生产计划制定
生产计划制定
生产计划制定生产计划制定是现代企业生产管理中不可或缺的一环。
生产计划制定是企业生产计划管理的核心，是企业整个生产过程中的基础。
生产计划制定要根据企业的生产能力和市场需求来制定，以达到企业生产效益的最大化。
生产计划制定是为了实现企业的生产目标和经济效益，避免生产过剩和生产不足，同时也是为了提高企业的生产效率和竞争力。
生产计划制定的目的主要有以下几个方面：（1）合理安排生产，提高生产效率。
生产计划制定能够根据产品的生产周期、工艺流程、设备状态、人力资源等因素，合理安排生产流程，提高生产效率和生产质量。
（2）减少成本，提高利润。
生产计划制定能够合理安排生产任务和生产量，避免生产过剩和生产不足，降低库存成本，提高利润。
（3）提高客户满意度。
生产计划制定能够根据市场需求和客户订单，及时生产并交付产品，提高客户满意度，增强企业的市场竞争力。
2. 生产计划制定的步骤生产计划制定的步骤主要包括以下几个方面：（1）确定生产计划制定的周期和范围。
生产计划制定的周期和范围根据企业的生产特点和市场需求确定，一般分为长期计划和短期计划。
长期计划一般为1年或3年，短期计划一般为1个月或1周。
（2）制定生产计划的目标和任务。
生产计划制定的目标和任务根据企业的生产特点和市场需求确定，一般包括生产能力、生产质量、生产成本和交货期等方面。
（3）分析生产资源和生产能力。
生产计划制定需要分析企业的生产资源和生产能力，包括生产设备、人力资源、原材料和库存等方面。
分析生产资源和生产能力是制定生产计划的前提条件。
（4）制定生产计划的具体方案。
生产计划制定的具体方案需要考虑市场需求和企业的生产资源和生产能力，制定生产计划的具体内容包括生产时间、生产任务、生产量、生产设备、人力资源和原材料等方面。
（5）执行生产计划并监控生产过程。
生产计划制定后，需要执行生产计划并监控生产过程，及时调整生产计划和生产流程，确保生产计划的顺利实施。
3. 生产计划制定的注意事项生产计划制定需要注意以下几个方面：（1）生产计划制定需要考虑市场需求和企业的生产资源和生产能力，制定生产计划的具体方案需要合理、科学、可行。
制定生产计划
制定生产计划一、生产计划的重要性。
生产计划是企业生产经营的重要组成部分，它直接关系到企业的生产效率、产品质量和市场竞争力。
通过合理的生产计划，可以使企业在有限的资源下实现最大化的生产效益，提高企业的竞争力和盈利能力。
二、制定生产计划的基本原则。
1. 充分调研，在制定生产计划之前，需要对市场需求、原材料供应、生产工艺等方面进行充分调研，了解市场动态和资源状况。
2. 合理规划，根据市场需求和资源情况，合理规划生产计划的时间、数量和流程，确保生产计划的可行性和有效性。
3. 灵活调整，生产计划需要根据市场变化和资源情况进行灵活调整，及时应对市场波动和资源变化，保障生产计划的顺利实施。
三、生产计划的制定步骤。
1. 分析市场需求，通过市场调研和销售预测，了解产品需求量和销售趋势，为制定生产计划提供依据。
2. 确定生产能力，根据企业的生产设备和人力资源情况，确定企业的生产能力和生产水平，为生产计划的制定提供基础数据。
3. 确定生产目标，根据市场需求和生产能力，确定生产计划的目标和任务，明确生产计划的总体目标和具体任务。
4. 制定生产计划，根据生产目标和任务，制定生产计划的时间表、生产数量和生产流程，确保生产计划的合理性和可行性。
5. 调整完善，根据市场变化和资源情况，对生产计划进行调整和完善，确保生产计划的顺利实施和有效执行。
四、生产计划的执行与监控。
1. 生产执行，根据生产计划的时间表和生产流程，组织生产活动，确保生产任务的按时完成和产品质量的保障。
2. 生产监控，对生产过程进行监控和管理，及时发现和解决生产中的问题和隐患，确保生产计划的顺利实施和生产效率的提高。
五、生产计划的总结与改进。
1. 生产总结，对生产计划的执行情况进行总结和评估，分析生产过程中存在的问题和不足，为生产计划的改进提供依据。
2. 生产改进，根据生产总结的情况，对生产计划进行改进和优化，提高生产效率和产品质量，不断提升企业的竞争力和盈利能力。
制定生产计划常用方法
制定生产计划常用方法1. 引言制定生产计划是企业日常运营中的重要环节，它涉及到各个部门之间的协作和资源的合理调配。
