企业集团资金运筹
我国企业集团资金集中管理的有效模式与实践
2011年5月山东社会科学SHANDONG SOCIAL SCIENCES我国企业集团资金集中管理的有效模式与实践高中元（中国石化财务有限责任公司，北京100728）［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1003－4145［2011］专辑－0095－03一、我国集团公司资金集中管理的路径选择我国大型国有企业自上世纪八十年代便开始进行以提高使用效率、确保资金安全为主要目标的资金管理实践，对于探索建立适合我国企业集团一般实际的资金管理模式积累了经验，具有重要的积极意义。
（一）我国企业集团公司资金集中管理的几种主要模式1．报账中心模式。
报账中心模式属于高度集权的资金集中管理，一切财务收支均通过集团总部财务部负责，统一报销、统一收支。
报账中心模式又可分为统收统支模式和拨付备用金模式，报账中心模式属于高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同区域的非独立核算经营实体，跨区域管理既有管理难度，也存在一定法律障碍。
2．结算中心模式。
结算中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构，是由企业集团内部设立的用于为集团内部全资子公司或绝对控股公司办理现金收付、往来结算和存贷款业务管理的专门机构，其主要职能是集中集团资金优势，加快资金周转，防范资金风险，降低资金成本等。
其职能主要有：1）账户管理；2）结算管理；3）融资授信管理；4）资金预算和资金计划管理。
结算中心方式的特点：1）各分公司都有自身的财务部门、有独立的账号进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权；2）集团公司对各分公司的现金实施统一结算；3）实行收支两条线；4）对各分公司提出的资金申请实行逐项审批制超权限审批制；（5）由集团公司制定现金管理的规定，结算中心监控各分公司执行；（6）各分公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。
3．内部银行模式。
企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算的职能和方式用于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。
企业集团资金管理存在的问题及对策
企业集团资金管理存在的问题及对策引言企业集团资金管理是企业运营的核心之一。
有效的资金管理可以确保企业正常运营，并为企业的发展提供更多的机会。
然而，企业集团在资金管理方面面临着一系列的问题。
本文将探讨企业集团资金管理存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：资金浪费与损失在企业集团中，资金的浪费与损失是一个常见的问题。
这可能来自于以下几个方面：1.资金分散：企业集团在多个项目或部门之间分散资金，导致资金的监控和管理困难，并增加资金使用的风险。
2.流程不畅：企业集团内部的流程不畅，例如资金流转、审批流程等，并且缺乏有效的监控和控制措施，容易导致资金的浪费和损失。
3.不合理的投资决策：企业集团在资金投资方面缺乏明确的策略和风险控制机制，容易导致投资损失。
对策：1.资金集中管理：企业集团可以制定资金集中管理的策略，将资金集中到一个中央账户或投资组合中，以便更好地监控和管理资金的使用。
2.流程优化：企业集团应该优化内部流程，确保资金流转和审批流程的畅通，并采取有效的监控和控制措施，减少资金的浪费和损失。
3.定期评估投资决策：企业集团应该建立完善的投资决策流程，并定期评估投资决策的风险和回报，确保投资决策的合理性。
问题二：资金缺乏灵活性企业集团在资金管理方面还存在着缺乏灵活性的问题。
这主要表现在以下几个方面：1.预算限制：企业集团可能会设定过于严格的预算限制，限制了资金在不同项目或部门间的流动和使用，从而影响了企业的灵活性。
2.融资成本高：企业集团在融资方面可能面临着较高的成本，例如利息、手续费等，并且融资周期较长，导致企业在资金使用上的灵活性不足。
3.资金周转不灵：企业集团可能因为长期账款未收回或短期债务到期未能及时偿还等原因，导致资金周转不灵，影响企业的运营。
对策：1.灵活的预算管理：企业集团应该根据实际情况设定合理的预算限制，允许一定的灵活性，以适应不同项目和部门的资金需求。
2.多样化的融资渠道：企业集团可以积极探索多样化的融资渠道，例如银行贷款、债券发行、股权融资等，并选择成本较低和周期较短的融资方式，提高资金使用的灵活性。
第六章企业集团的资金运筹..
