我国连锁超市存在的问题及对策
超市经营中存在的问题及对策
超市经营中存在的问题及对策一级段落标题：背景介绍超市作为现代社会中不可或缺的零售业形式，在人们购物生活中承担着重要角色。
然而，无论是小型便利店还是大型连锁超市，都面临着各种问题和挑战。
本文将探讨超市经营中存在的问题，并提出应对之策。
二级段落标题：产品陈列与库存管理超市供应的货品种类繁多，因此良好的商品陈列在增强顾客购买意愿方面起到至关重要的作用。
但在实际运营过程中，经常会出现陈列不整齐、库存管理不当等问题。
为了解决这些问题，超市经营者可以采取以下对策：1.进行定期检查：确保货架上的商品摆放整齐有序，并及时补充缺货商品。
2.优化库存管理系统：通过建立高效准确的库存管理系统，及时掌握库存情况、避免滞销和过度采购。
二级段落标题：员工培训与服务质量员工素质是决定超市服务质量的关键因素之一。
然而，由于超市员工数量庞大、工作强度较高，导致员工素质参差不齐的情况普遍存在。
为提升服务质量，可采取以下对策：1.加强培训：定期组织员工技能培训以提升他们的专业知识和服务态度。
2.激励机制：建立员工激励机制，例如根据销售表现给予薪酬奖励或提供晋升发展空间。
三级段落标题：顾客体验与购物环境顾客体验是超市成功经营的重要组成部分。
然而，在实际运营中，一些超市忽视了创造良好的购物环境和照顾顾客需求的重要性。
为了改进购物体验，可采取以下对策：1.店内布局优化：合理规划货架区域、设置导航标志，使顾客能够便捷地找到所需产品。
2.增加增值服务：引入在线支付、送货上门等新颖方式，提供多元化的购物方式满足不同消费者需求。
三级段落标题：价格竞争与促销策略在竞争激烈的零售行业中，超市经常陷入价格战与促销策略之争。
然而，单纯依靠低价与促销难以取得长久优势。
应对价格竞争和促销策略的问题，可以从以下方面进行改进：1.提升产品质量：通过优化供应链管理、选择高品质的供应商，提高产品质量，使顾客更愿意购买。
2.创新营销思路：不仅仅局限于价格和促销策略，超市可以通过独特的宣传方式、举办活动等吸引顾客。
连锁超市存货管理存在的问题及对策
连锁超市存货管理存在的问题及对策连锁超市存货管理存在的问题及对策1. 引言在当今竞争激烈的零售市场，连锁超市作为主要消费场所之一，存货管理的效率和准确性至关重要。
然而，随着超市规模的扩大和业务复杂性的增加，存货管理问题也逐渐凸显出来。
本文将探讨连锁超市存货管理存在的问题，并提出相应的对策，以帮助连锁超市提高存货管理效率和准确性。
2. 存货管理存在的问题2.1 存货过多或过少连锁超市往往由多个门店组成，存货过多或过少会给整个供应链带来很大的问题。
如果存货过多，会导致资金占用过多，运营成本增加；如果存货过少，可能无法满足消费者的需求，导致销售损失。
2.2 库存信息不准确连锁超市往往采用计算机系统来管理存货，但在实际操作中，会出现库存信息不准确的情况。
这给员工带来了困扰，可能导致订单错误或客户投诉。
2.3 存货风险管理不到位连锁超市存货经常暴露在环境、盗窃和过期等风险之中，如果风险管理不到位，可能导致重大损失。
3. 解决存货管理问题的对策3.1 制定合理的库存策略连锁超市应根据销售数据和市场需求，制定合理的库存策略。
通过分析销售趋势和预测需求，可以避免存货过多或过少的问题，确保足够的库存同时降低资金占用。
3.2 实时监控库存信息连锁超市应实施先进的库存管理系统，充分利用技术手段来实时监控库存信息。
通过自动化仓库管理和采用条码等技术，可以更精准地记录库存流动，减少错误和不准确的情况。
3.3 加强存货风险管理连锁超市应制定完善的风险管理策略，包括安全措施、监控系统和员工培训等。
通过加强风险防范和及时处理，可以降低存货损失的风险。
4. 个人观点和理解连锁超市存货管理的问题影响着整个供应链的效率和效益。
作为消费者，我认为连锁超市应重视存货管理，并采取相应措施来提高效率和准确性。
我认为最重要的是灵活应对市场需求的变化，合理配置库存，避免过多或过少的情况发生。
加强技术应用可以帮助实时监控库存信息，提高数据准确性。
连锁超市物流成本管理中存在的问题与对策探讨
连锁超市物流成本管理中存在的问题与对策探讨引言随着连锁超市的快速发展，物流成本管理成为了管理者们亟待解决的问题。
物流成本在整个供应链管理中占据重要地位，合理控制物流成本不仅可以降低企业经营成本，还可以提高运营效率。
然而，在连锁超市物流成本管理中，仍然存在一些问题，本文将对这些问题进行探讨，并提出相应的解决对策。