合理制定生产计划可以确保生产过程的高效运行，并最大限度地提高产能和满足客户需求。
本文将介绍一些常用的方法和技巧，帮助企业制定有效的生产计划。
2. 生产计划的重要性制定生产计划的目的是为了实现企业的生产目标，包括提高生产效率、降低成本、合理利用资源、满足客户需求等。
一个良好的生产计划不仅可以帮助企业实现这些目标，还可以提高企业的竞争力和市场份额。
3. 常用的制定生产计划方法3.1 逐级细化法逐级细化法是一种将生产计划从整体逐步细化为具体计划的方法。
首先确定企业的总体生产目标，然后根据生产能力和资源情况，将总体目标分解为各个部门的具体任务和指标。
每个部门再根据自身的情况，继续将任务和指标分解为个人的具体工作任务和指标。
通过逐级细化，将整体目标落实到个人层面，确保每个人都明确自己的任务和责任。
3.2 资源约束法资源约束法是一种基于企业资源状况进行生产计划制定的方法。
首先，确定企业的资源情况，包括设备、人力、原材料等。
然后，根据资源的可用性和限制条件，制定生产计划。
这种方法可以避免资源浪费和生产过程中的瓶颈问题，确保资源的合理利用和平衡分配。
3.3 优化算法法优化算法法是一种利用数学模型和算法进行生产计划制定的方法。
该方法通过数学建模，考虑生产过程中的各种约束条件和目标函数，通过优化算法求解最优的生产计划。
常用的优化算法包括线性规划、整数规划、动态规划等。
这种方法可以充分利用计算机的计算能力，快速求解复杂的生产计划问题。
3.4 经验法经验法是一种基于企业经验和历史数据进行生产计划制定的方法。
该方法通过分析和总结以往的生产数据和经验，制定出适合当前情况的生产计划。
经验法的优点是简单易行，不需要太多的计算和模型建立，但对于新问题和复杂情况可能不够准确和有效。
4. 制定生产计划的注意事项在制定生产计划时，还需要注意以下几个方面：•充分了解市场需求和客户需求，确保生产计划能够及时满足市场需求；•考虑生产过程中的不确定性因素，如供应链延迟、人力不足等，预留一定的缓冲时间和资源；•建立有效的沟通机制，各部门之间和上下游之间要保持及时的沟通和信息共享；•持续监控和调整生产计划，根据实际情况进行及时调整，确保生产计划的灵活性和适应性。
制定生产计划的常用方法
制定生产计划的常用方法
制定生产计划是生产管理工作的关键环节之一，对于企业的产品质量、生产效率以及成本控制起着至关重要的作用。
本文将介绍制定生产计划的常用方法。
一、MRP法
MRP法是现代生产计划的主流方法，它根据销售计划，
借助于计算机技术及MPS(主生产计划)、BOM(物料清单)、库
存记录等数据，推算出零部件、成品和原材料的需求计划。
该方法的优点是能够及时反映出物料的需求量和生产计划的变化，降低了库存成本，同时也提高了生产计划的准确性。
二、粗略生产计划法
粗略生产计划法主要是针对企业短期生产计划的制定，包括每月或每季度的生产计划。
该方法通过对市场需求的预测、库存量的分析以及生产设备的搭配等方面的考虑，确定出生产任务及完成日期。
这种方法的优点是在尽量满足市场需求的情况下，保证了生产线的平衡和生产效率的提高。
三、程序控制法
程序控制法在制定生产计划的时候，采取一定的标准程序控制来确定好每个工序的生产任务，包括工序的加工工艺、所需设备、人员及原材料等各种资源的分配。
该方法的优点是有
效地解决了生产过程中的资源利用问题，相应的生产计划也更加稳定和合理。
四、日程表法
日程表法主要是通过日程表的方式进行生产计划的制定，每个工序比较独立的生产过程，然后再通过日程表的方式将每个工序之间的联系联系起来，形成全面的生产计划。
这种方法的优点是可以直接反映出每种制造资源的使用状况，对于紧密型的生产流程来说，具有较好的效果。
以上是四种常用的生产计划制定方法。
但是，在制定生产计划的过程中，并不是这些方法一定都适用，根据不同的技术需求，合理的选择生产计划的制定方法才是关键。
生产计划的制定流程
生产计划的制定流程1. 审查需求：首先，生产计划制定团队需要审查市场需求和销售订单，以了解产品的需求量和交货日期。
2. 分析资源：接下来，团队需要分析现有的生产资源，包括设备、人力和原材料等，以确定能够满足需求的生产能力。
