行明确。
第十一条合伙人参与公司的剩余分割是企业内部分配方式的变革尝试，合伙人不承担公司法人在企业经营方面的损益责任。
第三款公司与合伙人第十二条设计事务所就是法人，就是设计事务所民事行为的责任主体。
合伙人的犯罪行为在设计事务所有关法律和规定的框架下展开，并向公司和公司的代表负责管理。
合伙人制度全解析完整版
合伙人制度全解析在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。
思考传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为企业面临的三大难题。
新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：曾经的公司员工找到了行业的痛点，纷纷出走创业，侵蚀和颠覆着他们原来从事的行业。
而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。
因此，升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。
改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，成为在新时代背景下管理学的新课题。
合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。
公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。
合伙人制的方式及案例（一）何为合伙人制从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。
合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。
其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。
合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。
实施合伙人制，一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可，并建立给予人才合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大地激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变，实现从产品型企业向平台型企业的过渡。
咨询公司合伙人管理制度范文(3篇)
咨询公司合伙人管理制度范文(3篇)咨询公司合伙人管理制度范文篇一：文印管理规定一、文印人员按公司规定按时打印公司相关文件。
二、公司禁止私自打印个人资料以及一切与公司无关的资料。
如有违反，依据情节轻重给予罚款处理。
三、文印人员应爱护各种设备，节约用纸，降低消耗、费用。
各种设备应按规范要求操作、保养，发现故障，应及时报请维修，以免影响工作。
电脑管理规定一、办公室人员遵守公司的保密规定，输入电脑的信息属公司机密，未经批准不准向任何人提供、泄露。
违者视情节轻重给予处理。
二、办公室人员必须按照要求和规定采集、输入、输出信息，为领导和有关部门决策提供信息资料。
(采集、输入信息以及时、准确、全面为原则。
)三、信息载体必须安全存放、保管，防止丢失或失效。
任何人不得将信息载体带出公司。
四、办公室人员应爱护各种设备，降低消耗、费用。
对各种设备应按规范要求操作、保养。
发现故障，应及时报请维修，以免影响工作。
五、严禁工作期间上网聊天、看电影、玩游戏等做各种与工作无关事。
六、设备应由专业人员操作、使用。
禁止非专业人员操作、使用，否则，造成设备损坏的应照价赔偿。
办公用品领用规定一、公司各部门所需的办公用品，由办公室的采购部统一购置，各部门按实际需要领用，领用时需在办公室登记。
二、各部门专用的表格，由各部门制定格式。
三、办公室用品用能用于办公，不得移作他用或私用。
四、所有员工对办公用品必须爱护，勤俭节约，杜绝浪费，禁止贪污，努力降低消耗、费用。
五、购置日常办公用品或报销正常办公费用，由办公室主任审批，购置大宗、高级办公用品，必须按规定报总经理批准后始得购置。
电话使用规定一、公司电话为办公配备，原则上只得用于办公。
二、禁止员工为私事打电话。
三、联系业务时应尽量控制通话时间，降低费用。
