领导力测评模型和领导力测评方法
领导力测评方法
领导力测评方法领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。
今天就与大家分享领导力测评方法，仅供大家参考!领导力测评方法商务环境模拟测试这是一种相对复杂，具有一定准确度的测评方法。
就是在某种带有挑战性的模拟商务环境中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每个人的行为，从中发现他们在解决问题中表现出来的各种能力。
通常我们看到的评价中心、沙盘演练、文件筐测试等都属于这类测试。
以素质为基础的问卷调研这类方法使用比较广泛。
通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共5-6人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。
360度是一种常用的平台，但平台上承载的方法各不相同。
这类方式主要用于对高管人才的测评。
面试面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。
通过随意的谈话，从中发现“感觉”，这是最普遍但也很不可靠的方法。
有意思的是，绝大部分管理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。
相对于这种随意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式，事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。
这种设计的初衷是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于机械而会忽略掉被测个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。
行为事件访谈(BEI)是一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来预测其未来绩效。
心理测评工具各类心理测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法了。
心理测评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。
这些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据的分析来筛选出相应的问题，并证明其效度和信度。
ddi领导力测评技巧
ddi领导力测评技巧领导力是指一个人在组织中能够影响和激励他人，达到共同目标的能力。
而DDI（Development Dimensions International）领导力测评是一种常用的评估工具，通过评估个体在不同领导力维度上的能力表现，帮助个人了解自己的领导力水平，并提供相应的发展建议。
下面将介绍一些使用DDI领导力测评的技巧，以帮助您更好地评估和发展自己的领导力能力。
1.了解测评维度：DDI领导力测评通常涵盖多个维度，如影响力、决策力、沟通能力、团队合作、变革适应等。
在进行测评前，先了解各个维度的定义，明确其涵义和要求，以便更准确地评估自己在每个维度上的表现。
2.充分了解测评工具：在进行测评前，阅读相应的测评手册和指南，了解测评的整体流程和评分标准。
熟悉测评工具的使用方法，可以更好地掌握测评过程，并在评估中准确地反映自己的实际表现。
3.诚实自省：在进行测评时，要坦诚地面对自己的优点和不足。
避免过分夸大或贬低自己的领导力能力，客观地评估自己在不同方面的表现。
只有真实地认识自己，才能找到自身的优势和改进的空间。
4.多角度收集反馈：除了自我评估，还可以请周围的同事、下属或上级给予您的领导力能力的反馈。
他们能够从不同角度观察和评价您的表现，帮助您更全面地了解自己的领导力水平。
同时，也要欢迎和接受他们的建议和意见，以促进自身的成长和发展。
5.综合评估结果：完成测评后，综合个人评估和他人反馈的结果。
针对自己的优点，寻找如何更好地发挥和拓展；对于不足之处，深入分析其原因，并制定可行和切实的改进计划。
综合评估结果将指导您有针对性地开展领导力发展。
6.制定个人发展计划：根据测评结果，制定个人的领导力发展计划。
设定明确的目标，并制定相应的行动计划，明确如何提高自身的领导力能力。
同时，也可以寻求外部培训或指导来帮助自己更好地发展领导力。
7.持续学习和实践：领导力的发展是一个长期的过程，需要不断地学习和实践。
持续关注领导力发展的最新理论和实践，通过读书、参加培训、交流等方式不断提升自己的领导力水平。
【人力资源管理课程资料】领导力的测评
【人力资源管理课程资料】领导力的测评学习导航经过学习本课程，你将能够：● 了解领导力测评的含义；● 把握领导力测评的办法；● 正确编撰领导力点评陈述。
领导力的测评一、怎样认识领导力测评领导力测评，是指根据企业个性化的领导力规范，对各层级的办理人员进行针对性测评的进程。
领导力测评的意图，在于让办理者发现自己的缺乏之处并设法提高本质。
1.领导力测评的概念测评便是运用若干准则对人才的本质发表公平的言辞。
【事例】秉承“三不准则”的月旦评许靖、许劭兄弟是东汉末年闻名的贤士。
其时，两人在清河岛上开办了一个讲坛，每月初一出题清议，秉承不虚美、不隐恶、不中伤的“三不准则”对时政、人物进行谈论。
其时人们对这两人的谈论成果都很信服，得到这两个人的好评的人，立刻名声大振。
所以，其时全国的士人都景仰前往二许住处，以得到一字之评为荣。
后来，“月旦评”成了客观评论人物的典故用语。
许氏兄弟运用“月旦评”为东汉朝廷举荐了不少人才，对其时政府的人才选拔有很大影响。
二许兄弟评论人物所坚持的“不虚美、不隐恶、不中伤”三不准则，本质便是当今进行人才测评的根本准则——实事求是、客观公正。