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二、企业集团母子公司债务筹资安排
不同贷款对象的选择最终导致集团责任承担程 度不一样。
1.理想模型
➢ （1）特点：母公司除控股一家子公司外其 他经营性资产可忽略不计。
➢ （2）分析如下：
无论由母公司还是由子公司贷款或发行债券，其 最终真正的资金使中国民营科技实业家协会高峰 论坛”讲台时，面对台下异常热烈的掌声，史玉柱的第 一句话就是“在座许多人都是成功的企业家，而我是一 个著名的失败者，我将要告诉大家的是‘巨人’失败的 经验教训，希望能给大家一个借鉴。”
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二、集团投资的现金流量计算
1.初始现金流量
➢ 一个项目的初始投资额，通常是按投资在厂房、机 器设备等项目上花费的实际支出加需要垫支的营运 资金来确定。
2.营业现金流量
➢ 在确定国外投资项目的营业现金流量时，要充分考 虑东道国的政治、经济政策对企业营业现金流量的 影响。
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3.终结现金流量
▪ （1）清算价值法—适用投资项目寿命终了，不能 再继续营业的项目。把有关的固定资产进行清理变 卖、垫支的营运资金收回，就能确定终结现金流量 。
➢ （3）市场技术相关型：技术和市场相关的产品群的 销售额大于企业销售总额的70%。
➢ （4）非相关型 20
4.多元化经营的风险与障碍
➢ （1）资源配置过于分散 ➢ （2）产业选择误导（巨人集团的兴衰史） ➢ （3）技术性壁垒和人才性壁垒 ➢ （4）成本性壁垒和顾客忠诚度壁垒 ➢ （5）抵制性壁垒和政策性壁垒
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▪ 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立， 公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总 经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个 专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员 工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国 同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7 月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和 开发基地由深圳迁往珠海。同年，巨人实现 销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具 实力的计算机企业。
集团企业资本运营.pptx
资本运营战略
▪ 独立于经营行为之外，运筹和优化资本 的配置实现价值增长 优化对外投资组合，获得风险可控 的最大收益 优化长期融资方式，充分利用资本 的杠杆和放大效应 合理整合现有资产 …
集团的资本运营领域
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集团资本运营的目标是充分利用外来资本，优化对外投资、合理配置资产， 实现自有资本的最大增值
战略性 投资回收期 投资规模
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项目评估还随项目进程持续开展，根据项目的市场前景和当前效益分析， 将投资项目分为重点发展、效益观察和退出几种类型
项目进程中评估
非常
5
好
4
项 目3 的 市 场 前2 景
1
重点发展
退出
维持投资 观察效益
非常不 好
0
0
1
2
3
项目的当前效益
远低于行业
平均水平
投资风险 投资回收期
战略性兼并收购 核心业务竞争力的提升 改善经营业绩提升价值
战略性资源投资 对战略性市场资源的掌控 中长期稳定盈利，有巨大的发展潜力
新业务试验性投资 对潜在新业务的转移
战略一致性、协同效应 股东增加值最大 收益稳定性和现金支持能力 投资规模
资源的战略性 投资收益率 投资规模
企业集团的具体特征
多法人 多种联系纽带 多层次组织 多样化经营 多功能 多国化
