雷诺日产联盟生产方式在东风日产襄阳工厂的创新实践
雷诺尼桑联盟
• 五、服务于营销业绩的共同机构
• 在合作十分有效的基础上便可建立一些负责管理专门领域 的共同组织。 • 比如以公司的形式组建于2001年的雷诺-日产采购组织 (RNPO)，起初联盟双方各持一半股份，现在属于雷诺-日 产有限公司(Renault-Nissan BV)。 • RNPO从2004年1月1日进入第三阶段发展，目标是将每年的 采购量从原有的215亿欧元提升到330亿欧元，即联盟采购 总量的70%。通过采购组织，雷诺和日产的优化了自身的 采购力量。
• 为什么雷诺-日产联盟能取得如此成绩 • 一、定义明确的平台共享策略
• 雷诺和日产采取了平台共享这一特殊的策略，充分地考虑 到企业战略的三大因素：每个平台的产量、对地区差异的 考虑和模块化生产的灵活性。 • 联盟的生产平台包括三点：使用共同的组件、建立一个可 供同一平台车型使用的"动力传动配件库"、工业生产流程 趋同以共享生产能力(一辆平台共享的车型，根据目标市 场所处的地理位置，可以选择在雷诺或日产中的任何一家 的车厂生产)。
• 二、提供更多更有竞争力的动力传动系统
• 为了支持平台共享的策略，雷诺和日产扩大和优化了发动 机变速箱系列的供应，以满足不同市场的需求。 • 主要通过两个步骤，一方面互换两家公司的发动机和变速 箱，另一方面开发新的共用零配件。
• 例如：雷诺在威赛帝(Vel Satis)和太空车IV(Espace IV)上 使用了日产的6缸、3.5升发动机，在甘果4X4(Kangoo 4X4)上使用了日产的4轮驱动传动。而日产则从2002年起 在Almera上配用雷诺的机械变速箱以及雷诺原产的两种共 轨柴油发动机：用于Almera的1.5升发动机和用于Primera 的1.9升发动机。
湖北十堰东风汽车实践报告
学生实践报告实践名称：湖北十堰东风汽车有限公司专业班级：姓名：学号：指导教师：实践时间： 6月25 日-7月07日实践单位：湖北十堰东风汽车有限公司教学单位：湖北十堰东风汽车有限公司电子科技大学中山学院2017年 9月 1日第四天今天上午去方鼎车身公司进行参观实习。
厂里有四大车间，分别是冲压车间、装焊车间、喷涂车间以及总装车间。
在师傅的讲解下我大致了解了车身的生产工艺流程为：一、冲压工艺:冲压加工是借助于常规或专用冲压设备的动力，使板料在模具里直接受到变形力并进行变形.二、焊装工艺：冲压好的车身板件局部加热或同时加热、加压而接合在一起形成车身总成。
三、涂装工艺：涂装有两个重要作用，第一车防腐蚀，第二增加美观。
四、总装工艺：总装就是将车身发动机变速器仪表板车灯车门等构成整辆车的各零件装配起来生产出整车的过程。
下午去了发动机部件车间参观了轮壳，飞轮。
轮壳为铸造件，飞轮总成由飞轮和齿圈过盈配合而成。
齿圈的齿形是通过滚齿机滚齿而成，同时要对齿圈进行高频的淬火处理提高齿的硬度。
飞轮在经过粗精加工后要进行动平衡.第五天今天上午去了轴类车间参观学习曲轴的制造工序流程。
曲轴是以数控机床为主进行生产的，我们参观的是四缸的发动机曲轴，曲轴的毛坯是用模具锻造出来的，材料为48MnV，曲轴的前端连接减震器，后端连接飞轮传递动力，前端连接斜齿，后端齿轮轴端上连接直齿轮，有五个主轴颈。
为了添加润滑，在轴颈上有油孔，总共四组润滑油道。
四个扇形面为平衡块，动平衡采用在扇形板上钻去重孔，曲轴的径向定位:1.用中心孔定位。
2.一和五轴轴颈定位。
轴向定位:用前止推面进行定位，而前止推面也是测量基准。
加工连杆轴颈有角度要求，采用第一连杆轴肩的凸台作为粗基准和角度的基准，后端工艺孔做角度的精基准。
曲轴加工有近30道工序，下午参观了轻型发动机公司，主要是参观了轻型发动机的缸盖、曲轴的自动生产线，还有发动机总成。
在师傅的带领下我们参观了缸盖的生产设备，缸盖精度要求高，加工工艺复杂，所有的工序流程都在机床里面进行加工.第六天今天上午去dCill车间参观大马力曲轴、凸轮轴，从师傅的的讲解下了解到dci11发动机是在2000年从雷诺公司引进的，后来改装欧到4标准，东风所生产的发动机在全国名列前茅。
跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述（一）雷诺与尼桑1、雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。
