对项目管理的基本了解
对项目管理的基本了解?项目进行的程序：项目管理的范围与系统
启动执行控制结束策划发起人对项目的共识主要人物勾画项目目标安排行动与资源
参与者都同意项目计划
依据计划执行以达目标监督进度
必要时修改计划项目依据计划完成
对项目管理的基本了解
认识项目的主要人物理解所扮演的角色
列出所有可能协助人员名单
利害关键者：
策划者
项目经理
利害攸关者
小组成员
客户
供应商
对项目管理的基本了解
应对制约因素的方法
缩压：压缩行程，但没減少预算
快径：修改重疊时段或空档以加速
范圍缩小: 修改缩減事项以节省时间或资源.
项目计划的准备
项目的操作方式与假设条件邀请参与项目者一同决定操作方法
利用内部资源或外部资源
利用团队现有资源或向企业内部其他部门借用
考虑所需的主要资源：
人力资源：多少人；需哪种特殊技能
设施资源：对设备、材料、或供应品的要求
财务资源：项目的总成本如何？是否有足够的资金？估计人员的经验与专业水平
考核后团队接受将受制於它
项目计划:风险管理
评估风险
?组合风险：
?基本考虑：
?项目完成后，对企业单位有何影响？
?如没完成，将会有甚麽影响？
?项目成功的可能率有多高？
?风险因素：
?项目规模：成本，时间和资源种类
?稳定因素：预期和潜在的项目要求与范围的改变与变动次数
?经验因素：成员的技巧与经验、处理项目、队员合作、供应商之处理等之经验。
项目的控制系统
聆听的技巧
?将心态、意向、与注意力放到对话上
?将自己的意见、想法搁旁
?在对话时、对身已的情绪与身心反应有所了解?常将所对方所讲的了解与对方证实
?常砌认对方的意见，但不一定要同意
?询问与建议的说法与修词
四階层的聆听（Otto Sharmer)
?下载式(Downloading Listening)
?事实式(Factual Listening)
?投入式(Empathic Listening)
?启发式(Generative Listening)
项目的控制系统
品质管理系统
确定品质的要求：可能改变任务范围、成本和时限项目品质的衡量：品质水平与衡量方法的确定
品质的保证：品质检审
品质控制程序
拟定品质管理计划
用六西格玛品管系统
(Six Sigma Quality Control)
项目的控制系统
变动管理系统
确定变动的定义：任务改变、目标改变、谮在效果变动变动通知程序：变动控制表格
变动评估准则：任务量／范围、时间、成本之影响
变动之风险后果的评估
确定批淮的程序与层次
拟定回馈系统
拟定变动管理计划
变动请求表
项目名称：项目编号：项目经理：
提案者：提案日期：要求完成日期：变动之描述：
变动之原因：
对范围或效绩之影响
对资源与品质之影响
对时间与成本之影响：
项目经理项目赞助人日期
日期
批准/不批准
批准/不批准
项目的控制系统
采购管理系统原有采购程序或新的采购程序
供给商之甄选
召求报价程序
选择潜在供应商程序
选择的准则
合同的标准和签定步骤
拟定采购管理计划
上网在线采购系统
项目的控制系统
采购管理系统原有采购程序或新的采购程序
供给商之甄选
召求报价程序
选择潜在供应商程序
选择的准则
合同的标准和签定步骤
拟定采购管理计划
上网在线采购系统
任务分解结构
(Work Breakdown Structure, WBS)
拟定细化追踪程度
拟定追踪的组合：时间、活动层次，成本
细化的指标原则：每个任务都有一角色负责，并有相当的任务量拟定任务配套（Work Package）:
项目内的一项任务及其有关资讯
任务名称、任务起点及完成时间
任务量、品质要求、完工评审、成果
团队成员的选捀
?哈佛企业回顾刊物称麥肯基(Mckinsey) 2015 年报告调查了366 间企业,发现当管理团队成员來自各种不同背景与技术, 这多样化文化与科艺, 使企业更能创出较好的成绩.
