房地产开发企业参股项目管理办法的建议
房地产开发企业参股项目管理办法的建议
一、参股项目洽谈初期的顶层设计的基本模式和协议范本
1、拟投资合作项目洽谈前，投资管理部需根据项目特点、公司投资战略意图、
拟合作方意向及特点等，提出项目开发模式的意向方案及备选方案，明确各方案的股权比例、治理结构、操盘权、并表权、参与管理权、财务管理权限、利润分配及退出机制等关键点的洽谈方案，经公司董事会（或总经理办公会）审议确定洽谈基本框架，由洽谈实施团队严格执行。
2、新投资合作项目采用四种基本开发模式：独立操盘、联合操盘、财务投资、
参与管理。
投资管理部协调有关部门，编制各种模式的洽谈要点清单及协议框架范本（见附件）。
（建议在上述关键点基础上，再考虑包含僵局处理机制的约定，各方责任界面划分等）
二、股权工商变更前过渡期间的管理办法
1、参控股项目在确定合作关系（签订合作框架协议）至正式股权公司
变更完成之间称为过渡期。
2、已签署的合作框架协议应明确过渡期内各项工作的决策机制（临时
股东会及董事会的决策机制、项目操盘团队的过渡期审批机制等）、
资金使用机制等，对过渡期内的各项工作有明确的界面划分原则。
3、过渡期内的合作协议洽谈、股权变更事宜由投资管理部负责，项目
开发的具体工作由运营管理部负责。
过渡期内公司派驻的项目管理
人员须遵照参控股项目管理办法实施管理。
公司运营管理部负责界
定项目管理团队、区域公司、地产总部的职责和工作流程。
三、实施过程中的管理建议
1、参控股项目严格实行预算管理制。
成本管理部协同相关部门制定参控股项目
成本管理办法，编制关键控制指标参考库，对不同模式下的成本管控机制和控制要点进行明确。
2、运营管理部协同相关部门明确参控股项目不同模式下的管理费管控办法，明
确审批机制和原则。
3、参控股项目的股东权和操盘权分离。
运营管理部协同有关部门与操盘团队签
订《项目委托操盘协议》，明确项目开发关键目标、违约责任、奖惩机制等，维护股东相关权益。
4、公司运营管理部负责界定项目管理团队、区域公司、地产总部的职责和工作
流程。
5、公司运营管理部负责参控股项目的审计管理办法的制定，对参控股项目需要
经受审计的事项明确具体办法。
6、公司运营管理部会同参控股项目各股东方管理人员，制定项目操盘团队各项
工作汇报材料的模板、时间、流程及要求，尽量统一报表形式和时间，明确上报材料的相关责任人。
《国有企业参股公司管理办法(试行)》(2)
国有企业参股公司管理办法（试行）第一章总则第一条为规范管理国有企业（以下简称企业）参股公司，防范对外投资风险，维护企业合法权益，确保企业资产保值增值，根据《公司法》等法律、法规，结合企业实际，制定本办法。
第二条本办法所称参股公司，是指企业直接或间接持有50%以下的股权，且不具有实际控制权的公司。
第三条本办法中的“企业”是指参股公司的出资企业或出资企业的母公司。
第四条企业依照法律法规、参股公司章程等规定，按出资比例行使股东权利，参与参股公司的经营决策，对其实施管理并对产出结果进行绩效评价，依法维护企业权益。
第五条企业派驻参股公司的董事、监事、高级管理人员（以下简称外派人员）及企业各职能部门负责本办法的有效执行。
第二章管理体制第六条企业应当制定对参股公司的控制政策及程序，并在充分考虑参股公司业务特征等的基础上，督促其建立内部控制制度。
企业作为股东，通过在股东会上作出决议来影响参股公司的经营策略、风险管理以及相关业务经营计划等。
第七条对参股公司的监督与管理由企业各个职能部门负责。
第八条企业总经理（或董事会）办公室（以下简称总经理办公室）为参股公司管理工作的牵头部门，履行以下职责：1、负责组织协调各部门履行参股公司管理职责；2、负责参股公司管理文件传递；3、负责有关参股公司议案的提出；4、出具委派参加参股公司股东会、董事会、监事会表决及委派至参股公司任职人员的文件；5、对拟由参股公司股东会、董事会、监事会审议的事项，结合外派人员及相关职能部门的建议，进行审议并出具企业的意见；6、按照相关规定，向国有股参股审批部门报送审批材料。