问题一：配送网络优化不足连锁超市的物流成本主要包括配送成本和仓储成本。
而配送成本又占据了物流成本的主要部分。
然而，在连锁超市的配送网络中，存在着一些问题，比如配送路线规划不合理、配送车辆利用率低等。
对策一：优化配送路线规划优化配送路线规划可以通过使用智能配送系统来实现。
这种系统可以根据订单的数量、地址和尺寸等因素，自动规划最优配送路线，从而减少行驶里程和时间，提高配送效率，降低配送成本。
对策二：提高配送车辆利用率提高配送车辆的利用率可以通过优化配送计划来实现。
连锁超市可以合理安排货物的配送时间和路线，确保每辆配送车辆在一次行程中能够满载或接近满载，避免配送车辆的空载或低载运输，从而提高配送车辆的利用率，降低物流成本。
问题二：仓储成本控制不当连锁超市的仓储成本包括仓库租赁费、人工工资、设备维护等。
仓储成本的高低直接影响到企业的盈利能力。
在连锁超市物流成本管理中，存在一些仓储成本控制不当的问题。
对策一：合理利用仓储空间连锁超市可以通过合理利用仓储空间来降低仓储成本。
比如，通过优化仓库货架的布局，合理堆放货物，提高仓库的货物存储密度，从而减少仓库的占地面积，降低租赁费用。
对策二：优化人工工作流程优化人工工作流程可以提高工作效率，降低人工成本。
连锁超市可以通过引入自动化设备，比如货物搬运机器人和自动仓储系统，减少人工操作，提高仓库的工作效率，降低人工成本。
问题三：信息系统不完善连锁超市的物流成本管理需要依赖信息系统来实现，然而，一些连锁超市的信息系统仍然存在一些问题，比如信息不及时、信息准确性不高等。
连锁超市营销中存在的问题以及对策
连锁超市营销中存在的问题以及对策摘要：与国外的大型连锁超市企业相比，我国的连锁企业超市起步较晚，短短十余年的时间，连锁企业就从无到有，从少到多逐步发展壮大起来。
我国的连锁超市在迅速扩张的同时不管是在人力资源、财务管理、市场营销方面都存在着很多的不足，营销做为一个企业直接的利润接触点，它的成败更是对企业的生死存亡起了很大的作用，对于连锁超市营销中存在的问题以及对策尤其值得我们深思。
关键字：连锁超市、营销、问题、对策一、连锁超市的定义连锁超市：是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。
二、连锁超市营销中存在的问题（一）滞后的营销观念不能很好的防范风险目前，我国的很多企业都存在这样一个误区，认为”营销”即”销售”，对企业的经营管理仅仅只是停留在简单追求销售盈利，而不去用市场营销的战略眼光，对企业的产品，定价，促销，渠道（即营销中著名的4p理论）等方面进行系统全面的分析，难以认识到企业自身的优劣势，也不易识别企业的机会和威胁，只能被动的应对市场风险，难以进行有效的风险预测和防范，这样比较落后的营销观念使得企业的很多营销活动都存在问题，销售量上不去，利润下滑等问题也带给企业家们的很大的困扰。
（二）目标市场定位不明确很多的连锁超市都有喜欢”吃着碗里的，看着锅里的”都喜欢那些单件商品利润高的货物，但是他们往往忽略了，连锁超市的盈利点主要是来自规模化的经营和薄利多销这一经营策略，如果盲目的购进那些利润点高的商品，对企业来说实在是一种不明智的选择。
我国很多的连锁企业都犯有这种通病，对自己的目标群体客户定位不明，希望吸引那些经济实力强的购物群体，但由于其利润点和经营模式的限制，商品货架上往往陈列的是一些低档，缺乏特色的产品，不能形成购买力。
（三）没有自己的独立品牌没有自有品牌也是连锁超市营销中出现的棘手问题，很多消费者在选择购物场所是往往会倾向于那些知名的大型零售企业，比如美国的沃尔玛和法国的家乐福，还有一些大型百货商场，消费心理学显示，人们都有从众心理，会去那些人流量多的地方，对于有品牌的商品比一般的商品信任度要高些。
大型连锁超市内部控制现状及对策分析
大型连锁超市内部控制现状及对策分析大型连锁超市是指多家分店遍布于不同地区，经营规模庞大且产品种类丰富的超市。
由于其规模庞大和分布广泛，内部控制对于保障超市运营的顺利进行和减少潜在风险非常重要。
本文将从内部控制的现状和对策分析两个方面来探讨大型连锁超市的内部控制问题。
一、大型连锁超市内部控制的现状2.职责分工不明确：由于连锁超市的规模较大，往往存在职责分工不明确的问题。
有些员工可能会因为职责不明确而导致工作流程混乱，无法及时完成任务。