3. 制定生产计划：根据市场需求和现有资源，制定出可行的生产计划，包括生产量、生产线安排和交货日期等。
4. 编制生产计划表：将制定好的生产计划整理成表格形式，明确列出每个生产批次或订单的生产时间表和交货日期。
5. 与相关部门协调：生产计划需要与采购、生产、物流等相关部门进行协调，确保资源的有效利用和生产的顺利进行。
6. 审核和调整：最后，生产计划需要经过相关部门的审核和调整，确保各方面的资源和需求都得到充分考虑，最终确定最终的生产计划。
以上就是制定生产计划的一般流程。
每个企业的实际情况可能有所不同，但以上步骤可以作为一个基本的参考。
通过制定合理的生产计划，企业可以更好地管理生产资源，确保生产效率和交货准时，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
在制定生产计划的过程中，还需要考虑一些特定的因素，以确保计划的顺利执行和最大限度地满足客户需求。
首先，生产计划需要充分考虑到生产的稳定性和灵活性。
稳定性指的是生产计划要有一定的稳定性，避免频繁的变动，从而保证生产线的平稳运转和资源的有效利用。
然而，也需要灵活性，以应对突发情况或客户需求的变化。
因此，生产计划需要在稳定性和灵活性之间取得平衡，以满足不同的生产需求。
其次，生产计划还需要考虑到生产能力和生产效率的优化。
在制定生产计划时，需要充分考虑到生产设备的利用率和效率，避免生产过程中出现瓶颈或浪费，以确保生产成本和资源利用的最佳化。
此外，生产计划还需要考虑到供应链和物流的配合。
与供应商和物流公司的协调非常重要，以确保原材料和成品的供应和运输能够按时到达，不断地供应链管理和物流计划是制定生产计划时的重要组成部分。
在生产计划的执行过程中，还需要不断地进行监控和调整。
制定生产计划与排程
制定生产计划与排程生产计划与排程是制造企业中至关重要的环节之一，它们直接关系到生产效率和产品质量。
本文将介绍制定生产计划与排程的步骤和注意事项。
一、生产计划的制定生产计划是根据市场需求和生产能力来安排生产任务的过程。
制定生产计划的步骤如下：1.了解市场需求首先，企业需要对市场需求进行调研和分析，了解产品的销售情况和趋势。
通过市场预测和订单量的分析，确定产品的生产数量和周期。
2.评估生产能力企业需要评估自身的生产能力，包括人力资源、设备设施和原材料供应等方面。
根据生产能力的评估结果，确定生产能力的利用率和可行性。
3.制定生产计划根据市场需求和生产能力，制定详细的生产计划。
生产计划包括生产数量、交付日期和生产序列等信息。
同时，考虑到生产过程中可能出现的不确定因素，如设备故障、缺料等，制定相应的备用计划。
二、生产排程的制定生产排程是根据生产计划，将各个生产任务合理分配到设备和工人上的过程。
制定生产排程的步骤如下：1.分析生产流程了解企业的生产流程，包括从原材料采购到成品出厂的整个生产过程。
分析每个生产环节的时长和顺序，确定生产任务的排程顺序。
2.确定关键路径在生产过程中，有一些关键任务会直接影响整个生产周期。
通过分析任务的依赖关系和时长，确定生产过程中的关键路径。
关键路径上的任务需要特别关注，以保证生产进度。
3.分配资源根据任务的时长和关键路径的需求，合理分配资源。
包括设备、人力和原材料等方面的资源分配。
同时，考虑资源的利用效率和成本，以及人力资源的合理安排。
4.制定排程计划根据任务的分配和资源的安排，制定详细的排程计划。
排程计划包括任务的开始时间、结束时间和所需资源等信息。
同时，考虑到排程过程中可能出现的问题，如任务延迟、资源冲突等，制定相应的应急措施。
三、注意事项在制定生产计划与排程时，需要注意以下几点：1.数据的准确性制定生产计划与排程的前提是准确的数据。
包括市场需求的数据、生产能力的数据和生产过程中的数据等。
如何制定一套有效的生产计划
如何制定一套有效的生产计划生产计划是企业生产管理中的重要组成部分，合理制定生产计划能够提高生产效率、优化生产成本、确保产品质量等方面的综合效益。
本文将介绍如何制定一套有效的生产计划。
一、了解客户需求和市场趋势制定生产计划的第一步就是了解客户需求和市场趋势，做到心中有数，才能更加精确地制定生产计划。
对于客户需求，企业应该定期进行市场调研，了解客户更加详细的需求，包括产品尺寸、外观、功能、质量、价格等方面。