第九条企业人力资源部门负责对外派人员行使人事、监督和管理工作，具体履行以下职责：1、筛选、推荐外派人员候选人；2、组织对外派人员的履职情况进行考核，并提出任免、奖惩建议。
第十条企业财务部门负责对参股公司财务指导、监督管理工作，具体履行以下职责：1、依照财政部《企业财务通则》、《企业会计准则》规定，根据参股公司实际情况，进行财务分析，提出改善经营的建议；2、对参股公司年度财务预算、决算、利润分配和弥补亏损、资产处置等方案进行审查并提出意见；3、股权投资的支付与利润的收取；4、对参股公司财务实施监督。
地产企业项目投资管理制度(标准版)
地产企业项目投资管理制度第一章总则第1条目的为了加强投资计划管理，明确投资决策权限与投资管理责任，强化投资项目的事前、事中、事后控制，提高投资质量，防范投资风险，提升投资效益，实现企业战略目标，特制定本制度。
第2条使用范围本制度适用于本企业所有房地产开发项目的投资控制。
第3条投资管理的原则本企业对投资的管理坚持以下三个原则。
（1）以事前控制为主，其他控制为辅。
（2）预决算的控制应公正、合理、准确、精细。
（3）投资控制贯穿于项目实施的全过程，各实施阶段的投资控制同等重要，不可偏废。
第4条管理职责（1）项目前期部负责编制投资计划，对投资项目进行评估与选择。
（2）商务部负责投资估算、预算、竣工决算的编制等工作。
（3）项目前期部负责编制《项目投资建议书》及投资项目立项审批等工作。
第二章投资的审批权限第5条集团控股企业的投资审批权归企业，非控股企业由其董事会确定。
按照投资项目下管一级的原则，企业只受理所属一级独资及控股企业的投资申报，其他企业的投资项目按照隶属关系，分级管理。
第6条企业所属企业的对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计总规模不得超过其净资产的50%。
同时，为防止企业资产过度分散、管理链条过长，应严格控制集团（总）企业下属二级企业的对外投资。
第7条固定资产投资项目审批权限（1）投资在300万元以下的项目由企业自主决定，报企业项目前期部备案。
（2）投资在300万～600万元的项目，由项目前期部调研、论证、审查后审批，报企业总经理办公室备案。
（3）投资在600万～1 200万元的项目，由项目前期部咨询、论证、审查，报总经理审批。
（4）投资在1 200万～3 000万元的项目，由项目前期部论证审查后，由总经理审批，报董事会备案。
（5）投资在3 000万元以上的项目，由项目前期部论证审查，报董事会讨论后由董事长审批。
第8条集团及控股企业设立新企业或参股其他企业、搞新项目开发等，必须事先进行可行性研究，可行性研究的内容包括以下六个方面。
关于国有企业的房地产项目跟投的合法合规性分析
关于国有企业的房地产项目跟投的合法合规性分析1、房地产项目跟投制度的基本含义项目跟投是指公司以保障国有资产保值增值为原则，经股东同意，在由股东承担绝大部分投资的情况下，允许一定范围内的员工投资项目，并按照约定与企业风险共担、利益共享。
项目跟投是企业的一种投资风控措施和激励约束机制。
常见的项目跟投模式包括员工直投、持股平台跟投、认购基金份额跟投、机构代持及虚拟跟投等。
跟投员工将资金以股权、协议等方式投入特定的房地产项目，根据项目业绩情况确定跟投收益，最终于特定条件达成后返还本金及收益。
2、国有企业员工的房地产项目跟投有关政策文件梳理国家自2008年起陆续出台了系列鼓励国有企业探索开展员工跟投的政策文件。
相关政策文件具体见下表：3、国有企业员工的房地产项目关于“上持下”限制的理解1、我国国有资产管理法律法规以及政策性文件，原则上仅支持员工持有本企业股权，不支持员工持有本企业所出资各级子企业、参股企业及本集团公司所出资其他企业股权。