?夢幻团队成员的组合：
?建议者(Mover)
?異议者(Opposer)
?支持者(Follower)
?旁观者(By-stander)
项目网状计划系统
(Project Network Diagram)
了解任务间之关系
?开始–开始的关系：前一项任务须开始，后一项任务才开始。例如菜料下锅，才开始炒菜；
?完成–完成的关系：前一项任务必须完成，后一项任务才能完成。例如所有软件写完，才能试完软件功能
?开始-完成的关系：前一项任务的开始，后一项任务必须完成。
?此三种情况较少，同时也可能有空档之穿插
?与外部任务的关系
Gantt Chart甘特图
项目计划的更新
修改项目之要求?评估部份忽略的要求：忽略应进行的任务
?查审不实际的要求：所预算太低
?发揭过时的要求：所要进行之任务巳不需
?修正项目的要求：重新调整项目各项要求
项目计划的更新
复检与变动任务分解之结构（WBS）?任务之执行将可能显示许多任务並没在任务分解中
?详细任务的添加
?任务的编号
?资源的委派
?时限的考虑
项目的控制
调整項目回归正軌
?评估与改变任务间之相互关系：
?取消额外相互关系：越多相互关系，越拉长完成时间
?加入忽略的相互关系：通常增加完成时间
?准许任务重叠进行
?评估与改变估计：如改变相互关系不能拉回正轨?时间限制之任务：十天供应期缩成七天供应期（新供应商）?会议时间、培训、较快机械、供应
?更新技术因素：指派专家，缩短投入时间
?更新估计：经验因素使时间、成本降低
项目的控制
调整項目回归正軌
?评估与改变任务间之相互关系：
?取消额外相互关系：越多相互关系，越拉长完成时间
?加入忽略的相互关系：通常增加完成时间
?准许任务重叠进行
?评估与改变估计：如改变相互关系不能拉回正轨?时间限制之任务：十天供应期缩成七天供应期（新供应商）?会议时间、培训、较快机械、供应
?更新技术因素：指派专家，缩短投入时间
?更新估计：经验因素使时间、成本降低
项目的结束
任务之完成?获取项目之正式结束：
?户口的关闭
?项目真实的开支的结算
?赞助者正式签收项目
?庆功宴
项目成本管理制度原则与措施
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度
《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障与工程需要相适应”，对参加施工单位各项资源配置方案进行评审。对不符合“五个到位”、“四个适应”的资源配置方案及时给予优化调整，确保工程一开始就做到机构设置精干，组织方案最佳，资源配置最优，管理措施到位，把过去工程组织简单安排人、财、物，变为科学合理的量化考核指标体系。
对项目管理的一些理解
对项目管理的一些理解和感悟 项目的成功并不是传统意义上的完成项目验收、收到项目回款，或者从项目中获得多少利润等。这只是一个项目的完成，并不意味着项目的成功。 项目管理是一种以目标为导向的管理模式，也是目标管理的一种最佳应用。完成项目目标（当然，项目目标本身应该是正确的），就是一个项目成功的标准，否则就意味着项目的失败。 个人认为，项目管理的精髓只有三个字------控制力！ 那么，项目经理的控制力来自于哪里呢？ 1.人格魅力 a）从这点来说，并不是什么人都适合做项目经理。要成为一个好的项目经理，必须要有良好的人格魅力。反之则未必。 b）人与人的接触，是从第一印象开始的，从第一印象到最终印象的过程中，第一印象可以构造一个良好的开端，人格魅力就是良好第一印象的重要因素。 c）项目经理的人格魅力是项目经理与客户、项目团队和其他项目干系人沟通时，能否得到别人对项目经理本身认可或认同的最重要因素。 d）总之：良好的人格魅力，能得到客户和团队的尊重。 2.业务能力 a）业务能力的强与弱，决定对客户需求的把握程度和
对需求变更的控制力度。 b）良好的业务能力，能把握好什么需求是该做的，什么需求是可以拒绝的；什么需求是可变更的，什么需求是不可变更的。不会因为某个人或某些人的因素而影响业务需求的本质。让项目在执行过程中，让团队只做正确的事。 c）总之：良好的业务能力，能得到客户和团队的信任，从而进一步营造良好的项目氛围。 3.管理能力 a）所有的事情都是由人来完成的，因此，对项目团队的管理能力，是项目成功的又一关键因素。 b）良好的管理能力，能合理的利用有限的项目资源。项目资源即不是越强越好，更不是越多超好。过多的项目资源不但会造成资源浪费，成本增加。资源分配不合理，项目团队成员个性冲突，还会造成扯皮，影响团队情绪，最终影响项目进度，并降低项目质量。 c）使用适合项目的资源，并充分授权，让项目团队成员对项目真正负有责任感。使项目团队成员在项目实施过程中有一定的挑战力和压力，这样，才能让团队成员在分享项目成功的同时，得到自身的成长和提高。 d）总之：使用比合理略少的项目资源，能让项目进度适度紧张；让团队适度加班，在紧张的项目氛围中，没有时间扯皮和推诿，反而可以提高项目进度，增强团队的信任感，从而提高项目质量。 4.理解力
项目管理的七大原则