在市场趋势方面，企业应该密切关注市场变化，了解竞争对手的产品情况和市场价格，尽可能为企业的生产计划提供一定的参考价值。
二、确定生产能力和资源在了解客户需求和市场趋势基础上，企业需要确定自身的生产能力和资源情况。
包括生产设备情况、生产人员数量、原料供应情况、生产周期等方面。
企业应该从实际出发，评估自身生产能力的瓶颈，确定生产能力和资源限制因素，并在生产计划中考虑这些因素，以避免生产任务过于激增而导致生产计划难以实现。
三、制定生产计划表了解了客户需求和市场趋势以及确定了生产能力和资源情况后，企业需要制定生产计划表。
生产计划表应该包括生产任务清单、生产数量、生产开始和结束时间、生产设备、生产成本等相关信息。
在制定生产计划表时，企业应该从高到低按照任务的优先级依次排列，以确保关键任务能够得到优先处理。
四、实施生产计划制定生产计划只是一个开始，企业还需要准确、及时地执行生产计划。
在执行生产计划时，企业应该严格按照生产计划表的时间节点和任务清单进行生产，协调生产各个环节之间的关系，确保生产效率最大化，生产成本最小化。
若生产过程中出现异常情况，企业应该及时调整生产计划，合理调配生产资源，确保正常生产和客户需求的交付。
五、完善生产计划管理为了更加科学、规范地制定和执行生产计划，企业应该建立完善的生产计划管理制度，包括计划调整机制、生产进度监测机制、生产质量控制机制等方面。
企业应该采取科技手段对生产计划进行有效监测和管理，尽可能减少人为干扰和误操作，提高生产计划执行的精度和可靠性。
生产计划制定流程
生产计划制定流程1.需求预测和订单收集：基于市场需求和历史数据等，生产计划部门与销售部门合作，进行需求预测和订单收集的工作。
这个步骤是制定生产计划的基础，通过调研市场情况，了解客户需求，以及分析销售数据，预测未来的市场需求和销售订单。
2.生产资源评估和管理：在制定生产计划之前，需要评估和管理可用的生产资源，包括人力资源、设备和原材料等。
通过评估生产设备和人力资源的能力和状况，以及原材料库存和供应链的情况，可以确定生产计划的可行性和资源需求。
3.制定生产计划：在完成需求预测和资源评估后，生产计划部门开始制定具体的生产计划。
这个过程中需要考虑多个因素，如生产能力、工作效率、交货期限等。
同时，还需要充分考虑资源利用的效率和成本控制的目标。
4.排产计划制定：在制定生产计划的基础上，将计划转化为具体的排产计划。
排产计划包括了具体的生产任务分配、工作流程安排和生产时间表等信息。
通过制定排产计划，可以明确产品的生产顺序和时间节点，以及确保生产线上的协调和顺畅。
5.生产调度和监控：在排产计划制定完成后，需要进行生产调度和监控的工作。
生产调度是将排产计划转化为具体的操作指令，并指导生产人员进行生产作业。
同时，监控生产过程，及时了解生产进度和变化情况，并进行调整和优化。
6.生产进度控制和追踪：为了确保生产计划的执行，需要进行生产进度的控制和追踪。
通过与生产现场和供应链的沟通和信息交流，掌握生产情况和进度，并根据实际情况进行调整和协调，保证生产计划的准确性和及时性。
7.生产报告和反馈：生产计划的执行完成后，需要进行生产报告和反馈的工作。
通过对生产结果的记录和分析，了解生产的效果和问题，并提供有关生产计划的改进意见和建议。
总结而言，生产计划制定流程是一个复杂而重要的过程，需要涉及多个环节和部门的协同合作。
通过科学合理地制定生产计划，可以实现资源的有效利用，提高生产效率，满足市场需求，进而提升企业的竞争力和市场地位。
同时，还需要根据实际情况进行不断的优化和改进，以适应市场的变化和企业的发展。
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品表示的年生产能力。
22
代表产品法生产能力计算表
产 品 名 称 ① 计 划 产 量 ② 换算 为乙 的产 量 (台 ) ⑤=② ×④ 各产品 的 产量比 重(%) ⑥=⑤∕∑ ⑤ 代表产 品 生产能 力 (台 ) ⑦=SFe/ t乙 各具体 产品 生产能 力 (台 ) ⑧=⑦× ⑥÷④
第6讲
台时 定额
36
①产品、机械负荷
产品
第6讲
制程 使用机械 标准工时/个 负荷（工时） 0.32(H) 0.32×300=96（H） ① 甲
A (300)
B (500)