由于国有企业所有权与经营权的分离，实践中容易出现国有企业的经营者为其自身利益，而非为所有者利益，设定不平衡或明显偏向员工的所谓“共同承担风险、共同分享收益”机制的情形。
因此，相关国有资产管理法律法规及政策性文件对项目跟投、员工持股等行为，特别是员工“向下持股”一直持有谨慎保守的态度。
《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》（国资发改革〔2008〕139号）第（四）条规定，“严格控制职工持股企业范围。
职工入股原则限于持有本企业股权。
国有企业集团公司及其各级子企业改制，经国资监管机构或集团公司批准，职工可投资参与本企业改制，确有必要的，也可持有上一级改制企业股权，但不得直接或间接持有本企业所出资各级子企业、参股企业及本集团公司所出资其他企业股权。
科研、设计、高新技术企业科技人员确因特殊情况需要持有子企业股权的，须经同级国资监管机构批准，且不得作为该子企业的国有股东代表。
”《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》（国资发改革〔2008〕139号）规定，（1）经国资监管机构或集团公司批准，国有及国有控股企业员工可向本企业投资；（2）国有及国有控股企业员工不得直接或间接持有本企业所出资各级子企业、参股企业及本集团公司所出资其他企业股权。
房地产项目建议书4篇
房地产项目建议书4篇房地产项目建议书篇1一、城市概况（一）城市基本概况卫辉市位于中原腹地，河南省北部、太行山东麓、古黄河北岸，总面积868平方公里，其中平原面积452平方公里，总人口50万，城区常住人口18万，城镇化率居新乡八县（市）之首。
卫辉是新乡市“五星环绕”格局下地缘最近的卫星城，新乡市的“后花园”，河南省历史文化名城、省级园林城市、中国财神文化之乡。
（二）城市经济发展状况，全市GDP完成72.3亿元，增长13.5%；全社会固定资产投资65.6亿元，增长29.4%；规模以上工业增加值23.1亿元，增长15.6%；实现利润3.9亿元，增长35.6%；财政一般预算收入3.02亿元，增长19.9%；社会消费品零售总额29亿元，增长19.3%；城镇居民人均可支配收入11000元，增长17%。
二、卫辉市房地产市场现状：（一）市场供需状况我市房地产开发起步较晚，于开始建设，现有水晶城、美景花城、盛世蓝湾等已开发和待开发房产不足十处，开发规模还远远满足不了人们对住房的需求，发展潜力巨大。
房地产销售情况十分理想，房价也由05年的800～1400飙升到现在的1500～。
由于一方面开发规模相对较小，另一方面需求旺盛，我市房地产正处于上升发展时期，房产仍有较大的升值空间。
（二）价格水平目前，我市房价均价1700元/平方米，其中一楼元/平方米，六楼1300元/平方米，地下室750—850元/平方米，物业费0.3元/平方米，城区商品门面房销售价格3500—4500元/平方米。
（三）产品特征多以普通六层为主，户型面积95—153平方（两房、三房），主力户型面积为120-130平方，一层价格最高，天然气加热地暖系统的高品质楼盘较少。
（四）市场发展前景—8月，我市开发房产4200套，已销售3500套。
作为发展中的城市，房价与近邻新乡市区相差悬殊，几乎没有下浮的可能性，可以说投资卫辉房地产无风险之忧，楼盘操作空间较大。
三、意向购房客户分析：根据对卫辉市城区已开发和正在开发的.居住地块的容积率的研究，发现在容积率1.4-1.6之间的居住小区占到了80%以上，卫辉市民对其也最为认可，其销售量较为可观，对开发商的投资积极性有很大促进。
《集团公司参股投资管理办法》