80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。
然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。
从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。
企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。
20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。
1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。
背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。
失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。
就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。
”失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。
2、尼桑尼桑于1933年创立。
二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。
20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。
1961年，公司建立了第一家海外企业。
20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。
20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。
1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。
与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。
从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。
到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。
整个日产公司濒临破产。
（二）联盟的形成与结果1、联盟的形成●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。
●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。
日产生产方式的实施办法
日产生产方式的实施办法1. 引言在现代工业生产中，高效且可持续的生产方式是企业取得竞争优势的关键。
日产生产方式（Just-in-Time Production；简称JIT）是一种优化生产流程的方法，通过精确控制物料供应和产量，实现最高效率的生产过程。
本文将介绍日产生产方式的实施办法，并探讨在实践中的一些关键考虑因素。
2. 日产生产方式的概述日产生产方式最早由日本汽车制造商丰田公司开发并应用于其生产线上。
其核心思想是尽可能地减少库存和浪费物料，并通过精确控制生产计划和物料供应，使生产过程更加高效。
日产生产方式主要包括以下几个关键方面：•去除浪费：通过分析和优化生产过程，去除不必要的等待、运输、库存、过程和产能浪费。
•精确计划：通过精确的需求预测和生产计划，确保生产线上的物料供应和产量与市场需求保持一致。
•灵活生产：通过灵活的生产调度和工艺优化，实现快速转变和生产多样化产品的能力。
3. 实施办法3.1 设定目标在实施日产生产方式之前，企业应该明确设定目标。
这些目标应该与企业的整体战略和目标相一致，并且要具体、可测量和可追踪。
例如，目标可能包括减少生产过程中的浪费、提高交付速度、提高产品质量等。
3.2 分析和优化生产过程在实施日产生产方式之前，企业需要对当前的生产流程进行全面分析，并找出存在的浪费和瓶颈。
通过使用一些流程优化工具如价值流映射（Value Stream Mapping），企业可以识别出不必要的等待、运输、库存和过程中的浪费，并制定优化策略。