3.内部流程不完善：大型连锁超市内部流程繁琐，如采购、仓储、销售等环节，管理不善容易导致物资滞留、错误消耗等问题。
4.盈利数据管理不规范：大型连锁超市拥有庞大的销售数据，但往往缺乏有效的数据管理手段，导致盈利情况的分析和监控受限。
二、大型连锁超市内部控制的对策分析2.明确职责分工：建立明确的岗位职责和流程规范，使每个员工都清楚自己的工作内容以及对应的责任，减少工作流程中的不必要重复操作。
3.完善内部流程：制定标准化的采购、仓储、销售等流程，建立相应的管理制度，加强对流程执行情况的监控和验证，确保物资流转的透明性和准确性。
4.建立数据管理系统：采用先进的数据管理系统，建立统一的数据平台，对销售、库存等数据进行实时监控和分析，为决策提供准确的数据支持。
三、大型连锁超市内部控制的优势和挑战优势：1.规模经济：大型连锁超市由于规模庞大，能够实现采购、物流等方面的规模经济优势，降低成本，提高效益。
2.品牌统一：连锁超市具有统一的品牌形象和标准化的服务，能够提供一致的产品和服务质量，增强顾客信任和忠诚度。
挑战：1.分店管理难度大：由于连锁超市分布广泛，分店的运营情况和市场特点各异，需要采取差异化的经营策略，同时加强对分店的管理和监督。
2.内部控制风险：大型连锁超市由于规模庞大，内部控制风险较高，如员工不当操作、盗窃等问题，需要加强对内部控制的管理和监测。
综上所述，大型连锁超市的内部控制是保障超市运营的重要环节，需要解决组织结构不完善、职责分工不明确、内部流程不完善和盈利数据管理不规范等问题。
超市发展存在的问题及对策建议
超市发展存在的问题及对策建议一、引言近年来，随着人们生活水平的提高和消费需求的增加，超市作为零售业的重要组成部分，在城市中扮演了重要角色。
然而，随着超市行业迅速发展，也出现了一些问题。
本文将探讨当前超市发展面临的主要问题，并给出相应对策建议。
二、超市规模化经营导致个性化服务不足随着竞争加剧和利润考量，越来越多的普通商店转型成了大型连锁超市。
这种规模化经营带来了效益上的优势，但在顾客满意度方面却存在不少问题。
首先是个性化服务不足。
由于规模较大，员工往往只能履行最基本职责，在服务上缺乏细心与耐心。
因此，有些顾客可能会因无法得到有效指导或解决问题而造成负面评价。
针对这个问题，可以通过培训员工提高专业技能并强调个性化服务意识。
此外，在排队等待付款时设置快捷通道或自助结账机可大大提高顾客购物体验。
三、产品质量与安全问题频发在超市购物中，顾客最在意的是产品的质量和安全。
然而，近年来不少超市存在着以下几个问题：一是售卖过期食品或劣质商品；二是灰尘、脏污等卫生状况差；三是配备不完善的货架导致商品摔坏。
要解决这些问题，首先需要建立严格的供应商选择机制，确保供应商合法经营并有良好信誉。
其次是加强对货架和存储场所的管理和维护工作，定期检查货架稳固性，并增加清洁力度以确保环境整洁。
此外，在蔬菜水果区设置专门处理过期或损坏商品的专员，并通过技术手段提高库存管理效率。
四、虚假促销宣传误导消费者为了吸引顾客并扩大销售额，许多超市采用夸大宣传或虚假促销手段来吸引消费者注意力。
这会给消费者造成困扰和不满。
为了避免虚假促销宣传带来的问题，可以通过引入第三方机构进行监察来增强监管效果，对超市的促销活动进行审核，并及时公示结果。
此外，加强对员工宣传知识培训可以提升其识别虚假宣传内容的能力。
五、环境保护意识薄弱随着生活垃圾和资源消耗量的增加，现代社会越来越关注环境保护。
然而，在一些超市中，对于节能减排和废弃物分类处理等环保问题认识不够重视。
我国连锁经营的现状分析与对策建议
我国连锁经营的现状分析与对策建议1. 引言1.1 背景介绍我国连锁经营的现状分析与对策建议引言随着我国市场经济的不断发展和开放，连锁经营在我国的经济中发挥着越来越重要的作用。
连锁经营是指一个企业通过连锁加盟或连锁经营的方式，在多个地区开设店铺并统一管理，从而实现规模化经营和品牌效应。
目前，我国的连锁经营行业涵盖了零售、餐饮、服务业等多个领域，涉及众多知名品牌。
随着我国经济的快速发展和消费者需求的不断提升，连锁经营在各行业中得到了迅猛的发展。
在零售业中，超市、便利店等连锁店铺遍布城乡，为消费者提供方便快捷的购物体验；在餐饮业中，各类连锁餐饮品牌满足了人们对美食的需求；在服务业中，连锁连锁美容院、健身房等服务机构也受到了广泛的欢迎。
我国连锁经营也面临着一些挑战和困难。
一方面，市场竞争激烈，各品牌需要不断创新和提升服务质量以保持竞争力；管理不当、拓展速度过快等问题也给连锁企业带来了一定的困扰。