××××集团公司参股投资管理办法第一章总则第一条为规范××××集团公司（以下简称集团公司）及所属企业的参股投资行为，提高投资效益，防控投资风险，维护公司合法权益，保障国有资本安全，实现国有资本保值增值，根据国家有关法律法规和《××××集团公司投资管理办法》，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称参股投资是指集团公司及所属各级企业对被投资公司无实际控制权、未纳入集团公司合并报表主体范围的投资。
被参股公司和被参股投资项目统称为参股标的。
第三条参股投资的范围原则上应控制在集团公司主业范畴之内，对提升集团公司核心竞争力、可持续发展能力、盈利能力的上下游产业链及保证资源供应的项目可根据集团公司决策意见进行参股。
第四条参股投资应遵循的基本原则：（一）战略协同原则。
以发挥上下游资源协同效应、打造上下游产业链、规避经营风险为主要目的，有效提升集团公司核心竞争力。
（二）资源共享原则。
通过参股投资的方式，最大限度地与非集团公司系统控股的企业和单位共享具有发展潜力的项目和资源，降低经营成本，积极提升集团公司可持续发展能力。
（三）效益导向原则。
必须坚持价值思维、效益导向的核心理念，把盈利能力作为项目决策的重要标准，以优于集团公司控股开发项目的收益率标准优选参股标的，不断提升集团公司盈利能力。
第五条参股股东应按出资比例行使股东权利，参与公司的管理决策，保障股东权益。
第六条上市公司参股投资行为须同时符合监管机构和股票交易所的相关规定。
第七条本办法适用于集团公司系统各级企业。
第二章参股投资管理机构与职责第八条集团公司对参股投资决策实行统一管理，实行集团公司、分子公司和项目单位“三级责任管理体系”，归口管理部门为计划营销部。
第九条集团公司系统参股投资应严格执行内部决策程序，做好项目前期调研、可行性研究，发挥社会中介机构和财务、法律等专业顾问的作用，提高参股投资决策水平。
《 集团公司参股投资管理办法》
××××集团公司参股投资管理办法第一章总则第一条为规范××××集团公司（以下简称集团公司）及所属企业的参股投资行为，提高投资效益，防控投资风险，维护公司合法权益，保障国有资本安全，实现国有资本保值增值，根据国家有关法律法规和《××××集团公司投资管理办法》，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称参股投资是指集团公司及所属各级企业对被投资公司无实际控制权、未纳入集团公司合并报表主体范围的投资。
被参股公司和被参股投资项目统称为参股标的。
第三条参股投资的范围原则上应控制在集团公司主业范畴之内，对提升集团公司核心竞争力、可持续发展能力、盈利能力的上下游产业链及保证资源供应的项目可根据集团公司决策意见进行参股。
第四条参股投资应遵循的基本原则：（一）战略协同原则。
以发挥上下游资源协同效应、打造上下游产业链、规避经营风险为主要目的，有效提升集团公司核心竞争力。
（二）资源共享原则。
通过参股投资的方式，最大限度地与非集团公司系统控股的企业和单位共享具有发展潜力的项目和资源，降低经营成本，积极提升集团公司可持续发展能力。
（三）效益导向原则。
必须坚持价值思维、效益导向的核心理念，把盈利能力作为项目决策的重要标准，以优于集团公司控股开发项目的收益率标准优选参股标的，不断提升集团公司盈利能力。
第五条参股股东应按出资比例行使股东权利，参与公司的管理决策，保障股东权益。
第六条上市公司参股投资行为须同时符合监管机构和股票交易所的相关规定。
第七条本办法适用于集团公司系统各级企业。
第二章参股投资管理机构与职责第八条集团公司对参股投资决策实行统一管理，实行集团公司、分子公司和项目单位“三级责任管理体系”，归口管理部门为计划营销部。
第九条集团公司系统参股投资应严格执行内部决策程序，做好项目前期调研、可行性研究，发挥社会中介机构和财务、法律等专业顾问的作用，提高参股投资决策水平。
某集团参股管理办法(2022最新版)
2022版某集团参股管理办法为进一步强化XX集团对参股企业国有资产的监管力度,实现集团管理要求向参股企业依法覆盖和延伸,降低集团公司的系统性风险，提高参股企业经济效益，根据《公司法》及公司章程的有关规定，结合集团实际情况，特制定本管理办法。