由多个法人组成的企业联合体 产权关系为主，兼具资产、经营、技术、人事、契约 核心层、紧密层、半紧密层 往往横跨几个经营领域 生产经营、科研开发、贸易流通、资本运营 发达国家的企业集团往往是跨国集团
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企业集团的特征引发了以下战略思考的关键问题
通过产权交易实现资本的 快速扩张和收缩，达到优 化资本结构、实现资本最 大增值的目的。例如并购、 重组、回购
企业集团资金集中管理的五种模式
企业集团资金集中管理模式一、资金集中监控企业集团搭建跨区域的资金集中监控平台，进行成员企业的银行账户收支监管、指标查询、信息反馈等，实现对集团整体资金运行的全程监控。
集团不干预成员单位的资金管理，成员企业有较大的自主权，可自主安排资金总量。
缺点：仅是资金信息集中，而非真实流量的资金集中。
适用于：因股权分散，大股东不能占有上市中小股东资金，企业无法进行流量集中的情形。
二、备付余额管理集团及成员企业都在同一银行系统开户，且银行为其设置母子账户关系。
设置备付余额管理，超过余额就上收至集团账户，余额不足或临时需大额付款时，集团在其资金存量范围内下拔。
缺点：集团无偿占用成员企业资金，不利于调动成员企业的积极性。
适用于：集权制管理的集团，成员企业不多且均为全资子公司的情形。
三、结算中心企业集团设置结算中心，主要负责母公司、子公司及其他成员企业的现金收付和往来业务款项结算，成员企业在结算中心开户。
结算中心管理各成员企业的资金收入，然后统一拔付各成员企业结算业务所需要的货币资金，办理各成员企业之间的往来结算，实行“收支两条线”。
缺点：只是实现了资金的集中和内部结算，还未解决无偿占用资金的问题。
适用于：内部企业间产业链紧密，内部结算较多的情形。
三、内部银行企业成立内部银行，成员企业在内部银行开户，主要进行集团内部日常往来结算和资金调拔、运筹，缩短了集团内部的结算时间，提高资金使用效率。
内部银行与结算中心相比，主要是引入了内部融资功能，增加了商业银行的信贷、监督、信息反馈等职能，有利于实现企业目标成本管理、企业内部经济责任制等，也有利于强化内部结算纪律，解决内部资金相互拖欠问题等。
一级子公司或二级子公司可以根据独立核算要求，再设立自己的结算中心，实现多层级内部资金集中管理。
更有利于集团公司对各级子公司的经济责任划分和目标成本管理的实现。
缺点：通过内部运作，有可能放大信贷及结算资金，增加了企业管理的难度和复杂性，也增加了额外的管理工作和运行成本。
谈企业集团资金集中管理
谈企业集团资金集中管理孙爱华鞍钢重型机械有限责任公司计财部近几年，国内外经济形势愈加复杂。
为了将企业推向国际化，实现新的目标，企业集团除了需要宽松的外部环境之外，更重要的是解决好集团内部的深层次矛盾。
因此，建立科学合理的资金管理体系，发挥集团整体资金优势，提高整体资金使用效率，降低资金使用成本，提高资金效益，防范资金财务风险，已成为大多数集团企业普遍的共识。
一、企业集团资金集中管理的必要性加强资金集中管理，对于提高资金的使用效率和企业经济效益，合理配置资源，提高企业竞争力等方面都具有重要意义。
具体可以从以下方面来分析：１．提高企业集团的投资能力。
实行集团资金集中管理，集团内部成员企业间的投融资变得更加简单。
企业集团内部成员企业间的投融资行为可以不需要两个成员企业间单独协商，资金结余的企业只需将其在集团结算中心的活期存款转为长度相当于其资金闲置期间的定期存款，而资金紧张的成员企业只需向结算中心申请一笔内部企业贷款。
通过集团结算中心的日常业务即可处理；也可以由两个企业进行协商达成一致后通过集团结算中心委托贷款方式进行。
这样就省去了外部银行贷款所必需进行的大量烦杂手续和融资费用。
２．提高企业集团的筹资能力。
由于集团将资金集中管理，其整体偿债能力较强，收益能力和管理水平较高，信用较高，就比较容易筹到大笔资金。
企业集团成员企业通过集团结算中心就能够获得其所需的资金，从而省去了协商、签约、担保等烦杂手续和筹资费用。
３．加强对资金的监控。
集团及其下属企业之间由于集团的整体战略和具体成员企业的经营目标之间可能存在差异，各层级资金管理人员使用资金的动机可能存在一定差异，整个集团的资金使用行为就有可能产生差异，不规范的资金使用行为也就在所难免。
因此，集团资金管理的一个重要方面是对集团资金的流量、流向实行有效控制，确保集团资金使用行为规范、合理，达成集团整体战略目的。
二、资金集中管理的主要模式及管理存在的问题我国企业集团资金集中模式主要有内部银行、财务结算中心和财务公司三种。