内容提示：平台软件带来了一个悖论它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么，究竟是怎么样的一种“生产关系的变革”呢？最主要的变革，首 延伸阅读：信息化变革管理管理者软件 平台软件带来了一个悖论：它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么，究竟是怎么样的一种“生产关系的变革”呢？最主要的变革，首先是从当前标准化套装软件“制造体制”向一种全新的适应性的企业信息化“建造系统”转变。这一转变与既有的项目管理方式方法是从根本上相冲突的，基于平台软件的企业信息化项目不被传统的“制造体制”窒息而死，就需要为新的“建造系统”开创一些既基本又根本的“项目管理”新方法。 管理软件从诞生之日起，就过分沉醉于科技进步所带来的幻觉中，忘记了管理软件需要直接朴素的表达管理者的工作，忘记了管理工作的有效性与所使用的信息化系统的联系。平台软件的出现创造了一个条件，让我们可以在企业信息化中开始关心管理者，体现管理者的价值取向、工作习惯乃至感情因素，让我们所建立的信息系统充分体现管理的真正价值，让他们感觉到的这就是他们“自己的”系统，是他们的有生命的大脑的一
软件开发方案管理五项原则(1)
软件开发项目管理五项原则 目前，我国软件企业尽管在国际竞争中存在技术、人才等方面的不足，但管理能力，特别是项目管理能力的不足是我国软件企业面临的典型性成长障碍。对于软件企业来说，大多数附加价值的产生是由项目产生的，没有足够的项目管理能力，企业的新产品研发、承揽海外软件开发业务、扩大软件企业规模等均缺乏基础保证。 我国软件从业人员有50多万人，在6000多家软件企业中有60%是50人以下的小企业，1000人以上的企业仅10余家，软件出口额不到印度的10%。在印度的优秀软件企业如Wipro、Infosys、Tata中，软件开发项目的按时完成率高达95%以上，可以说是项目管理能力促进了印度软件企业承揽外包业务和规模化的发展。据统计，目前我国软件企业项目的按时完成率平均为20%左右。可见，我国软件企业在项目管理能力方面与印度软件企业相比还存在很大差距。 要提高我国软件企业项目管理的能力，需要坚持以下5项原则，即：面向利益相关者的项目策划、基于统计数据的项目计划、基于专业分工的项目资源动态调度、基于可视化工具的项目监控、着眼于提高企业项目管理整体能力的知识管理。 一、面向利益相关者的项目策划 软件项目策划的目的主要在于明晰定义项目的价值和项目目标，它是软件项目正式启动的基础是明确项目需求的基础，也是控制项目范围的基础。据统计，超过50%的软件项目都遭受过不充分的需求管理的问题，平均有25%的软件项目需求会发生变化。对有缺陷的需求、设计、代码进行返工的花费占整个项目费用的40%—50%。项目策划的要点包含以下四个方面。 1．识别和定义项目的利益相关者 现代项目管理的核心理念是项目必须让其利益相关者满意，要理解和定义项目的价值，进而在此基础上定义项目的目标，必须从识别项目的利益相关者入手。然而，实践表明，识别清楚软件项目的利益相关者并
浅谈对项目管理的认识和体会
浅谈对项目管理的认识和体会项目部作为公司的基层单位，既是公司所在市场的流动窗口，又是公司管理和经营的载体。项目部是一个人、财、物相对独立的经营实体，代表公司对工程进行管理和施工。所以，项目管理实质上是对工程人、财、物以及过程的管理。项目部建设既能体现公司的外部形象，又能体现公司的管理水平。 项目管理首先是人的管理。 人是万物的主宰，是人类文明和社会进步的创造者和推动者，人的因素决定一切。加强项目管理的首要因素要选用称职的项目经理，因为项目经理是代表公司对项目管理经营的第一责任人，项目经理素质的优劣决定项目建设的好坏，直接影响工程的社会效益和经济效益。所以公司根据不同的市场不同的工程选用项目经理，既要以德以才选人又要量才适用。公司今后在项目经理的配备上应多从大中专毕业生中选拔和培养；另一方面应加强对现任项目经理理论业务培训，既可以公司内部开夜校组织培训，也可以送出去到其他专业学校或大型建筑公司学习深造，与时俱进，学习先进的管理模式和管理经验，不断提高项目经理的理论水平和业务素质。 在人的管理上选用称职的项目经理之外，还要选用合格的项目班子团队。项目管理团队包括项目副手、施工员、质检员、材料员等，他们都是项目班子的组成部分，都应有一定的专业素质和管理能力。人的管理还体现在工地职工的身上，要关心他们的工作生活条件，了解他们的生活疾苦，强化食堂管理，改善生活住宿环境，工地力所能
及地创造条件购买电视机、乒乓球台、乐器等，不断改善和丰富职工的文化生活，创造健康、舒适的工作生活环境，使职工以公司为家，爱岗敬业。 项目管理其次是现场管理。 现场决定市场。现场管理的水平体现公司经营管理的水平。现场管理体现在各个方面，大到原材料机械设备的进购，生产进度，技术质量，小到安全帽的佩戴。 现场管理首先加强管理重要性的认识。从项目经理到项目班子成员，要各负其责，把各自的工作挑在肩上，抓在手中。无论是原材料的进购，钢筋的绑扎，模板的制作，混凝土的浇灌，墙体的砌筑，还是内外墙的粉刷，室内外的装修，每一个工序都要每一位员工的精心操作，万丈高楼从地起，我们只有不放松每一道工序，每一个细节，现场管理才能健康的运行。 其次，现场管理的本质是过程的管理。一个工程项目从开工到竣工，需要时间一步步的浇铸，需要一砖一瓦的添加。过程管理就是安全生产，文明施工，技术质量的各个层次每个环节的管理，我们在过程上下了真功做了细活，项目的质量才有保证，有了良好的工程质量才能创信誉树招牌抢占市场，扩大企业的知名度，提高公司的竞争力。再次，现场管理要加强财物管理的意识。现场管理的落脚点是财物的管理。财物是企业的资产，是工程项目的生产工具。现场财物繁多，品种繁杂，作为管理者只有把项目财物当做个人财物的意识来管理来合理使用，提高设备的利用率，向管理要效益，开源节流，节能降耗