办公室卫生管理制度为创造一个舒适、优美、整洁的工作环境，树立公司的良好形象，制定本制度。
一、卫生管理的范围为公司该部门办公室、门窗等办公场所及其设施的卫生。
合伙人制度
合伙人制度优势明显企业治理结构和管理体系至关重要合伙人制度是一种企业治理结构，其核心是合伙人共享企业所有权和经营成果，共同承担企业风险。
这种制度通常存在于高风险、高收益的行业，例如金融、咨询、法律服务等。
本文将全面介绍合伙人制度的各个方面，包括背景、概念、类型、特点、优劣势、应用场景以及如何制定和实施有效的合伙人制度。
一、背景随着经济的发展和全球化的加速，越来越多的企业开始采用合伙人制度来治理公司。
特别是在一些专业服务领域，如金融、法律、咨询等，这种制度的优势更为明显。
在这些行业中，人力资本往往是企业最重要的资产，员工的积极性和创造力对企业的价值产生巨大影响。
因此，通过让员工成为企业的所有者，可以更好地激励他们，提高企业的竞争力和声誉。
二、概念合伙人制度是一种企业治理结构，企业所有者（通常称为“合伙人”）与员工共同拥有和管理企业。
这种制度强调团队合作和长期发展，通过制定一致的目标和文化，激发员工的积极性和创造力。
在合伙人制度下，员工通常享有较大的自治权和决策权，能够参与企业的利润分配和投票决策。
三、类型1.按照合伙人制度的起源可以分为：（1）自然人合伙人：两个或多个自然人联合起来经营企业，所有者对企业债务承担无限连带责任。
（2）法人合伙人：两个或多个法人（如公司）联合起来经营企业，所有者对企业的债务承担有限责任。
2.按照合伙企业的投资方式和运营特点可以分为：（1）普通合伙制：所有合伙人均有义务参与企业的经营管理，并对企业的债务承担无限连带责任。
（2）有限责任合伙制：部分合伙人对企业的债务承担有限责任，通常不参与企业的经营管理，只享有利润分配权。
四、特点1.所有权与经营权高度统一：在合伙人制度下，所有员工都拥有企业的所有权，并共同参与企业的经营管理。
这种制度下，员工的工作积极性和责任感较高，有利于提高企业的经营效率。
2.利益共享、风险共担：在合伙人制度下，所有员工共享企业的利润，同时也共同承担企业的风险。
合伙人规章制度
合伙人制度1.什么是合伙人制度? 合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润,合伙人即为公司主人或股东的组织形式.其主要特点是:合伙人共享企业经营所得,并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营,也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。
法律支持：《中华人民共和国合伙企业法》（1997年2月23日第八届全国人民代表大会常务委员会第二十四次通过，1997年2月23日中华人民共和国主席令第八十二号公布，自1997年8月1日起施行。
)合伙是一种古老的企业组织形式,最初是起源于加足够该有的一种经营形式,具有悠久的发展历史。
在公元前18世纪的古巴比伦《汉穆拉比法典》就规定了合伙原则，在罗马共和国，合伙高度发达，法律对合伙人的性质以及权利义务已有了相当明确的规定。
2 职业合伙人这个概念由杭州宏创电子商务有限公司首创(下简称宏创）.职业合伙人是合伙创业的个人，与宏创企业是合伙关系，宏创企业提供全新的创业平台、资源及股份.合伙人与客户是协作关系,合伙人的事业就是协作客户事业成功，创造价值、分享利益.职业合伙人以收益、个人发展和回馈社会为目标,通过建立商圈，创新，专业服务，与宏创企业、客户协力合作，共创和共享财富。
2.1职业合伙人事业职业合伙人事业包括以下方几方面：2.1.1建立商圈签约50家客户:根据宏创职业合伙人事业制度的规定，所有加盟职业合伙人，都要签约50家直接协作的企业或个人,并亲自服务和维护客户关系.长期合作，以锤炼能力和稳定收益，作为安身立命的基础,犹如自耕农。
2。
1.2服务客户服务5种客户：1、50家直接签约的客户，那是衣食父母;2、职业合伙人的客户，那是你个人产品的销售通路；3、职业合伙人团队,那是你的师爷、徒弟、伙计；4、你的亲朋好友,那是你帮助他人，获得成长和快乐的源泉；5、社区居民，是你学习和成长的人文伙伴.我们每一个职业合伙人直接服务的人是有限的，但是,通过我们创造的产品和文化，我们每一个人都可以帮助和影响很多的人，1万,10万，百万，或者更多.互联网是我们服务的内容之一，也是我们做服务的通路和工具.我们帮助客户销售和采购，我们创造创意、知识和关系以协助客户，让客户获得便利、实惠和快乐。