第一章总则第一条参股企业指XX集团直接或间接出资比例低于50%，在参股企业董事会中，派出董事不占多数，且不拥有实质控制权的公司。
第二条强化集团公司对参股企业的管理在《公司法》的基本框架下进行，尊重其他股东的合法权益、尊重参股企业的《章程》等法定文件。
第三条集团参股企业的管理覆盖以国有资产的保值增值为核心，积极主动关注参股企业的发展，积极行使股东权力,将财务绩效和分红回报设为重点。
第二章人事管理第四条集团公司向参股企业派出股东代表、董事、监事及经营管理人员应经集团总办会审议通过。
第五条集团公司委派的股东代表、董事、监事、经营管理人员应当保留与集团的劳动关系由集团人力资源部负责考核。
在从事参股企业经营决策的过程中应严格按《公司法》和参股企业章程履行职责不得从事有损于集团利益的活动。
第六条集团公司委派的股东代表、董事、监事、经营管理人员应当于参股企业年度会计报表编制完成后至集团述职。
根据实际情况其考核方式采取定期召回述职与年度考核、任期期满考核相结合的方式进行综合评价。
第三章经营决策第七条参股企业应在其股东会、董事会会议召开前将会议材料报送集团公司投资协调部,经投资协调部汇总后提交集团总办会审议，集团委派人员应当根据集团决定参与表决,未按规定履行审查、决策程序的不得擅自参与表决和签字。
第八条集团公司任命各参股企业的董、监事为集团的全权代表，以维护股东权益、贯彻公司意志为行动宗旨。
通过参加参股企业的股东会、董事会和监事会参与经营决策。
第九条董、监事须及时参加参股企业的股东会、董事会和监事会，代表集团公司保持与参股企业的信息交流和意向沟通。
第十条董、监事在相关会议上应积极参与审议和表决，会后将讨论、表决的结果及时向集团公司汇报，并在会议结束后将会议材料转给投资协调部存档。
房地产合作项目管理开发管理及风险管控
目标分解
收购
独自拿地
前期融资 （合作）
合作拿地开发
资产收购
股权收购
结合三年经营目标及投资杠杆要求进行细化各具体方式的目标确认
诚 心 ·匠 心 ·用 心 ·专 心
合作项目管理
合作拓展 启动
协议签订
管细、分清、共赢
—房地产项目合作开发管理
2019年7月20日
诚 心 ·匠 心 ·用 心 ·专 心
博志成版权所有，未经许可严禁使用
CO N TEN TS
1
新时代新趋势
2
合作开发模式及案例
பைடு நூலகம்
3
项目合作开发管控要点
4
合作存在的问题及风险控制
5
合作项目管理流程
诚 心 ·匠 心 ·用 心 ·专 心
博志成版权所有，未经许可严禁使用
新时代新趋势— — 国家
诚 心 ·匠 心 ·用 心 ·专 心
01 三驾马车（经济下行压力） 02
效率结构（盈利能力）
03 货币之锚（系统性金融风险）
04 财富衡量（国家、家庭6 5 % ）
05 蓄水池
新时代新趋势— — 国家
高增长
调整期
十九大 2018 2022
高质量增长的新时代
2050
针对未来五年（2018--2022）： 如何进行定位？ 面临什么挑战？ 国家如何应对？
诚 心 ·匠 心 ·用 心 ·专 心
小型企业合作思路
• 规避风险，专业的人做专业的事 • 找到土地持续接盘的合作方 • 学习优秀的开发经验
小企业的拿地模式有别于区域和全国性的大公司，区域和全国性大公司更多 的 是并购/招拍挂两种形式，小企业更多通过原有土地置换和关系拿地的模 式
XXX参股型股权投资项目投后管理工作实施细则(试行)
XXX参股型股权投资项目投后管理工作实施细则(试行)为了加强XX（集团）有限公司参股性股权投资项目的管理工作，实现投资目的、防范投资风险、提高投资效益，根据《XX（集团）有限公司投资管理试行办法》和国家、地方有关管理规定，特制定本实施细则。
参股性股权投资项目是指占被投资企业股权比例低于50%且对被投资企业无实际控制权或重大影响力的股权投资项目。