关于项目管理的十大原则及注意事项
项目管理的十大原则 1 工欲善其事，必先利其器； 2 名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3 其身正，不令而行； 4 凡事预则立，不预则废； 5 磨刀不误砍柴功； 6 统筹兼顾； 7 无以规矩不成方圆； 8 欲速则不达； 9 众人拾柴火焰高； 10 不知言，无以知人也。 项目管理的注意事项 1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2、注意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。 原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。 3、项目规划与激励 一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。 项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。 作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。
项目管理名词解释
1、项目的定义：项目是一个专门组织为实现某一特定目标，在一定约束条件下，所开展的 一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。 2、项目基本特征：整体性，目的性，一次性，被限制性 （1）一次性；每个项目都有确定的起始和终结时间，即有自己的生命周期。一次性并不意味着短期内完成。（2）整体性；项目是经一系列工作后完成的，是一个整体管理对象。 （3）目的性；项目均有特定的目标或结果，即独特的产品或服务。（4）被限制性；资金、时间、资源等方面。 3、项目的内涵：1、具有专门的组织去实施；2、具有预定的目标；3、项目的实施受到某些 条件的约束；4、项目是一次性活动或一个任务，项目的结果为独特的产品或服务。 4、项目与工业企业的生产运作或运营的区别 ①工作性质或内容不同（项目：一次性创新劳动；生产运作或运营：常规性重复劳动） ②工作环境与方式不同（项目：开放、不确定；生产运作或运营：封闭、确定） ③组织与管理不同（项目相对变化、相对临时；生产运作或运营：相对不变、相对持久） ④所得成果不同 3、工程项目是指为达到预期的目标，投入一定的资本，在一定的约束条件下，经过决策与 实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。（其对象为建设工程实体。） 4、工程项目的特殊性 （1）工程项目实体的特殊性：1）实体体型庞大。2）空间上的固定性3）实体的单件性。（2）工程项目建设过程的特殊性：1）建设周期长。2）建设工程的连续性和协作性。时间上不间断，空间上不脱节。3）施工过程的流动性。工程实体固定性决定建设过程的流动性。一方面，在工程项目间的流动；另一方面，同一工地，一个工种在不同作业面之间流动。4）受建设环境影响大。包括自然环境和社会环境。 5、工程项目的分类：①按建设性质分：新建项目、扩建项目、迁建项目、恢复项目 ②按行业构成、投资用途分类：生产性建设项目、非生产性建设项目 ③按投资主体分类：政府投资项目。非政府投资项目。 ④按投资用途分类：工业项目、商业项目、住宅项目、基础设施项目、公益项目 6、工程项目分解：单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。 （1）单项工程是指具有独立的设计文件，可以独立施工，建成后能独立发挥生产能力或效益的工程。（2）单位工程是指具有独立设计文件，可以独立组织施工，但完成后不能独立发挥效益的工程。 2、一般工程项目建设的程序：项目建议书阶段；可行性研究阶段；设计阶段；建设准备阶 段；建设施工阶段；竣工验收阶段 3、工程项目主要参与方：1、工程项目投资方2、工程项目业主/项目法人3、工程项目施工 承包方/设备制造方4、工程项目设计方5、工程项目建设监理/咨询方6、其他相关主体，包括政府的计划管理部门、建设管理部门、环境管理部门、审计部门、建筑材料供应商、工程招标代理机构、设备租赁公司、保险公司、银行等、用户等。 1、工程项目管理的定义：工程项目管理是在建设工程项目的生命周期内，用系统工程的理 论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等管理活动，从而使工程项目在既定的资源和环境条件下，其质量、工期和投资目标得以实现。 1、工程项目决策分析定义：是指项目投资方或项目发起人按既定的投资策略或发展目标， 在调查分析、研究的基础上，采用一定科学方法、手段，对工程项目的建设规模、投资规模、建设工期以及对经济社会发展的影响等方面进行技术经济分析和评价，以确定工程项目是否必要和可行的过程。 2、工程项目决策分析的基本原则：1）科学化2）民主化 3、国内外工程项目常见决策分析过程：国外（1）投资机会研究（2）项目预可行性研究（3） 项目详细可行性研究。国内：（1）工程项目建议书（2）工程项目可行性研究 4、工程项目立项要点：1、对政府投资项目，实行审批制；2、对《政府核准的投资项目目 录》内的项目，实行核准；本目录所列项目，是指企业不使用政府性资金投资建设的重大和限制类固定资产投资项目；3、对《政府核准的投资项目目录》外的项目，实行备案。企业不使用政府性资金投资建设本目录以外的项目，除国家法律法规、国务院和省政府专门规定禁止投资的项目以外，实行备案管理。4、各企业应严格遵守法律法规