C (200)
② ③ ④ ①
② ③ ① ②
乙 甲 丙 乙
丙 甲 甲 丙
0.24(H) 0.18(H) 0.15(H)
0.24 ×300=72(H) 0.18 ×300=54(H) 0.15 ×300=45(H)
作标准产品，企业的所有产品均可经过换算折
合成标准产品； 换算方法与代表产品法相似。
32
各工种能提供多少工时法
第6讲
设备或设备组在有效的工作时间段内可提供的工时减 去产品生产所需工时：
结果为正时，生产能力足够； 结果为负时，生产能力不足。
33
可提供工时与所需工时比较法举例
第6讲
ABCD四种产品计划产量分别100, 80, 150, 170台；车床计
生产与运作管理
Production and Operations Management
第六讲 生产计划制定
第6讲
生产能力与生产能力计划 学习曲线 生产计划的编制
2
企业经营战略
生 产 与 运 作 管 理 的 知 识 体 系
生产运作战略
时间、质量、成本 、服务、柔性
生产运作系统设计
产品与服务的选择 供应链的设计与选择
划台时分别200, 250, 150, 50小时, 车床20台，两班制，每 班8小时，设备停修率10%，校核车床组生产能力。 解：车床组可提供工时（每台每年可提供3600台时）：
M供 = 250×8×2×0.9×20 =72000（台时） 生产全部产品所需工时： M需 = 100×200 + 80×250 + 150×150 + 170×50 = 20000 + 20000 + 22500 + 8500 = 71000（台时） 机床负荷率：Ki = 71000/72000 = 98.61%。
第6讲
对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示 生产能力。代表产品是结构与工艺有代表性，且
产量与劳动量乘积最大的产品
18
代表产品法计算步骤
第6讲
1）选择代表产品；即产量与台时定额乘积最大者。 2）将各种产品的计划产量换算为以代表产品表示的产量 ；
ki
ti t代
ki—第i种产品的换算系数； ti—第i种产品的台时定额； t代—代表产品的台时定额。
产计划基础的现实能力。
9
3、生产能力的影响因素
非固定不变，是生产过程中许多因素发展变化的结果，影 响因素主要有下列五项： 产品的种类、技术复杂程度及生产组织方式；
第6讲
生产设备与生产面积的数量、生产率及有效利用率；
人员掌握科技水平和劳动技能的熟练程度，劳动组织
的完善程度及人员数量和劳动积极性的发挥程度；是 生产能力中最具决定意义的因素。
15
4、生产能力的核定
校核类型：
第6讲
流水线生产能力校核 设备组的生产能力校核 可提供工时与所需工时比较 作业场地（生产面积）的生产能力校核 劳动能力计算
16
5、生产能力的计算方法
代表产品法 假定产品法
第6讲
标准产品法
各工种各能提供多少工时法 作业场地生产能力的计算法
劳动能力计算法
17
代表产品法
比较各产品的计划产量与具体产品表示的生
产能力。
21
代表产品法例题
• 某厂生产甲、乙、丙、丁四种产品，它们 的结构、工艺相似，各产品年计划产量分 别为400、1000、600、200件，在铣床组的 台时定额分别为18、60、30、90小时。该
第6讲
铣床组共有30台机床，采用两班制生产，
设备停修率为10%。试求该铣床组用代表产
M假——用假定产品表示的设备组生产能力； S——设备组设备的数量。
27
第6讲
3) 将M假换算为各具体产品表示的生产 能力
M i M 假 i
Mi——第i种产品的生产能力。
28
假定产品法例题
第6讲
• 某厂生产A、B、C、D四种产品，已知各产品的台时 定额分别为25小时、25小时、40小时、15小时及计 划产量分别为900台、600台、300台、1200台，该设 备组有车床16台（均在运转中），两班制生产，设 备停修率为15%。试计算该设备组以假定产品表示的 生产能力。
25
假定产品法计算步骤
1) 计算假定产品的台时定额
第6讲
t 假 t i i
i 1
n
t假——假定产品的台时定额； n——产品品种数； θi——第i种产品的产量在企业计划总产量中的比； ti ——第i种产品的台时定额。
26
第6讲