高级财务管理第六章
6.1 企业集团筹资管理
企业集团母子公司债务筹资安排分析
› 理想模型：设有一家母公司为纯粹控股公司，即除控股一家子公
司外其他经营性资产可忽略不计。该子公司还有一个债权人。
› 一般模型：设母公司有两家或两家以上子公司，母公司自身也有
经济业务，向银行申请的贷款或者发行的债权有担保（这里指广
义的担保，包括保证、抵押、质押等）
› 企业集团资本经营应当注意资本控制的层次限制
6.4 企业集团资本经营
企业集团资本经营的内容
› 以资本扩张为目标的资本经营，一般包括并购、股份制改制与上
市三种形式
› 以资本收缩为目标的资本经营，一般包括资产剥离、公司分立、
股权出售、股份回购四种形式
6.5 案例研究与分析：长江实业集团贷
款风险的规避
要打破“大锅饭”，真正起到激励作用
6.3 企业集团分配管理
内部转移价格
内部价格的几种形式
› 以实际成本为基础确定内部价格 › 以标准成本为基础确定内部价格 › 以市场价格为基础确定内部价格
内部转移价格与企业集团的组织层次 内部转移价格与企业集团的税收筹划
6.3 企业集团分配管理
企业集团内部的利益分配方法
6.1 企业集团筹资管理
分拆上市
分拆上市的概念界定
› 分拆上市是指一家公司（母公司）以所控制权益的一部分注册成
立一个独立的子公司，再将该子公司在本地或境外资本市场上市。
› 广义的分拆上市包括已经上市公司或者尚未上市的企业集团将部
分业务从母公司独立出来单独上市。
› 狭义的分拆上市指的是已上市公司将其部分业务或者是某个子公
资金运筹及使用规划
预估长短期资金需求，并考虑如何以最佳方式筹资，控制融资成本，提高资金使用效率三、资金运用战略（一）资金运筹及使用规划企业发展初期即第一年的时候，首先要考虑的是搞建设，我们需要根据我们产品的市场定位来选择合适的厂房和生产线，吸取了上次投资经验，本次投资将在起初直接利用长期贷款来满足生产线建设需要，其中第一年分别在第一期、第二期和第四期开始投资建设有1条柔性生产线25M、和两条全自动生产线30M用于生产bery1和ruby产品，在第一年生产线投资共用资金25+15+5=45M，并在第二年开始投入生产。
考虑到个地区市场所占分数的比重以及投资成本的高低，决定在第一年开始同时开发区域、国内、亚洲市场，在资金充裕之后，再开发国际市场，开发市场领域共用资金3M。
根据产品投资规划，还有一部分长期资金将用于ruby(8M)产品的开发，8M。
因为第一年固定资产的投资资金需求巨大，因此公司将在第二期和第四期分别借入短期资金20M和40M用于生产和广告投资，在年末借入长期资金70M<88*2-40+20-20-40-20=76M，用于投资固定资产。
再扣除其他的原材料，加工费，要归还的40M短期贷款和管理等费用预计有104M的现金剩余。
在第二年，根据市场预测及投资计划目标来看，承接第一年生产线开发预计在第一、二季投入10M，应市场规划需要在第一季开始开发新的全自动生产线15M，用于生产ruby产品。
在第二年延续第一年ruby（4M）和saphire（8M）产品的开发，共需资金12M，以及延续国内和亚洲市场的开发，共需2M。
考虑到第二期到期的20M贷款和第四期到期的40M 短期贷款，以及生产投入所需资金，公司还将在第一期变卖厂房于第三期收到40M款项，并在第四期借入短期贷款40M和长期贷款10M，并预计可能在第四期收到货款30M。
在扣除应缴租赁费以及维护费等费用之后，预计第二年还有现金47M。
在第三年，基于前两年的生产线以及产品开发与市场开发逐步的完善，开始进入ruby 市场，主要资金将用于ruby产品的原材料以及生产费用的投入，并继续saphire（8M）的开发以及开始开拓国际市场1M，并希望得到加急订单来缓解资金压力，若是没有可贴现应收账款以及其他现金的流入，则考虑在第二期借入20M的高利贷。
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即完全以内部价格进行集团内部的交易，盈亏自负，不进 行各企业间的利润分割。 一次分配法 企业集团以体现平均先进的劳动耗费的标准成本为基础，
加上分解的目标利润，确定各成员企业配套零部件的内部
协作价格。
6.3 企业集团分配管理
二次分配法
首先，企业集团内部各成员企业共同协商确定主要产品的目标成本，并 以此为基础分解确定零部件和半成品的目标成本，作为集团内部各成员 企业之间的内部转移价格。 其次，以最终产品的销售收入减去产品目标成本的余额或者盈利作为分 配基金，然后按一定的标准在各成员企业之间进行二次分配。