实施项目管理的具体做法与 典型经验
实施项目管理的具体做法与典型经验项目管理过程中，难免会遇到各种各样的困惑和瓶颈，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。 一、实施项目管理的典型经验 一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。 在启动阶段，首先要澄清项目目标，找准项目背后的问题所在；其次找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量；最后就是风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。 在计划阶段，首先要组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求；其次就是完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度；最后就是进度的安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是，所有责任一定要到人，不然会事倍功半。 在实施阶段，首先要带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励；其次管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序稳步推进；最后就是处理好沟通协作的问题，特别是跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。 在控制阶段，首先需要识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变；其次用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配；最后设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。 在收尾阶段，首先就是总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，
做好项目管理的七大原则
做好项目管理的七大原则 下面是带来的项目管理的七大原则的相关内容。 1.成功原则 作为项目管理中决策和项目预评估时的基础，不管从过程还是产品的角度来看，项目成功的度量都应该在项目的开始就已经定义好。 项目成功是一个多维的概念，这就不可避免的意味着不同的人有不同的看法。最好在项目的开始时对项目成功或是失败相关的关键的和可测量的标准进行判定。比如： 满足项目的关键目标，比如客户组织，所有者或是用户的业务目标。 项目管理过程的满意度――比如：完成了交付，从标准的角度上看，是按时并在预算之内。 从项目的客户以及绝大多数的项目团队的角度来看，项目的交付反映了在不久的将来也具有普通意义上的可接受性和满意度。 项目的成功与机遇和风险紧密的联系在一起。项目实质上是对风险的处理，并且有些项目的风险既便被发现了也是完全不可避免的或者说是不能减轻的。由于项目的成功受风险的影响，涉众就要同时承担机遇与风险。你可能同时也会注意到成功的标准随时间而改变，并且仅仅是因为某些目标没有实现，但是这并不意味着项目的失败。 在项目开始时设置的项目成功的标准看起来可能是很明显并且
很容易觉察到，然而遗憾的是，通常情况下它并不是通用的准则。如果没有定义成功的标准，那么我们如何在某一特定的项目的优先级，协定和重大的变化以及整个项目管理预期达到的效力和效率上达成 一致？基于上述原因，我认为很多项目成功的调查是不可信的。我坚信项目的成功不只是完成了你预先准备去做的事。它同时在于你所做的是不是正确的。 在很多项目中生命力的真实体现在于每一个参与的或这与之关 联的人并没有相同的热情和目标。结果，“项目被推向了许多不同的方向…身份，自尊心，权利，欲望”，很多情况下，这似乎有些夸张，但是在最基本的层次上，项目所有者关注的是项目所带来的效益，而工作人员则关心过程所带来的效率。这样就使得项目成功的定义显得更加重要――它为纠正进展中的分歧提供了可参考的基线。 2.承担义务原则 在可行的项目存在前需要在资源提供者与项目交付方之间有一 个公平的约束。 资源的提供者经常被项目的所有者或是发起人调用。项目交付方需要承担起开发适当的策略，计划和控制的责任，从而应用必要的技巧并努力将这些资源转化成必需的可交付的产品。一个公平的约束意味着双方都应该具有足够的承担起过程中所包含的以及它们所关联 的风险的能力，并且也很愿意承担起这种挑战。 项目的所有者必须了解，即使是适当的使用了合适的管理控制方案，也要承担起其中的风险。双方共同的特点是他们都应该利用相关
项目管理所谓理解和认识