在这样的背景下，更加深入地分析我国连锁经营的现状、面临的挑战以及可行的对策建议显得尤为重要。
接下来将对我国连锁经营的现状进行分析，并提出应对之策。
1.2 问题意识我国连锁经营的现状分析与对策建议引言近年来，我国连锁经营行业发展迅速，涵盖了各个领域，从餐饮、零售到服务等均有涉及。
在这一快速发展的背后，也存在着一些问题和挑战。
随着市场竞争的激烈化，部分连锁企业存在着同质化竞争的现象，导致产品差异化不明显，难以吸引消费者，影响了企业的盈利能力。
一些连锁企业在扩张过程中管理不善，导致连锁店之间缺乏有效的协同和合作，影响了整体效益和品牌形象。
随着消费升级和市场需求变化，一些传统连锁企业面临着更新换代的挑战，需要不断创新和改进经营模式来适应市场。
我们需要认真分析当前我国连锁经营行业的现状，深入挖掘其中存在的问题和困难，提出有效的对策建议，更好地把握发展机遇，实现行业持续健康发展。
2. 正文2.1 我国连锁经营的现状分析1.规模扩大：近年来，我国连锁经营规模不断扩大，涵盖了各个行业领域，包括快餐连锁、便利店连锁、连锁超市等。
连锁超市库存管理问题及改进对策
连锁超市库存管理问题及改进对策一、问题描述连锁超市作为一种新型的零售方式，受到了越来越多的消费者青睐。
然而，在连锁超市的库存管理方面，我们也应该认真思考。
目前，许多连锁超市存在以下几个问题：1.库存过多连锁超市的商品种类非常丰富，部分商品价格较为便宜，因此不少消费者会选择在超市进行大量的购物。
这样一来，就容易导致超市的库存量过多，占用店面的大部分空间，同时还会增加超市的库存管理成本。
2.库存过期超市内的大部分商品都是有保质期的，如果库存过多，导致一些商品过期滞销，就会造成不必要的浪费，成为经济的损失。
3.库存不足相对库存过多的问题，库存不足同样也是超市面临的难题。
一些热门商品，如果常年缺货，就会影响超市的销售额和顾客的消费体验。
4.库存管理不科学连锁超市的库存管理需要科学的管理方法和流程，但是目前仍存在一些超市不重视库存管理，导致库存管理方式不合理，无法保证库存的准确性、及时性和完整性。
二、改进对策为了解决以上问题，连锁超市需要对自身的库存管理方式进行改进，并建立一个科学合理的库存管理流程，具体如下：1.制定科学的库存管理计划为了避免库存过量或不足的问题，超市需要制定科学的库存管理计划，对不同的商品制定不同的库存量，对于有保质期的商品要采用“先进先出”的原则，避免库存过期。
2.建立库存管理系统为了保证库存信息的及时性和准确性，连锁超市需要建立一个库存管理系统，实现商品的条形码、价格、库存数量和保质期等信息的实时更新和直观展示。
3.加强库存盘点定期进行库存盘点，对库存中的商品数量和保质期进行统计，及时发现并解决问题。
4.对不同商品进行分类管理根据商品的销售量、盈利率、保质期等因素，对商品进行分类管理，有针对性地进行库存控制和补货。
5.加强库存管理人员的培训库存管理人员需要对超市的库存管理计划、系统的操作规程以及商品的分类管理方法有充分的了解和掌握，防止因管理疏漏而影响超市的经营状况。
三、结语对于连锁超市而言，科学合理的库存管理是保证商品质量、提升销售额和提高顾客满意度的重要手段。
大型连锁超市内部控制现状及对策分析
大型连锁超市内部控制现状及对策分析1.资金管理方面的控制问题：大型连锁超市涉及大量的现金和非现金交易，容易引发资金管理方面的问题。
例如，现金管理不规范、资金调拨不准确等。
这些问题可能导致超市资金流动的不畅或者资金的滞留。
2.库存管理方面的控制问题：大型连锁超市的库存数量庞大，需要有效的库存管理来保证货物的品质和供应链的畅通。
然而，目前存在着库存盘点不及时、库存管理不规范等问题，容易导致超市出现断货或者过剩的情况。
3.内部监督与管理方面的控制问题：大型连锁超市的业务范围广泛，员工数量众多，需要建立有效的内部监督与管理机制。
然而，目前存在着内部监督不严格、员工监管不到位等问题，容易导致超市出现工作失职、盗窃等安全隐患。
为了解决大型连锁超市内部控制存在的问题，可以采取以下对策：1.加强资金管理的内部控制：建立健全现金管理制度，规范超市的收支流程，加强日常的资金调拨监管。
同时，利用现代信息技术手段进行资金管理，例如使用电子支付系统和账户对账系统等，提高资金管理的效率和准确性。
2.完善库存管理的内部控制：建立准确的库存管理系统，及时记录和更新商品的进货和销售情况。