LOGO
第二专题 企业集团财务管理
第二专题 企业集团财务管理
企业集团财务管理概述
企业集团的资金运筹
企业集团的财务控制
第6章 企业集团资金运筹
本章主要内容
企业集团筹资管理 企业集团投资管理 企业集团分配管理 企业集团资本运营
6.1 企业集团筹资管理
（3）政府参与经济的程度
政府参与经济程度越高，企业筹资就会越依赖银行。
如德国和日本，政府不仅需要保护本国产业，还须建立完 备的金融体系来支持产业结构的调整，并对金融市场实行 管制，银行也由此发挥着投资主渠道的作用，加之资本市 场受到抑制，企业筹资高度依赖于银行贷款。
而在英、美等金融制度以直接金融为主的国家，政府参与 经济程度较低，对银行严厉管制而使资本市场高度自由化 ，使得银行贷款成本高于直接筹资成本，因而企业外部筹 资主要依赖资本市场。
6.4 企业集团资本经营
企业集团资本经营的原则
企业集团资本经营必须与生产经营相结合
企业集团资本经营要充分考虑剩余资源
企业集团资本经营要充分考虑企业联合的特点
企业集团的资本扩张要考虑核心企业的承受能力 企业集团资本经营应当注意资本控制的层次限制
6.4 企业集团资本经营
企业集团资本经营的内容
（4）资本市场的发育状况
企业面临的资本市场如果发育较为成熟，直接筹资的可能性 就会提高。反之，如果企业主要靠银行筹资，投融资渠道就 会较为单一。 例如，美国的资本市场高度发达，金融工具种类繁多，企业 对银行借款的依赖性较小，仅占筹资总额约17%。 而德国、日本等国家，银行体系在企业筹资中一直居于主导 地位，以股票为核心的资本市场对经济的贡献则不显著，发 行股票和债券所筹资金占筹资总额的比例尚不足10%。 我国的企业则80%以上的资金来自于银行
（5）主行业特征
企业集团一般来说都具有跨行业、跨地区的特征，但其主 行业特征决定着它们在进行筹资模式选择时的大致倾向。 对于以传统产业为主的集团来说，银行贷款是一种有效的 方式，因为银行能有效地兼管企业而不必冒过大风险。 而以新兴产业为主的集团，一方面，产业的发展、技术创 新需要大量的风险投资和长期资本，这是追求稳健经营的 银行无法满足的；另一方面，对处于这一类产业的企业， 从管理上看也难以统一意见，因而从资本市场上筹集资金 更有优势，他们往往倾向于选择直接融资方式。
（2）经济发展阶段
一国如处于经济高速发展阶段，企业对资金的需求量 明显增长，政府会通过强化金融手段，迫使银行向企 业提供大量扶持性贷款；如一国处于经济成熟时期， 加之在经济高速发展时期积累了充足资本，企业会倾 向于到资本市场筹资或依靠自身积累。 但随着经济发展速度放慢，企业逐渐注重内部积累， 资产负债比率呈下降趋势，这一规律同样适用于企业 集团。
6.4 企业集团资本经营
资本运营的方式可以采取收购和兼并其他企业的 方法，也可以通过购买部分产权以控股和参股的 形式进入某一企业，还可以通过出售部分产权来 盘活存量资产、调整产业结构。
6.4 企业集团资本经营
企业集团资本经营的作用（P180）
突破规模不经济的临界点
适应经济、技术发展的新要求
2. 影响企业集团筹资模式选择的主要因素 （1）内部资金积累的能力； （2）经济发展阶段； （3）政府参与经济的程度； （4）资本市场的发育状况； （5）主行业特征。
（1）内部资金积累的能力
企业集团内部积累能力强，有充足的资本储备来补充资本 金，借助于外部资金的必要性就会降低；而如果集团内部 积累能力差，就会更倚重于外部资金。 金融业的参与程度及内部各成员之间的资金联系是否紧密 也影响筹资模式的选择。参与程度越高，银行等金融机构 处于企业集团的核心地位，集团内成员之间除了产权、人 事上的联系之外，还有紧密的资金联系，那么从降低成本 、减少外部干预的角度来考虑，企业会更倾向于选择内部 筹资方式。
6.3 企业集团分配管理
6.3.2 内部转移价格
内部价格的几种形式
以实际成本为基础确定内部价格 以标准成本为基础确定内部价格 以市场价格为基础确定内部价格 内部转移价格与企业集团的组织层次 内部转移价格与企业集团的税收筹划
6.3 企业集团分配管理
6.3.3 企业集团内部的利益分配方法
6.1.2企业集团母子公司债务筹资安排分析
理想模型：母ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ司与一个子公司