3.3 建立供应链合作关系日产生产方式依赖于准确的物料供应。
因此，建立稳定和合作的供应链关系至关重要。
企业应与关键供应商建立紧密的合作关系，并与其共享销售数据、需求计划和生产计划。
这样可以确保供应链上的物料供应与生产线上的需求保持一致。
3.4 建立可靠的生产计划精确的生产计划是日产生产方式的关键。
生产计划应该基于市场需求预测和物料供应的情况，包括所需的产量、交货日期和物料需求量。
东风汽车的实习报告四篇
东风汽车的实习报告四篇随着个人的素质不断提高，接触并使用报告的人越来越多，报告具有双向沟通性的特点。
为了让您不再为写报告头疼，下面是小编为大家整理的东风汽车的实习报告4篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
东风汽车的实习报告篇1一、实习目的1、了解东风汽车公司的组织结构、生产环节，以及认识它在国民经济中的地位。
2、了解东风汽车公司的一个产品或一个中间品的结构、原理。
3、基本了解某个产品生产的流程，即该产品的流水线。
4、了解一个生产工艺，基本了解一个零件加工的过程。
5、加强劳动和纪律方面的锻炼，培养学生要有踏实的工作作风，理论联系实际的求实的精神，培养的团队精神，通过集体的活动来活跃集体的气氛，激发同学们的学习积极性。
二、实习内容1、实习安排表日期3月29日时间上午安全教育3月30日3月31日4月1日4月2日4月3日4月4日大马力发动机神宇车辆公司总装线康明斯作业部曲轴康明斯作业部凸轮轴装试作业部装配二线游玩返校下午铸造厂4H作业部康明斯作业部4H缸体连杆杂件作业部专业晚会杂件2、实习具体情况（1）出发的前一天，院党委书记和带队老师给我们讲解了这次实习的具体要求，以及一些安全事宜。
从讲话中了解到领导对这次实习非常重视，同时让我们认识到这次实习是我们专业必不可少的教学环节，也是我们今后理论联系实际、走上工作岗位的重要奠基。
在大会上，老师们主要提出了一下几点：①一切行动听指挥。
②学生分组，选出组长、副组长各一人，以组为单位活动，结伴同行。
③一切活动前后必须清点人数。
④遵守厂规厂纪、遵守各项安全制度。
⑤尊重厂方工程技术人员、工人师傅。
⑥保持良好精神风貌，上课认真听讲做好笔记；参观实习不串岗。
⑦未经允许，不得外出。
外出须向辅导员申请。
⑧晚9：00后一律不得外出。
⑨不与他人发生冲突。
⑩讲究公德，讲究卫生，保持住地整洁。
也正是老师们提出了这些比较规范的纪律，才使得我们大家紧密的团结在一起，顺利的完成了实习任务。
（2）实习前对东风汽车公司的大致了解。
日产生产方式的发展及借鉴意义
日产生产方式的发展及借鉴意义乐德林;李星【摘要】介绍日产生产方式(简称NPW)的由来及发展,其核心思想是:以质量为中心,彻底排除浪费,实现供应与客户需求同期以及不断课题改善的同期化生产.在以订单为起点的需求拉动式生产方式下,日产汽车公司致力于通过全球化企业管理贯彻NPW,实现公司经营管理的标准化、精益化、持续化.【期刊名称】《汽车科技》【年(卷),期】2012(000)001【总页数】7页(P1-7)【关键词】日产汽车公司;日产生产方式;同期生产;订单生产;顺序遵守【作者】乐德林;李星【作者单位】东风日产乘用车公司,广州510800;中国东风汽车工业进出口有限公司,上海200135【正文语种】中文【中图分类】U471.2日产汽车公司是日本第二大汽车公司，创立至今在全球累计生产销售超过1亿辆汽车。
从20世纪80年代快速发展到20世纪90年代末衰落后联盟雷诺，再到2010年跻身成为世界第六大汽车公司。
日产汽车公司仅仅用了十余年时间，以雄厚的研发技术实力、有效的成本控制能力和独特的同期生产方式得以快速恢复壮大。
今天，日产汽车公司在日本面向客户提供一对一定制的车型式样选择，同时为消费者提供个性化配置改装服务，使得车型配置最终可以达到数万种之多。
为消费者提供如此种类繁多的车型品种配置选择，在日产生产方式实施之前是难以想象。
通过预测订单进行生产，往往与客户需求并不一致，结果不是库存车积压，就是无法满足消费者需求造成放弃购买可能性增加。
因此，为了避免整车库存及订单流失，必须实现一对一定制销售方式，订单式生产成为必然选择。
至此，日产汽车公司走上了更加贴近市场的独特的订单生产方式。
1 日产生产方式由来及发展日产汽车从20世纪60年代开始海外工厂建设，是日本汽车企业在海外设立工厂最多的企业之一，但其传统日本企业烙印依然很深。