同时，设置库存警戒线，制定合理的进货策略，避免库存过多或者断货的情况发生。
此外，可以应用物联网技术和大数据分析等技术手段，提高库存管理的精度和效率。
3.强化内部监督与管理的内部控制：建立健全的内部监督与管理制度，制定明确的工作标准和岗位职责，加强对员工的培训和考核。
利用监控摄像头等技术手段对超市进行全天候的监控，并建立相应的报警机制，及时发现和处理异常情况。
此外，还可以加强内部审计的内部控制，定期对超市的各项业务进行审查，发现问题及时纠正，并提出改进意见。
同时，加强与第三方机构的合作，进行独立第三方审计，提高内部控制的透明度和可信度。
综上所述，大型连锁超市的内部控制现状存在一定的问题，但通过加强资金管理、库存管理、内部监督与管理以及内部审计等方面的内部控制，可以有效提高超市运营和管理的效率和安全性。
我国连锁经营存在的问题及对策
（一）连锁企业规模偏小。 我国许多连锁企业的店铺规模都没有达到国际公认的盈利 点(14 家以上) 。而发达国家的连锁企业一般都有数百家门店， 著名企业有数千家以至数万家门店，销售额来看，我国整个连锁 零售业和餐饮业相加还不及沃尔玛一家。 （二）连锁经营类型发展不平衡。 连锁经营一般可分为直营连锁、特许连锁和自由连锁三种 类型。我国的连锁企业多是采用直营连锁方式，成员门店都由 总部投资和租用。 近几年来，特许经营发展迅速，市场份额迅速上升，但是自 由连锁在我过的发展水平过低。 （三）管理水平低下，专业人才缺乏。 我国高等学校直到 2004 年前后才在专业设置上出现连锁 经营管理专业，与连锁经营的发展步调不协调，出现专门人才断 档的现象。 （四）特许连锁企业总部管理能力弱，给投资者带来更大风 险。 近两年以来，特许经营在我国发展迅速，但是真正能达到采 用特许经营的主导企业的水平的企业并不多，大多数企业受利益 诱惑，急功近利，想争取更多的门店扩大企业和品牌的效益，但 是，由于不能进行“管理输出”，致使很多投资者的利益受到损害。 （五）经营管理手段和方法缺乏科学性。 当前我国商业系统技术装备水平低，有的连锁店根本没有 建立起销售管理系统、数字数据交换系统、电子订货、库存自动 化管理系统等经营手段，从而使许多连锁店的信息交换及配送 速度慢。 （六）门店布局不合理。 我国许多连锁企业在门店的选址上缺乏战略规划，盲目性 比较大。这主要表现在同一商圈内重复布点，各门店的业态类 同；许多门店分布在主要商业区，经营用房的租金较高，使得企 业的经营成本提高，不利于发挥连锁经营企业的低价优势。国 外的大型连锁公司在进入中国市场时都十分注重选址，他们往 往在深入细致的市场调查基础上，结合交通、竞争和企业发展目 标进行选址。如麦德龙进入中国时，在二十多个预选店址中，最
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我国零售连锁超市物流配送存在的问题及对策
百年历史的连锁经营，是提高零售连锁企业经营能力的一种有效方法，也是在发达国家普遍获得成功的零售经营方式和组织形式。
连锁经营实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。
随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。
物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。
一、我国零售连锁超市的现状1.自建配送中心偏多，自营配送模式占主导世界零售业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。
据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。
很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。
不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。
笔者对身边的部分零售连锁超市进行了调查，结果也实证了这一结论（见下表）。
2.商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。
如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。