假设母公司的全部资产为对该子公司的长期股权投资， 其现金流量也完全是从该子公司分得的现金股利。 问题：由子公司贷款与母公司贷款对整个集团的影响有 何不同？ 假设： （1）无论由母公司还是由子公司贷款或者发行债券，其 真正的资金使用方是子公司。 （2）无论是由母公司还是由子公司贷款或发行债券，其 最终还款来源为子公司。 （3）贷款无担保。 结论：母公司的债权人从属于子公司的债权人，由 母公司贷款使银行的风险更大，其要求的利息率也会更 高。
6.2 企业集团投资管理
企业集团投资管理的重点 集团投资的现金流量计算 集团投资的决策实例 企业集团投资多元化
6.2 企业集团投资管理
6.2.1 企业集团投资管理的重点（P161）
1. 以投资带动企业集团发展 2. 从母子公司角度分别评价投资项目 3. 结合具体情况选择投资评价标准 4. 从集团全局的角度为投资项目进行功能定位
6.2.4企业集团投资多元化
5.多元化经营与经营业绩
文献综述 P185 多元化经营案例：农商社
6.3 企业集团的分配管理（P174）
企业集团分配管理的重点 内部转移价格 企业集团内部的利益分配方法
6.3 企业集团分配管理
6.3.1 企业集团分配管理的重点
企业集团的分配管理重心为集团中利益协调与激励机制 问题 企业集团分配管理的基本原则是，既要平等互利、协调 发展，又要打破“大锅饭”，真正起到激励作用
A公司
100%
A公司为C公司发行债券担保，但 其并没有除C公司以外的收益来源
B公司
100%
C公司 其他子公司 其他子公司 其他子公司
C公司发行债券
科尔伯特公司融资结构图（P158）
关注集团整体与集团成员 之间的资本结构
层层控股关系使得企业集团可以利用资本的杠杆作用— —集团母公司以少量自有权益资本可以对更多的资本形 成控制（如长江实业） 但是同时，这种杠杆作用使得处于塔尖的母公司的收益 率比处于塔底的子公司的收益率有更大的弹性 。一旦 子公司的收益率有所变动，就会在母公司层面产生若干 倍的放大效应 。
6.1.2企业集团母子公司债务筹资安排分析
一般模型：母公司与两个控股子公司，母公司 自身有经营业务
（1）集团公司可以由母公司或经营情况较好的子公司 向银行申请贷款或发行债券，然后通过各种方式向经营 较差的子公司提供资金。 （2）担保贷款。从信用等级看，国际通行的做法是子 公司的信用等级不可能超过母公司的信用等级，因为母 公司还可以将其他子公司的权益和自身的资产作为担保。 因此，子公司为母公司担保的可能性比较小。但是当出 现理想模型时，母公司的优质资产都已经注入子公司内， 可能出现子公司为母公司担保的情况，因为在子公司破 产的情况下银行可以预期违约(预先行使追索权)为由参 加对子公司的清偿，提升了原先债权的优先级别。（以 上市公司为子公司的企业集团往往以上市公司作集团公 司债务的担保）
4.多元化经营的风险与障碍
资源配置过于分散：进入陌生的产业领域往往需要超常 的运作费用（企业内部的学习和磨合费用、投资于顾客 认知和使顾客偏好转向本企业产品的费用）。资源的不 足可能会使企业所发展的多元化领域得不到足够的支持； 产业选择误导； 技术性壁垒和人才性壁垒：多元化经营的企业可能缺乏 进入新行业的人才储备和该新行业的关键技术； 成本性壁垒和顾客忠诚度壁垒：要消除顾客的品牌忠诚 度，新进入者可能必须实施三种战略：细分市场的差异 化战略（高研发费和市场调研费用）、密集广告的压迫 型战略（大额投入的广告费）和低价促销的让利型战略 （一段时期内难以盈利）； 抵制性壁垒（原有企业的强烈反应）和政策性壁垒。
级差效益分配法
将产品生产的技术难度、劳动强度等方面的差别和原材料、劳动力价格 方面形成的差异归为级差效益Ⅰ，将经营管理水平、技术更新改造等方 面形成的收入差异归为级差效益Ⅱ。
6.4 企业集团资本经营
企业集团资本经营的作用 企业集团资本经营的原则 企业集团资本经营的内容
6.4 企业集团资本运营
6.1.1 企业集团筹资管理的重点
关注集团整体与集团成员的资本结构关系；
实行筹资权的集中化管理；
利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金；
充分发挥企业集团筹资的各种优势。
1.企业集团筹资的特点
企业集团筹资与单个企业筹资不同之处主要在 于以下方面： 第一，筹资的内涵扩大，可以充分利用内部融资； 第二，外部直接筹资能力增强； （1）上市融资；（2）债券融资。如美国的一些企 业集团，长期资金主要从证券市场筹集，其中30% 以股票筹资方式取得，70%通过债券筹集，日常经 营所需资金则可通过间接筹资取得。 第三，利用债务筹资时，会放大财务杠杆效应。
6.2 企业集团投资管理