在20世纪80年代初，公司内部官僚作风比较严重，产品逐渐脱离市场需求。
公司坚信只要有好的汽车品质，无论成本多高，最后都会有不错的销售成绩。
现代学徒制修订(最终)
职业教育现代学徒制试点项目
申报书
项目名称：汽车专业（群）现代学徒制试点项目申报单位：襄阳汽车职业技术学院
负责人：杨胜先
所在省市：湖北省襄阳市
教育部职业教育与成人教育司制
2015年1月
填写要求
1．本申报书由申报现代学徒制试点单位的地级市、职业院校、企业牵头单位填写。
2．企业申报材料由合作院校所在省、自治区、直辖市教育厅（教委）负责报送。
3．请用四号宋体填写，行间距为20磅。
4．请用A4纸双面打印，每份申请表单独装订，不另单做封皮和装裱。
1
1表格不够，可自行拓展加页。
下同。
万东明_生产车间里的“改善大师”
勤出来的全能
要想成为改善大拿，掌握全能技 术，非一日之功。万东明至今都保有 一个习惯，每天不管工作到多晚，都 要坚持学习1小时，因为“只有不断 学习新知识，才能应对工作中的各种 挑战。”
1997年，万东明毕业于湖北汽车 工业学院，同年入职十堰东风公司传 动轴厂从事机械保全工作。2004年， 被调至东风日产襄阳工厂。2008年， 公司成立改善班，万东明从钳工转岗 为电气作业改善员，进入全新领域。
22 专题 风采
万东明
生产车间里的“改善大师”
东风日产襄阳工厂工业工程科高级改善员。 2023年湖北省劳动模范。
本刊记者_郭紫君
核心词 汽车制造
“这个是我们研发的一种焊接电 极帽智能收发装置，运用了视觉识别 系统、RFID等功能，能提升电极帽 的利用率,提高生产效率……”走进 改善班生产车间，万东明如数家珍地 向记者介绍着每项改善“神器”，它 们是万东明从业26年来的智慧结晶。
总装车间班班长王合意被一个问 题困扰了很多年。在车门的装配过程 中，插头很容易接触不良，可这一问 题只有在整车装配完成后通过检测才 能得知。一旦出现，整个门护板的零 件需全部拆开返工，严重影响生产的 顺序遵守率和整车品质。“我反馈了 很多次，可一直解决不了。”王合意 很无奈。
万东明得知后，将整个车门的上 百个零件全部带回进行集中检测，试 图找出解决办法。他很快发现，不同 车型的车门零件完全不一致，想要设 置同一参数并不现实。
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2016年清华大学IE亮剑雷诺日产联盟生产方式在东风日产襄阳工厂的创新实践申报单位：东风日产乘用车公司襄阳工厂报送时间：2016 年11 月20 日目录1 前言 (1)2 课题背景 (2)3 主要创新及实践 (4)3.1 移动体系 (4)3.1.1 ACT顺序排产系统优化 (4)3.1.2 工程间缓冲区能力评估 (6)3.1.3 冲压生产批量优化 (7)3.2 加工体系 (8)3.2.1 低无附加价值作业改善 (8)3.2.2 设备生产柔性提升 (9)3.2.3 改善项目评价五维体系导入 (10)3.3 作业顺序体系 (11)3.3.1编成评价数据库建立 (11)3.3.2双品牌高技能评价基准建立 (12)4 实施效果 (14)4.1公司收益 (14)4.2 行业推广 (15)5 总结及反省 (16)1 前言东风日产乘用车公司襄阳工厂位于襄阳市高新区，占地面积49万平方米，拥有完备的汽车生产五大工程及整车试验跑道。
2012年5月28日，“襄阳市人民政府-东风汽车有限公司英菲尼迪国产化项目签约仪式暨新天籁第50万辆整车达成仪式”在襄阳工厂隆重举行，英菲尼迪国产化将助推公司的品牌影响力和企业竞争力进一步提升。
2014年，英菲尼迪品牌正式推出首批国产两款车型，通过产能改造，襄阳工厂年产能由13万辆增至25万辆。
挑战与机遇并存，在诸多利好背后，襄阳工厂面临着由单一车型生产向双品牌多车型混流生产转换的巨大挑战。
2 课题背景2014至2015年，工厂重大4M变更频发，英菲尼迪2款车投产、楼兰2款车投产、JPH能力提升、物流外化、物流能力提升集中开展，双品牌6车型混流生产课题日益凸显。
受限于规划布局，焊、涂装为2条产线，对应总装1条产线。
为保证焊、涂装两条产线的车型产量分配，须在SCM下达的ACT顺序计划的基础上，根据各线产能约束，先设定生产班次、体制时间，进而确定总装上线比例要求、天籁车型调配，确定整体生产组织方式。