咨询公司合伙人制度管理办法
咨询公司合伙人制度管理办法一、概述公司合伙人制度是指公司与投资者签订合作协议，共同出资并分享风险与收益的一种经营模式。
为了保障公司的健康发展和合作关系的和谐，需要建立合伙人制度管理办法。
本办法旨在规范公司合伙人的权利和义务，明确管理机制，维护合伙人的利益和公司的利益。
二、合伙人的权利和义务1.权利（1）投票权：合伙人享有公司事务的投票权，包括公司经营计划、经营决策等重大事项的决策权。
（2）利润分配权：合伙人根据出资比例享有公司利润的分配权。
（3）资产分配权：合伙人在公司终止时享有公司资产的分配权。
（4）信息知情权：合伙人有权了解公司经营状况、财务状况等重要信息。
2.义务（1）出资义务：合伙人按照约定的出资比例出资，确保公司的正常运营。
（2）监督义务：合伙人有义务对公司的经营进行监督，保护公司和合伙人的利益。
（3）保密义务：合伙人须对公司的商业秘密和关键信息保密，不得泄露给外界。
（4）忠诚义务：合伙人应当忠诚于公司利益，遵守公司的规章制度和决策。
三、管理机制1.经营决策（1）合伙人大会：定期召开合伙人大会，对公司重大事项进行讨论和决策。
大会决议以股权比例为依据，合伙人享有一票否决权。
（2）董事会：设立董事会，由合伙人选举出的代表组成，负责日常管理和决策，实施合伙人大会的决议。
（3）执行人员：公司可以聘任执行人员进行日常运营管理，执行人员受董事会和合伙人大会的监督和约束。
2.公司利润分配（1）公司利润分配按照出资比例进行，具体分配方式由合伙人大会决定。
（2）分配方式可以是现金分红、股权增值等形式。
合伙人应确保分配公平合理。
3.公司终止或发生争议的处理（1）公司终止：公司终止时，资产按照合伙人出资比例进行分配。
（2）发生争议：如发生争议，应由合伙人协商解决。
在协商不成的情况下，可通过仲裁或司法途径解决。
四、违约责任与制裁措施合伙人如有违反合伙协议或违反本办法的规定，应承担相应的法律责任和经济损失，并可能受到制裁措施。
合伙人制度的5种模式
合伙人制度的5种模式企业的发展需要推出新的解决方案，考虑不同的发展机会，在现今的商业环境中，许多企业正在推进合伙人制度，根据企业的特殊需求来设计不同的模式，可以帮助企业更好地实现发展目标。
下面介绍一下合伙人制度的五种基本模式。
第一种模式是股权合伙人。
这种模式下，合伙人拥有股权，是企业发展的重要成员，并有资格担任董事和高管职位。
此模式下，合伙人具有参与企业管理、投票决策权等多项权力。
但是，这种模式的合伙人也必须对企业受到的损失以及可能产生的法律责任承担责任，因此必须谨慎考虑入股的股份前来决定是否加入。
第二种模式是行政合伙人。
行政合伙人的任务是帮助助力企业的发展，为企业提供客观意见，提供企业发展的策略建议，以帮助企业有效发展。
这种模式下，合伙人拥有独立的管理投票权，但是不参与企业的财务及经营决策，不能对企业产生有害影响。
第三种模式是技术合伙人。
此模式下，合伙人以技术的价值为基础，以技术的价值为合作的基础，而技术合伙人的职责是为企业提供全面的技术支持，以帮助企业推进发展。
第四种模式是咨询合伙人。
此模式下，合伙人只负责提供咨询服务。
该模式的合伙人负责提供有关企业发展战略建议，帮助企业规划合理的发展路径，而不参与企业日常管理和运营。
最后一种模式是营销合伙人。
营销合伙人负责负责企业的营销业务，以帮助企业推出新的产品和服务，提高企业的市场占有率，获得更多的客户，以增加收入。
合伙人制度的五种模式分别是股权合伙人、行政合伙人、技术合伙人、咨询合伙人以及营销合伙人。
企业根据自身特点，可以灵活搭配不同的模式，以实现发展目标。
因此，合伙人制度的正确使用，是企业发展的一种重要手段。
首先，企业需要对自身发展需求进行全面的梳理，以便更好地把握自身发展的方向，并正确建立合作伙伴。
在这一过程中，企业需要与合作伙伴沟通，确定合作伙伴的职责，并加以明确，以避免建立合伙关系时出现不必要的冲突。
其次，企业还需要对合伙人制度做出正确的定义，例如对合作伙伴的全部权限进行明确，确保合伙人制度的顺利开展。
麦肯锡公司内部管理制度
一、合伙人制度麦肯锡公司采用合伙人制度，所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事（资深合伙人）和董事（合伙人）手里。
这种制度保证了公司的独立性和客观性，使其只对客户和公司自身负责。