据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20％以上。
由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。
我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。
所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。
从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。
总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。
3.统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。
物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素（如促销）影响较大，造成门店的配送量波动大。
对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。
同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。
运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。
二、目前常用配送模式的分析1.自建配送中心的自营配送模式零售业巨人沃尔玛在配送方面的成功说明了配送中心的重要作用。
在我国商业连锁经营中，具有一定规模的超市、综合商场等，也都十分重视配送环节，相继建立了配送中心。
实力较强的连锁超市自建配送中心，主要是为本企业的连锁分店进行配货，同时也可以为其他企业提供货物，能够创造更大的经济效益和社会效益。
而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。
连锁企业都各有自己的
经营特色，自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系，保证这种经营特色不受破坏和改变。
如果各家零售连锁超市都各自建立配送中心，会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。
只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。
2.供应商直接配送模式在中国连锁店发展初期，许多连锁店都采取了把供应商直送方式简单地组合成物流配送体系，实践证明这种方式有许多弊端。
在导入期的中国连锁店，业态上大多选择了超市形式，而且是规模不大的第一代传统食品超市，连锁店规模扩大需要发展更多的店铺来实现。
供应商的运输系统适应不了多店铺、广地域发展的要求，配送不到位，缺货断档，时间衔接不上，会制约连锁超市的发展。
3.第三方物流配送模式这种配送模式中，连锁企业的物流活动完全由第三方的专业物流公司来承担。
社会化物流的优势在于专业物流公司能提供更多的作业和管理上的专业知识，可以使连锁企业降低经营风险。
在运作中，专业物流公司对信息进行统一组合、处理后，按客户订单的要求，配送到各门店。
用户之间还可交流供应信息，从而起到调剂余缺，合理利用资源的作用。
社会化的中介配送模式是一种比较完整意义上的配送模式，国内多数物流配送企业也正在积极探索。
三、适合我国零售连锁超市的配送对策探讨1.对于大型连锁超市，可构建以第四方物流为核心的零售连锁超市配送模式零售连锁超市在经营过程中，遇到的难题主要有四个。
第一，最为重视的是企业的核心竞争力。
即采购什么样的商品，既能给超市带来利润，又能满足消费者需要。
第二，供应链上的采购管理。
即向哪些供应商采购商品，更经济合适。
第三，供应链上的库存管理。
做到消费者需要的商品能适时适量的供应，不能因经常性缺货影响消费者的忠诚度，也不能采购过多，使库存成本增加。
最后，供应链上的运输管理。
即对连锁分店进行配送时，运输方式和运输路线的决策。
第四方物流的引入，可以有效解决以上问题。
既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流，解决供应链上的库存、输送问题；还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。