这些投资项目通常不参与被投资企业的直接经营活动，并通过权益转让、减资或清算等方式退出。
投后管理阶段自投资协议签署开始到项目退出、完成后评估后结束。
本实施细则下对投资项目的投后管理包括两层含义：一是从集团层面行使投后管理职能，掌握全集团投资项目的实施情况，组织对投资项目实施情况的评价；二是项目主办单位对特定投资项目实施的具体操作和管理，包括项目日常管理和退出管理。
本实施细则适用于集团本部、全资子公司和控股子公司对投资项目的投后管理工作。
全资子公司和控股子公司可根据实际需要，依照本实施细则的规定，建立、健全本单位的实施细则，报集团备案。
集团投资发展部是集团投资项目投后管理的业务归口管理职能部门，以定期报告制度和重大事项专题报告制度方式掌握集团投资项目的实施情况；以后评估管理的形式组织对集团投资项目实施情况的评价。
投后管理实行定期报告制度。
二级子公司和集团本部的项目小组应在每年4月底前，完成项目年度总结报告。
总结报告的主要内容包括：项目概况、项目年度运营情况、年度主要投后管理工作、投资评价、下一年度投后管理的要点与目标等。
报告应重点将被投资企业实际运行情况与企业经营计划、财务预算及项目投资评审时相关预测进行对比，必要时对项目的估值水平和投资收益进行预测。
三）二级子公司的投资管理部门会汇总本级的投资项目年度总结报告，形成二级子公司投资项目年度投后管理报告，并在每年的5月15日前提交给集团投资发展部。
四）集团投资发展部会在汇总二级子公司和集团本部的投资项目投后管理年度报告后，于每年5月底前形成集团投资项目年度投后管理报告，并提出管理建议和策略，报告给集团。
房地产开发单位-项目管理办法
第二十一条************** 2009年4月总则为加强（以下简称: “公司”）房地产开发项目的管理, 保证有序、高效地实现项目目标, 提高项目收益, 特制定本办法。
第一章项目管理模式第一条项目管理的组织模式分为两种: 项目公司制、项目组制。
一、项目公司制分为以下两种情况:第二条公司全资和控股的子公司: 在公司管理体制和领导下独立开展项目工作, 公司对资金、财务、成本、计划和技术等方面提供支持并进行监控, 参照公司的管理制度另行制订子公司的管理办法。
一、公司参股的子公司: 根据子公司董事会下达的目标和要求独立开展工作, 另行制订子公司的管理办法。
二、项目组制: 以强化项目管理为目标, 建立以项目总经理为核心的弱矩阵式的项目管理体系。
三、项目组工作目标的确定：项目总经理由公司总经理任命, 并对公司总经理负责。
项目总经理负责按照公司项目决策委员会批准的《项目目标任务书》的要求, 总控、指导、协调项目组成员及公司各相关部门开展项目工作, 保证项目的质量、成本、进度、利润指标达到公司的预期目标, 并符合公司的整体战略要求。
参见附件一：《项目目标任务书模板》。
四、项目组的人员组成：项目组由各业务部门派出的项目主管组成,各项目主管的人选在项目总经理与部门总经理协商和认同后,由项目总经理向公司人力资源部申报提议方案并经公司总经理审核批准后确定。
项目总经理可根据项目工作进展的不同阶段的要求, 决定各项目主管进入或撤出项目组的时机。
当各项目之间因人力资源不足而产生分配困难时, 由项目总经理提报公司人力资源部解决。
如项目总经理对人力资源部的解决方案仍不认可, 可提报项目决策委员会, 并由项目决策委员会综合平衡各项目情况, 最终确定各项目的人力资源的分配。
根据实际工作情况, 在人力资源有限的情况下, 个别专业主管可兼任多个不同项目。
项目组的工作范围: 项目组的工作范围包括: 项目定位深化和产品策划、方案至施工图设计、前期手续、施工管理工作、市政设计和施工、项目计划管理、项目销售管理、物业筹备阶段至入住期间的组织和管理、入住前至入住阶段的客户服务等工作和部分招投标组织、成本管理控制、入住后的项目遗留问题的协调处理等工作。