2) 计算用假定产品表示的设备组生产 能力
M假
SFe t假
8
（３）设计能力、核定能力、计划能力
第6讲
设计能力：投产前设计任务书和技术文件所规定的生
产能力；假定生产人员和劳动对象能保质保量充分供
应，结合固定资产便形成生产能力；一种潜在能力； 核定能力：新条件下可能实现的能力；重大变化后， 原有设计能力不能反映实际情况，重新核定的能力； 计划能力：计划期内，已充分考虑现有生产条件和能 够实现的各种措施后，必须达到的生产能力；作为生
第一节 生产能力与生产能力计划
生产能力的概念 生产能力的分类 生产能力的影响因素
第6讲
生产能力的核定
生产能力的计算方法 生产能力的综合平衡 生产能力计划
4
第6讲
• 新华社天津08年8月18日电，天津正着力建立完善 的汽车生产、研发和营销体系，到２０１０年， 天津汽车生产能力将达到１５０万辆，成为国内 重要的轿车生产基地。 • 年产3.4万吨以下草浆生产装置、年产1.7万吨以 下化学制浆生产线、排放不达标的年产1万吨以下 以废纸为原料的纸厂将在十一五期间被淘汰。 • 据美国石油化工与石油炼制协会(NPRA)2008年润 滑油和石蜡能力统计报告，包括埃克森美孚公司 二套基础油装置在内，截至2008年1月1日，美国 基础油能力为21.89万桶/天，比2007年初统计减 少1.4%。
生产系统运行与控制
年度计划与主生产计划 需求管理与预测
MRP／MRPII／ERP 设施规划与布局 生产线与平衡设计 工作设计与衡量 车间作业、调度与控制
独立需求库存控制
质量管理
物资与采购管理
设备管理
现代生产组织模式的发展
JIT与精益生产 OPT与约束理论 供应链管理 动态联盟与敏捷制造 BPR与流程优化
第6讲
7
（2）正常生产能力和最大生产能力
第6讲
• 正常生产能力：经济意义上，指在设备正常使用下的生产 能力。正常使用：企业合理使用人员，合理安排时间，实 现设备的合理利用。从经济意义上说是最优的，也叫最优 生产能力。 • 最大生产能力：技术意义上，指设备最大限度地使用时的 产出能力。扣除设备所需的正常维修保养时间，设备是在 不停地连续运转。从技术上可以达到，从经济上则不是最 优的。 • 企业有时也会把其生产能力发挥到最大。 • 最大生产能力可超过正常生产能力，但仍有限度，不能无 限制地增长。
5
1、生产能力的概念
第6讲
企业所输入的资源在一定时间内，并在先进合理的技
术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量。
6
2、生产能力的分类
（1）设备能力、人员能力、管理能力
广义的生产能力是设备能力、人员能力、管理能力的总 和。 设备能力：主要指设备和生产面积数量、水平、生产率、 使用时间等诸因素的组合。 人员能力：人员的数量、技术水平、出勤率、有效工作 时间等。 管理能力：管理机构及其效率 管理人员素质、经验、工作态度 管理理论、方法。
12
4、生产能力的核定
步骤：
第6讲
确定企业经营方向：根据外部环境和内部条件，确定企业 产品方向和经营策略； 动员、组织和资料准备：核定工作与工人生产任务、劳动 定额和报酬密切相关，须取得工人支持和配合； 从基层开始，自下而上：先核定设备、生产线、班组生产 能力，再核定车间生产能力，最后核定企业生产能力，有 助于发现薄弱和富裕环节，从而制定措施，进行调整。
29
假定产品法生产能力计算表
产 品 名 称 ① 假定产 品台时 定额 ⑤=④× ③
第6讲
计划 产量
产量比重 (%) ③=②∕∑ ②
台时定额 (小时)
假定产品 生产能力 ⑥=SFe∕ ∑ ⑤
具体产品 生产能力 /(台) ⑦=⑥× ③
②
④
A B C D
合 计
900 600 300 1200
3000
30 20 10 40
+36 +88 +53 +18 +195
23
1872
第6讲
其中：
M代 SFe t代
ú
30 （ 365 105 ） 28 （ 1 10%） 60 1872
24
假定产品法
第6讲
对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品的产 量来表示生产能力。假定产品是按各种具体产品工作 量比重构成的一种实际上不存在的产品
10
3、生产能力的影响因素
第6讲