所有董事在加入公司时都曾担任过咨询人员，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。
二、严格的人才选拔和培养机制麦肯锡公司对人才的选拔和培养非常严格。
几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的。
成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。
这种选拔机制保证了公司拥有一支高素质的团队。
三、不进则退的人事原则麦肯锡公司严格奉行不进则退的人事原则。
凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
这种制度保证了公司内部的竞争力和团队的整体水平。
四、全球化的管理风格麦肯锡公司在全球范围内开展业务，拥有7000多名咨询顾问。
公司采用“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司。
这种全球化管理风格使得麦肯锡公司能够为客户提供全球范围内的专业咨询服务。
五、严格的项目管理流程麦肯锡公司对项目管理流程有着严格的要求。
在承接任何项目之前，公司会尽可能确保该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会，且没有实质性的实施障碍。
在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作，确保项目进度与预期目标一致。
六、注重客户利益麦肯锡公司始终将客户利益放在首位。
公司内部有极为严格的管理措施，确保咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
在项目终期提出建议方案时，公司会与客户沟通和讨论，避免出现令客户意外的内容。
七、持续变革与创新麦肯锡公司注重持续变革与创新。
公司鼓励员工关注行业动态，研究新技术、新方法，为客户提供最具前瞻性的咨询服务。
这种创新精神使得麦肯锡公司始终保持行业领先地位。
总之，麦肯锡公司内部管理制度具有以下特点：合伙人制度、严格的人才选拔和培养机制、不进则退的人事原则、全球化管理风格、严格的项目管理流程、注重客户利益和持续变革与创新。
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管理咨询的合伙人制
优秀的咨询公司在合伙人的绩效评估上是严格的，每年由全球合伙人组成的评估委员会来互相评估，而评估者往往是来自于其他地区或者业务单位的其他合伙人，务求客观和公平。
成功的管理咨询公司都有一个共通点，那就是它们的合伙人制。
最近在中国的企业界里，合伙人制这个概念很流行，一些企业已经采用了所谓合伙人制，而不少其他的企业正在考虑要不要这样做。
在西方的商业界里，合伙人制已经由来已久，特别是在专业行业里，诸如律师事务所，会计师事务所等。
管理咨询亦不例外。
经历一百多年的发展之后，我们发现持续成功而且在全球都能占到前列地位的咨询公司都是
奉行合伙人制的。
在中国，不少咨询公司亦号称他们奉行合伙人制，但照我的理解，不少本地的所谓合伙人制与国际上认同的合伙人制有很大的差别。
合伙人有双重身份。
他（她）是公司的拥有者；同时亦是公司的雇员。
我个人的观点是，优秀、成功的咨询公司都是合伙人制的。
反过来说，亦可成立，即不实行合伙人制的咨询公司是不会很优秀和很成功的。
我指的是“建筑师”型、以思想为主导的咨询公司。
合伙人有双重身份。
他（她）是公司的拥有者；
同时亦是公司的雇员。
说是拥有者，因为他们都是公司的股东，拥有公司的一部分；说是雇员，因为他们同时亦是受薪的，他们的薪酬按照公司的一套制度来决定和调整。
在咨询公司里，怎样才能成为合伙人？一般的人进入咨询公司会从低做起。
比如有MBA学位的，一般会成为“咨询顾问”（Associate）。
经过两至三年的磨练，表现及格的话会被晋升为“项目经理”（Senior
Associate），再过两至三年，表现及格的会被升为“总监”（Principal），再过两至三年，如经过遴选和批准可被选为“合伙人”（Partner）。
在美国，合伙人（Partner）或者合伙人制（Partnership）在法律上有明文规定，合伙人制是无限责任的。
为了规避相关的风险，西方的咨询公司都会注册为有限责任公司，但在内部的形式上却遵行合伙人制的制度和方法。
故此，咨询公司的合伙人的头衔往往是“副总裁”（Vice President），而不称为“合伙人”（Partner）。