以第四方物流为核心的配送体系，不是单纯的外包模式，而是将外包与自营配送结合在一起，是一种混合策略。
通过第四方物流企业，超市资源、供应商资源、第三方物流企业，以及其他社会物流资源能以整合，其间密切合作，在统一的指挥和调度之下，以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。
埃森哲公司认为第四方物流有三种可行的运作模式：一是协助运作型，由第四方物流为第三方物流提供其缺少的资源，并与第三方物流企业共同开发市场，而具体的物流业务实施则由第三方物流企业在第四方物流的指导下完成，它们之间是商业合同或者战略联盟的合作方式；二是方案集成型，由第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案，并利用其资源、能力和技术
进行整合和管理，为客户提供全面、集成的供应链管理服务；三是行业创新型，第四方物流通过与资源、技术和能力的服务商进行协作，为多个行业的客户提供解决方案。
笔者以为零售连锁超市应以第二种运作模式为主，揉合其他两种模式，建立以第四方物流为核心的配送体系（如下图）。
2.中小型连锁超市，通过组建横向物流联盟重建他们的物流配送体系物流联盟（Logistics Alliance）是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。
其目的是实现联盟参与方的“共赢”。
连锁企业与专业物流服务提供方的长期合作会形成一种战略性的纵向物流联盟关系，而解决目前连锁超市的配送问题，除了纵向联盟，另一个关键就是要组建连锁超市企业间横向物流联盟，可以使连锁超市企业最大限度地利用有限资源、降低风险和运营成本，实现物流合理化。
按交易费用理论，物流联盟的建立减少了交易的不确定性和市场的多变性，有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。
从组织角度看，联盟企业双方在相互合作，组织协调交易的同时，仍保持各自的相对独立性，组织成员间仍存在着竞争，可以维持较高的市场效率，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。
连锁超市可以灵活的采用物流共同化的联盟方式，即通过组建企业间的共同化的物流体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。
物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化，横向联盟的一种典型形式就是共同配送。
如2000年物美超市与北京粮食集团组成战略联盟，共同打造中国零售业的航空母舰；随后物美又携手北京麦当劳公司，将连锁超市发展与餐饮业相结合。
3.对供应链分析重构，采取精益供应链管理策略精益供应链（Lean Supply Chain）就是把精益生产（Lean Production）的概念引入供应链的优化策略中去，其本质思想就是为了以最小的成本和消耗向顾客提供各种价值，对供应链中的各个环节进行分析和重构，消除任何不必要的环节，从而提高供应链的效率和效益。
很显然，这需要在信息管理技术支持下，与节点企业形成信任、开展合作，对供应链中的采购、配送、库存等各种业务进行流程重组（BPR）。
供应链的运行是建立在供应链成员企业间信息、物质资源共享的基础之上，这需要各方建立良好的合作关系和信任态度。
连锁超市企业与供应商要共享存货、生产能力计划、生产进度、促销计划和需求预测等信息。
超市企业可以将销售网点数据通过网络在第一时间传递到供应商，作为他们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据。
在开展合作时，供需双方要建立不同层次，包括业务员、业务经理、高层领导几个层次的对话机制。
供需双方在合作方式上还要集思广益，共同探索新型合作模式。
连锁超市企业实施精益供应链管理，可以充分利用各种社会资源，对各种业务进行分析和重组。
如配送业务可以由配送中心集中处理、部分商品的库存可以由供应商负责，部分商品的采购可以直接由分店自行决策，这些都有可能
给企业带来更高的效率。
连锁超市企业要强化操作规范和业务流程，并建立相应的考评体系，确保系统的高效运行。
它的实施涉及到观念、组织和经营过程的转变，企业在开展重组的时候应该分层次、逐步进行。