项目管理所谓理解和认识 1、了解项目管理的背景情况 成为一个成功的项目经理所面临的大部分困难来自于项目经理对公司内部各种挑战的 理解和认识。项目是组织的一种特殊形式，它们作为一种机制，促进了一种产品和服务推向市场的效率。但是，它们还迫使项目经理在传统型、职能化的权利链之外，是在一种临时性的环境中运作的。从本质上讲，它们不是单纯地对项目进行管理，而是对项目经理的独特挑战，其特殊环境构成了一种附件的困难。项目游离于组织原有的等级结构之外。 2、项目团队的冲突是必然的 项目由于其临时性特征，项目成员一般会来自各个职能部门，不同的人带来不同的思想和工作方式，因此工作进程中出现冲突是必然的。当发生冲突的时候，项目经理可能会犯的一个重大错误就是不对其本质进行分析，就立刻把它压制下去。 一旦项目经理对冲突的本质进行了分析，就可以正确运用多种多样的冲突处理方法，比如回避、引爆或解决问题。无论选择那种方法都不应该仓促地对冲突采取措施，因为尽管可以把冲突遏制在表层以下，但是一旦时过境迁，这些问题还会滋生出来。这种重复爆发必然会在项目的生命期中发生，而且会造成比当初更为严重的后果。 3、相关干系人和情况和需求是不可忽视的 项目管理是一种平衡活动。它要求项目经理在各相关利害干系人所提出的种类繁多而又相互冲突的要求之间进行周旋。项目经理可以使用的最佳方法就是在项目的早期进行现实的评估，并明确各个主要利害干系人的情况和要求。项目经理对利益持有各方进行清楚的了解，并与他们发展良好关系以近可能地减轻其影响的力度，这非常有助于项目的成功。 项目经理要牢记：尽量满足所有利害干系人的要求是一件非常重要的事情。但项目不可能使所有各方都得到完全满意，项目经理应该维持一种融洽的关系，以尽可能地减少工作中的外界干预。 4、项目组织中是有政治性的 人是生存在一个政治性的世界里，各种公司和组织也不例外。有关资源分配的各种重要决策都需要进行讨价还价和利益交换。想要获取成功的项目经理就必须学会利用政治系统，要求项目经理熟练掌握谈判技能，并运用各种对他人施加影响的技能，以谋求自身项目目标的实现。 任何一个可能会带来组织变革的项目都会引起人们的恐慌，因为将来可能在关键部门和人员之间发生改组权利结构的行动、周旋于这种政治系统之间就需要勇于面对现实。成功的项目经理都能够发挥个人的声望、权威和影响力，同各个主要的利害干系人保持积极的关系，保证所需资源的供应，并满足客户的各种要求。 5、项目经理要身先士卒，勇往直前 项目管理是一种“以领导为主体”的工作。成效显着的强势领导人即使在面临大量外部的或者不可预见的问题的情况下，也能大大促进项目的成功实施。项目经理是项目的核心，他们帮助团队凝聚起来，因此项目经理的工作就是在项目中发现问题，提出问题，有求下属从
项目管理课程总结(3)教学教材
项目管理课程总结 前言 时光匆匆而逝，一转眼这学期已经到了尾声，经过这一学期的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，而在与同学合作完成项目设计的过程中，我才真正认识到项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。 一、项目管理概述 项目管理是近几十年来迅速发展的一门学科，是现代管理学的重要组成部分。所谓项目管理就是项目的管理，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目质量与项目费用和项目时间构成项目的三大目标。 1.1项目的定义及特征 项目就是具有特定目标的一次性任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目与一般产品不同，与连续不断、周而复始的活动（人们往往称之为“运作”）也不同。 项目的基本特征主要表现在一下几方面： 一次性——项目是一次性任务，这是识别项目与运作、项目与一般性产品的关键特征。所谓一次性，是指项目无完全程序化的过程可以对照执行，以后也不可能完全按该项任务的过程去完成另一项任务。项目从开始到完成需要经历若干环节与过程，而这些环节与过程是不可逆的。 唯一性——任何一个项目都具有自身的特点，不可能找到两个完全相同的项目，这就是项目的单件性，它是项目一次性属性的基础。 多目标属性——项目的目标可分为成果性目标和结束性目标。在项目实施过程中，成果性目标是由一系列技术指标来定义的，同时又受到多种条件的约束，
标准化项目管理办法
精心整理浙江省块状产业标准化重点项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条为大力实施标准化战略，引导市场主体运用标准提升和标准创新手段，促进科技成果产业化，推动经济转型升级， 第二章重点项目申报 第六条凡在浙江省行政区域内具有独立法人资格的企事业单位、行业协会（商会），可以申报承担重点项目建设任务。 第七条重点项目申报类型：
（一）企业将技术创新成果转化为国际标准、国家标准或块状产业联盟标准，促进区域经济转型升级； （二）块状产业行业协会（商会）通过制定和实施区域名牌准入联盟标准（包括技术、管理和诚信要求），在产业内形成激励和约束机制，提升块状产业整体质量水平； （九）促进块状产业质量提升的其他项目。 第八条申报原则要求： （一）坚持自愿申请原则； （二）企业或块状产业有提升的内在要求； （三）企业或块状产业所在地政府及有关部门已出台支持重