襄阳工厂各工程生产线设计产能如图2-1所示。
图2-1 襄阳工厂各工程生产线设计产能工厂生产特征有：（1）焊装和涂装1线和2线生产能力不同；（2）6款车型的JPH生产能力不同，天籁为焊装、涂装产能平衡车；（3）涂装2线PBS Out没有储存区，1线和2线的车辆只能依靠合流后总装上线前的缓存区进行调序。
（4）总装工程6款车型工艺设置不同，DST（Design Standard Time，设计基准时间）不同，最高配置车型与基准车型的工时差距约1.26倍，造成各车型的作业编成差异较大，加之多车型的上线配比波动，导致总装作业编成困难。
襄阳工厂的多车型混流生产模式，在目前雷诺-日产全球中最为复杂，也是在推进APW过程中的主要制约。
如何充分运用APW理念，通过对运营方法进行创新性的变革，保持公司TOP品质地位，提升雷诺日产联盟综合竞争力排名，已成为襄阳工厂亟待解决的问题。
3 主要创新及实践2014年雷诺-日产联盟大力推进APW。
APW是在NPW（日产生产方式）基础上，融合雷诺生产系统（SPR）核心理念和标准工具并加以改进，其核心是：提高客户满意度、公司的收益力和竞争力。
APW模型如图3-1所示。
其理想姿态是构建以“与客户同期”为目标的生产系统。
实现理想姿态，需要强有力的管理体系作为支撑，即生产系统的三大支柱。
APW追求的制造状态，是三大支柱有机结合，向“同期生产”不懈改善、改革的状态。
图3-1 APW架构3.1 移动体系生产系统优化的顺序为：移动体系、加工体系、作业顺序体系，逐步深入细化。
按照APW基本理念，需要持续识别、消除瓶颈，在成本目标导向下追求“一个流”生产。
3.1.1 ACT顺序排产系统优化总装工程是采用加权平均的作业时间进行作业编成和人员配置，这就对各种车型的上线配比提出了较高要求。
在单一车型模式下，焊装、涂装、总装能力匹配良好，只需在ACT系统中设置车型重要度、车型间隔、颜色间隔参数，即可生成后工序计划，无需人工调整。
车型增至6种后，依照原有系统设置参数，约前50台能够较好地满足上线要求，后续车型顺序因底层逻辑设置、平衡车调整空间有限，出现乱序，排序精准度约30%，需要专门设置1人进行调序。
优化前ACT 顺序参数设置及结果如图3-2所示。
图3-2 优化前ACT顺序参数设置及结果通分析现有车辆排序底层逻辑，优化其参数设置，最终使顺序符合率从30%提升至97.5%，满足总装各车型上线比例配置，消除繁杂人工调序。
优化后的ACT顺序参数设置及结果如图3-3所示。
图3-3 优化后ACT顺序参数设置及结果3.1.2 工程间缓冲区能力评估各工程间的能力匹配方案有多种，因涉及资源多、动态过程评估等，人工优选生产方案难度较大。
通过运用Extend仿真软件，建立生产系统仿真模型，设置环境变量输入接口及系统状态监控输出接口，对各种生产计划方案进行快速仿真、评价，达成及时预警生产系统瓶颈，快速优选生产方案。
工程间缓冲区设置如图3-4所示。
图3-4 工程间缓冲区设置在实际生产系统架构的基础上，对涉及的仿真模块进行分析，如表3-1所示；搭建的简易仿真模型如图3-5所示。
对各模块参数、逻辑进行逐步细化，最终达到满足生产体制方案风险识别的目的。
参数输入及状态监控如图3-6所示。
表3-1 仿真模型模块需求图3-5 简易仿真模型示意图3-6 参数输入及状态监控示意3.1.3 冲压生产批量优化因车型增加，冲压零件品种成倍增长，而英菲尼迪、楼兰车型产量少、批量小；如果依照各生产线的综合SPH（strokes per hour,每小时冲压次数）值计算生产体制，其计划体制与实际体制时间存在较大差异。
因多品种小批量导致的生产切换，每周造成的生产准备损失约4.8小时。
通过编制零件生产计划生成程序，将焊装需求自动转换为冲压计划，并融入经济批量生产逻辑；结合工位器具互换优化、通用料架导入、库存设定，错峰生产等，消除了批量调整带来的单日工位器具不足（约200辆份）问题，减少了换模频次与等待时间，生产体制时间较原计划每班次节省0.5小时。
3.2 加工体系加工体系是在品质为核心的前提下，如何减少或消除低无附加价值的工程、动作或作业的体制。
低无附加价值改善活动推进的三个步骤：一是观念转变；二是与问题的改善和对策标准化；三是标准应用，水平展开。
3.2.1 低无附加价值作业改善自14年11月启动改善加强活动之后，各家族所有成员共同协力，提升全员改善意识，逐步实施现状把握、课题挖掘、改善项目推进，消除加工体系中的低无附加价值作业。