对外是如此，对内则各自自称合伙人和遵行合伙人制度的行为和专业准则。
所有优秀的咨询公司都有一套清晰的价值观，一般由它的启蒙者所建立和宣扬，在合伙人群甚至于整家公司内深深的植根着。
在国际领先的咨询公司里，从一个刚从MBA毕业入职的咨询顾问到成为一个合伙人通常需要六至十年的时间。
时间是需要的，因为咨询是一门专业，并不是生意，咨询顾问需要
时间来磨练，行师徒制，不能操之过急。
在90年代刚进入中国市场时，某一家国际上非常著名的管理咨询公司非常渴望在中国在短期内就能建立一支本土的合伙人队伍，将一些入职只有五年，甚至四年的咨询顾问提升成为合伙人，之后一部分亦在短时间之内，被晋升为高级合伙人。
可是在合伙人的选拔上，尤其中国当时还是个崭新的咨询市场，人才还未完备，这样做反而会适得其反，该公司在中国的不少项目都做得不怎样，甚至不成功，而不少这些所谓合伙人或高级合伙人亦先后离开了该咨询公司，甚至是咨询行业。
在国际顶级的咨询公司，遴选合伙人是一件大事。
一般的做法是由当地的办事处推荐合伙人的人选，一般都是当地表现比较出色的总监。
这些人选的材料交给一个全球合伙人遴选委员会。
此委员会由全球各地的某个数目的合伙人组成，有一个委员会主席，由全球CEO任命，但不会是CEO
本人。
委员会有一套严谨和全面的标准来评估各候选人。
每年在决定了各候选人的名单后，委员会给各位候选人委派一位委员会代表，作为该候选人资格评估的评估者。
该代表与候选人不会属于同一个办事处，以避免徇私的嫌疑。
而对每位候选人资格的评估往往是多方面的，除了在公司内进行360度调查之外，亦会与客户和公司外部其他合作者进行访谈，务求做到全面。
根据对于候选人的评估，委员会进行全面的讨论，在某些个案上，甚至会争议。
最后委员会建议一
张合适成为合伙人的名单。
名单上的数目往往只是接受遴选名单的一部分，很少出现所有被当地办事处推荐的人选都能成为最后人选的情况。
委员会会将这张合伙人人选的名单提交给公司的董事会，由董事会来确定和最后通过。
合伙人的遴选和成为合伙人之后每年的绩效评估是严格和
考虑到多方面的。
人才发展（People
Development）：对团队的建设，有否建立合格的团队来执行咨询工作和在咨询事业的传承。
客户和市场拓展（Client and Market
Development）：当然，一个合伙人最基本的责任就是要开发客户，维护客户关系和开拓市场。
工作的质量（Quality
of Work）：对咨询公司而言，给与客户工作的质量是最重要的。
假如质量没有保证的话，客户不会聘请咨询公司为它们服务，而就算用了一次，亦难保证以后可以持续下去。
合伙人在带领团队时必须确保工作质量能达到要求。
合伙人精神（Partnership）：维系一群合伙人的最重要的不一定是物质的激励，优秀的合伙人群最为重视的是他们的合伙人精神。
这就是所有合伙人们共同信赖和遵守的价值观。
所有优秀的咨询公司都有一套清晰的价值观，一般由它的启蒙者所建立和宣扬，在合伙人群甚至于整家公司内深深的植根着。
财务表现，亦即所谓“打单”的数目。
按照合伙人在制度里的级别，
公司对他们的财务表现是有不同的起码要求的。
合伙人务求在每年的总结时能做到基本的财务要求或以上。
优秀的咨询公司在合伙人的绩效评估上是严格的，每年由全球合伙人组成的评估委员会来互相评估，而评估者往往是来自于其他地区或者业务单位的其他合伙人，务求客观和公平。
一般的咨询公司的合伙人制都是遵循“不升就走”（Up or Out）的原则。
假如某一位合伙人经过数年达不到上述的绩效要求的话，就往往会被劝离开公司。
在某种程度上，这是相当残酷的，但在这些专业公司来看，这种机制亦是保证他们能够维持高度的专业水平和实现基业长青。
在一合伙人离开合伙人群或退休时，他必须将公司的股份卖回公司，而卖回的价格将是从其账面（book
value）交易，这一做法由麦肯锡公司的启蒙者马文·鲍尔（Marvin
Bower）先生带头做起，成为行业的标杆，亦是鲍尔先生受人敬仰最重要的原因之一。
近年来，在中国许多人、许多企业都在讲合伙人制，一些并已经执行。
许多本地的咨询公司亦号称自己是合伙人制，并经常以所谓的合伙人的数目来彪炳自己的规模或实力。
可是真正的合伙人制度并不是如一般人所看的那么简单，成功的合伙人制度是专业公司持续成功的基石。
而其中最关键的维系着合伙人们的价值观，是软性和看不见、摸不着的。
没有它，咨询公司很难做到持续的成
功和受人尊敬。
假的合伙人制度，就像海市蜃楼一样，只能支撑一时，不能经得起时间的考验。