点项目建设的政策措施（包括技术改造、科技等方面）； （四）重点项目有明确目标、内容、措施和可预见的效果。 第九条申报单位应填写《浙江省块状产业标准化重点项目申报表》（附表1），对块状产业整体提升的重点项目还应填写《块状产业情况分析报告》（附表2）），并提供有关证明材料，一式 划做好对比分析和总结，每年6月15日和12月15日向县（市、区）质量技术监督局报送。 第十五条县（市、区）质量技术监督局根据重点项目申报内容和计划安排，定期开展检查，每年6月底和12月底向市质量技术监督局报告重点项目进展情况，并抄报省质量技术监督
局。报告内容包括： （一）计划期内目标完成情况（包括存在的问题和原因）； (二) 取得的阶段性成效（有数据对比）； （三）有关的建议和意见。 第十六条省质量技术监督局对正在实施的重点项目组织开 （二）、项目建设完成情况总结（包括项目建设前后效益统计分析和绩效报告）； （三）、提供相关证明材料。 第二十条项目实施期间，出现产品质量安全事故或产品质量安全监督抽查不合格的，不予验收。县或市质量技术监督局发
我对工程项目管理的理解1
我对工程项目管理的理解 在老师的指导下，经过八周以来对工程项目管理这门课的学习，我对工程项目管理有了一些初步的认识，通过这门课程的学习也为我们将来能够成为一个有技术支撑的、有法律意识的、有经济头脑的管理者打下了基础。 工程项目管理既是一门非技术类的艺术学科，也是一种贯穿于项目的全寿命周期的管理活动；项目管理要求管理者能够运用科学、规律、经济的方法和手段对项目进行高效地计划、组织、指导和控制，使得工程项目在时间、费用和技术效果上达到预定的目标。作为管理者，无论是在建设单位、设计单位、施工单位或者监理单位，为了能够对工程项目进行有效的管理，就必须要明确项目管理的内容和任务；管理的任务主要有：项目管理组织、项目进度管理、项目质量管理、项目费用管理、项目合同管理、工程项目职业健康安全与环境管理等。下面，我将从这几个方面谈谈我对项目管理的认识。 施工管理组织 施工管理主要包括业主方的管理、设计方的管理、供货方和施工方的管理。施工管理主要以业主方的管理为核心；投资方、开放方和咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的管理，业主的项目管理只服务于业主利益，而其他几方的管理活动主要服务
于整体利益和自身利益。业主方项目管理的目标为总投资目标、进度目标。业主方、设计方、供货方的管理任务主要有：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调管理。其中，安全管理师项目管理中最重要的任务，因为它关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制以及合同管理等则主要涉及物质利益。 施工方是承担施工任务的单位的总称，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包方及其他建设项目的参与方。施工方的管理目标包括施工成本目标、施工进度目标和施工质量目标；施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，同时也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。施工方的管理工作主要有施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理以及与施工有关的组织和协调管理；在施工方的管理方面我将重点谈谈施工总承包方的管理。 施工总承包方的管理具有它自己的一些特征：施工总承包管理方一般情况下不参加与承担施工任务，它主要进行总体管理和协调，如果总承包管理方通过投标获得一部分施工任务时也可以参与施工。施工总承包管理方和施工总承包方具有相投的任务和责任；它的管理任务主要有施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工组织等。所以，业主方选定的分包方也应该经由施工总承包管理方的同意和认可。施工总承包管理方的管理主要是克服由于设计和施工不协调
(项目管理)项目管理的基本原理和方法
项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 关键词项目管理三坐标管理原理 我们在工程设计、工程施工、软件设计、举办会议等项目运作过程中所遇到的进度随意拖延、费用严重超支、质量难以保证等问题往往不是技术原因造成的, 而是源于僵化的管理习惯和错误的管理方式。正因为如此, 基于“项目”的科学的管理方法——项目管理, 正受到各国政府的重视。世界许多大的集团和机构均已全面采用项目管理进行运作和管理。随着计算机技术和信息产业的发展, 项目管理也进入了一个崭新的发展阶段。当务之急我们应该转变观念, 在重视学习世界先进技术的同时, 更应重视学习世界先进的管理方法。 1 项目管理的基本概念
目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标;
供应商开发管理的十大原则