通过建立各工程的低无附加价值评价基准，向全体技能员展开低无附加价值识别的培训，展开全员低无附加价值识别活动，让作业员识别真正的附加价值作业，明确改善对象。
总装工程低无附加价值定义及评价基准如表3-2及3-3所示。
通过提升作业员改善识别能力，使改善项目提案率较以往增加35.1%，改善项目采纳率提升29.5%。
表3-2 总装工程低无附加价值定义表表3-3 总装低无附加价值评价基准表3.2.2 设备生产柔性提升在同期生产中，设备如何能够对应生产量的波动，如何保证一定的应对能力，不仅仅在于设备是否能够正常运作；各条生产线上的设备柔性化程度，也是保证生产运作是否具备弹性的一个重要因素。
下面通过案例进行说明。
对于树脂成型，13套模具只在规定的成型机生产，有3台成型机无法调换生产，设备柔性化程度较低，导致了作业转换频繁，作业转换时间过长。
当发生某台成型机突发设备故障需要较长时间维修时，公司的整体生产组织将无法对应。
通过为期4个月的自主设备升级改造，完成了13套模具在其他成型机的联机、示教、品质调试，对调试中出现的品质不良进行参数优化，掌握了模具与成型机的匹配状况，提升了成型生产组织柔性。
改善前后成型机适用情况如图3-7所示。
在调试后的2015年8月，突发2#机注射油缸断裂故障，2#机编成生产的5套模具快速转线到1#、3#机，且产出品质正常，确保了工厂整体生产运行。
互换调试前互换调试后图3-7 树脂成型改善前后适用状态对比3.2.3 改善项目评价五维体系导入在东风日产大力推进智能化、信息化的两化战略活动中，通过组织架构整合，项目梳理分类，将现场改善项目从课题挖掘、可行性分析，到项目申报、实施的整个过程，进行科学优化，避免低水平重复投入。
五维度评价建立在现有的投资回收期评价基础之上，对改善项目在Q、C、T 、E、M 5个方面的预期效果进行评价，通过子项加权获得综合得分，为项目立项和实施的优先度判定提供依据。
五维度评价基准如表3-4所示。
表3-4 改善项目五维度评价基准表为了顺利按顾客的需求生产，打造简单、高效的作业顺序规则和设置体系对生产现场的高效运行，具有重要意义。
3.3.1编成评价数据库建立襄阳工厂与枥木工厂的车型差异分析如图3-8所示。
图3-8 襄阳工厂与枥木工厂车型差异分析正常情况下，现场依照编成12原则，满足加权平均时间满足节拍要求，编制岗位作业编成。
但因各车型的工时差异较大，涉及岗位多，何种上线方式在编成上更加经济、损失更小，班长无法快速准确判断。
首先构建编成数据库，如表3-5所示。
各车型编成时间录入后，即可根据滚动计划，快速识别瓶颈岗位，并将车型比例需求信息，快速地反馈给生产管理科。
数据库中可直观反映高配车型专岗人员的作业充实度情况，为车间在整体调配专岗人员，消减专岗人数，提供改善依据。
表3-5 各种车型上线比例下的编成验证表示例3.3.2双品牌高技能评价基准建立品质是英菲尼迪的核心竞争力之一，为满足英菲尼迪对品质的极致要求，除了硬件实力，“软实力”提升更不容忽视。
现有技能员技能培养和评价体系只对岗位的操作进行评价，包括品质保证、作业时间情况。
对豪华车生产，培养具备技能、知识、意识的人才，且具有解析改善能力、后备培养的能力的人员，建立相应的综合评价标准，尤为重要。
襄阳工厂在现有技能员评价体系上，独创出对巨匠的培养、评价基准，在技能、感性（知识）、自豪感（意识）、技能传承（教授技能）4个维度共设定14个子项目。
升级后的技能员评价体系如图3-9所示。
通过内部严格考核，最终从2500名员工中评选出24个高技能领域内的36位“巨匠”。
以“巨匠”为代表，襄阳工厂涌现出一大批爱岗敬业、专注细致、勇于创新的楷模，对提升打造国产豪华车型自豪感，塑造执着追求品质、完美诠释英菲尼迪的“敢·爱”的品牌精神，起到巨大的推动作用，这也是打造英菲尼迪国产高品质的根本保障。
图3-9 双品牌技能员评价体系现有技能员技能评价架构新增技能员技能评价架构4 实施效果4.1公司收益（1）生产管理精细化①通过对ACT排序系统参数优化，及仿真模拟系统，排序的符合率从30%，提升至97.5%。
②冲压的生产体制时间较原计划每班次节省0.5小时；（2）现场管理优化通过强有力的生产系统三大支柱优化活动，使管理技术人员和现场监督者对APW生产方式的理念在理解度上更加深入。