引言 随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理向全集团(含供应商)质量管理转变，供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。 一、供应商开发选择的十大原则 供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 供应商选择的十个原则 总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 ○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 ○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 ○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。 ○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 二、供应商质量管理十大原则 传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。
项目管理的十大原则
项目管理的十大原则 1工欲善其事，必先利其器； 2名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3其身正，不令而行； 4凡事预则立，不预则废； 5磨刀不误砍柴功； 6统筹兼顾； 7无以规矩不成方圆； 8欲速则不达； 9众人拾柴火焰高； 10不知言，无以知人也。 项目管理的注意事项 1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就 要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2、注意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司 重点工作是否发生变更，也就是公司“风向” 变了。 原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有 高度敏感。 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，
对项目管理自己的一点理解和想法
项目部优势与劣势的分析： 项目部自成立以来，到目前为止共有12名员工.综合各方面来说，在项目管理方面我们有一些优势，也有一些劣势。 优势： 首先，项目部部长有多年的风电项目管理经验，并根据以往的经验制定了我公司的《风电项目建设流程》、《项目部技术服务工作流程》和《项目部工程建设阶段管理工作流程》，为我公司风电场的建设流程指明了大方向；除此之外，项目部的各种规章制度基本上都建立完善，包括《项目管理制度》、《风场作业安全管理制度》、《售后服务质量控制制度》、《信息沟通管理制度》、《出差（驻外）管理制度》、《项目部费用报销管理制度》等14个管理制度和办法，使项目部的管理逐步规范化。 其次，项目部成员大部分都是年轻人，能吃苦耐劳，对软件和硬件都有一定的基础，从而接受起新知识来也比较容易。 再次，项目部老员工经历了两台样机的安装、调试及维护过程，对风场的建设有一个初步的概念，为以后开展起工作来有很大的帮助。 劣势： 首先，项目部是一个刚成立不久的部门，之前并没有风场建设这一方面的经验，再加上大部分项目部员工都是刚毕业的学生，所以大家对项目管理的认识基本上为零。因此，“经验”是项目部的一个软肋。
其次，项目部虽然建立了各种各样的制度，但是并没有一个制度能够把项目实施的整个过程详细的规定出来，如销售公司接到一个订单，签订合同后项目部在风场建设前应该做什么，这需要有一个制度或办法，来规范从接到订单到风机交给业主这个过程中，各部门应该做什么，怎样做，让各部门的分工明确，以免真正的合同到来时，大家手忙脚乱。 再次，项目部大部分员工都在成长阶段，因此，对以后风机的安装调试过程没有一个系统的认识，在很多技术上的问题还依赖着风电研究所，这难免使得项目部工作的开展束手束脚。 对项目管理中项目流程的理解： 销售公司签订合同后，首先项目部要对合同进行分析，将合同中的要点整理出来，比如交货期是什么时候，供货范围包括哪些，技术服务的要求，业主对培训的要求，惩罚条款等等，在充分理解合同的基础上，这时就应该确定项目经理及项目组成员了，所有的工作不可能都由项目经理一个人来做，项目经理主要起到一个组织和协调的作用，他就好比一个拉拉队长，为项目组成员打气加油，因此，项目组成员一定要充分满足整个项目的需求，比如要确定谁负责调试，谁负责安装，谁负责风场的物资及工装工具的管理，谁负责到货设备的检验，谁负责和业主、监理的协调工作，谁负责基础监造等等，这些都得考虑周全，因此，也就要求项目组的成员都是个顶个的，都能负责起一方面来。项目组成员确定好了，这时就应该建立明确的项目组织机构了，一定要明确项目组成员中的上下级关系，制定项目管理中涉
项目管理系统基本框架
项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述2项目组织与项目团队3项目管理的静态管理体系4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征：
1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。