在古代，人才测评侧重于以个人经历做出判别，而现代的企业人才测评着重的是根据企业个性化要求进行判别和点评。
2.领导力测评的含义领导力测评的含义首要有四个：发现领导者实践本质与规范的差异经过领导力测评，能够发现领导者实践本质跟规范的差异，然后使这种差异由概念变成可调查到的、可操作的规范。
发现领导者相对于领导力模型的优势经过领导力测评，能够发现领导者相对于领导力模型的优势，然后找出自身优势和缺乏。
发现领导者与安排要求的距离经过领导力测评，能够帮助办理者找到实践本质水平跟安排要求之间的距离。
帮助领导者确认未来的改善点经过领导力测评，能够帮助领导者了解缩小距离、改善自我本质的办法。
这也正是领导力测评的根本含义地点。
二、领导力测评的分类1.测评对象从测评对象的视点而言，人才测评一般分为两类：一是以人为中心的测评，一是以职位为中心的测评。
领导力的评估与提升方法
领导力的评估与提升方法领导力是在各个层面的组织中至关重要的一个能力。
一个优秀的领导者不仅能够带领团队实现目标，还能激发团队成员的潜力并促使团队不断发展。
因此，评估和提升领导力是非常有必要的。
本文将探讨一些常用的领导力评估和提升方法。
一、评估领导力评估领导力可以帮助领导者了解自己的优点和不足之处，进而发现改进的空间。
以下是几种常用的评估方法：1.360度反馈：这是一种广泛应用的评估方式，根据来自上级、同事和下属的匿名反馈来评估领导者的表现。
这种方法可以提供多方面的意见，帮助领导者全面了解自己在不同角色和层面上的表现。
2.心理测评：通过心理测评工具，如MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）或DISC模型，可以评估领导者的人格特质和行为风格。
这些工具可以帮助领导者了解自己的个性偏好，从而更好地调整自己的领导方式。
3.观察和反思：领导者可以通过观察自己在工作中的表现并进行反思，来评估自己的领导力。
这需要领导者主动关注自己的行为、做出决策的方式以及与团队成员的互动模式，以此来发现自身的优点和改进的空间。
二、提升领导力评估完领导力后，领导者可以采取一些措施来提升自身的领导力。
以下是一些常见的提升方法：1.继续学习：在不断学习和提升自己的过程中，领导者可以通过参加培训课程、参与学术研究或阅读管理和领导力方面的书籍来增长知识和技能。
这些学习机会能够帮助领导者更好地理解领导力理论，并从中获取实践经验。
2.发展自身的情商：情商是指个体理解、运用和管理情感的能力。
领导者可以通过提高自己的情商来增强与团队成员的关系，并更好地应对复杂的情境。
与此相关的活动包括寻求专业咨询、参加情商培训和进行社交技巧的训练。
3.多元化的领导风格：每个领导者都有自己的领导风格，但只有具备多样性的领导风格，才能更好地适应不同的情境和团队成员。
领导者可以通过学习和尝试不同的领导风格来扩展自己的能力，并在实践中发掘适合自己的有效方式。
提升领导力的32个模型和工具
提升领导力的32个模型和工具1. 领导力是组织中至关重要的一环，对于提升领导力，不仅需要具备良好的领导素质，还需要掌握一些有效的模型和工具。
本文将介绍提升领导力的32个模型和工具，帮助领导者更好地实践和发挥自己的领导能力。
2. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的常用工具。
通过分析组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），领导者可以更好地了解组织的现状，制定相应的战略和方针。
3. 变革管理模型变革管理模型可以帮助领导者在组织变革时更好地规划和执行。
其中包括识别变革的需求、制定变革的战略、引领变革的执行等环节。
4. 团队建设模型领导者需要懂得如何构建高效的团队。
通过Tuckman的团队发展阶段模型（forming、storming、norming、performing），可以更好地指导团队成长和发展。
5. 时间管理工具良好的时间管理是领导者必备的素质之一。
使用工具如番茄工作法、时间日志等，可以帮助领导者更好地管理自己的时间，提高工作效率。
6. 360度反馈通过收集来自各个方面的反馈，领导者可以了解到自己在不同领域的表现，从而找到提升的空间，并加以改进。
7. 成就动机理论领导者需要了解员工的成就动机，通过激励员工的成就需求，可以更好地激发员工的工作热情和创造力。
8. 情绪智商情绪智商对于领导者来说至关重要。
领导者需要掌握情绪管理的技巧，以更好地应对各种复杂的情绪情况。
9. 反脆弱性领导者需要具备反脆弱性，即在面对挑战和变化时能够从中成长和更加强大。
10. 决策树模型决策树模型可以帮助领导者在决策时更清晰地了解各种选择的利弊，帮助做出更合理的决策。
11. 有效交流领导者需要掌握有效的交流技巧，包括倾听、表达、非语言交流等，以完成团队管理和组织管理。
12. 自我领导自我领导是领导者提升领导力的关键。
领导者需要懂得如何管理自己，包括情绪管理、时间管理、目标管理等方面。
怎样测评领导力-企业领导力测评的方法和工具
资料小超市精品文档怎样测评领导力-企业领导力测评的方法和工具识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。
那么，从企业管理的角度来看，领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢?没有任何一家企业说领导力不重要，但在对高级管理人员进行招聘、培养、选拔、任用时，大家又往往会苦恼于难以对他们的领导力进行准确的测评与甄别，以至于用错了人，遣错了将，给企业造成难以弥补的损失。
于是，“测评”在如今的人才“战争”之下，俨然成为了一个热门词汇。
企业在进行人才招聘与选拔时，都会绞尽脑汁使用各种各样的招数试图来证明“这个人就是我们想要的人”。
有的企业设计了一系列的“题库”，很多机构也乘机发现了做培训并发放各类资格证书的商机，有的企业想出各种怪招来模拟工作的情景并制造压力，早期还有的企业让面试者做各种数字游戏或者逻辑题目，甚至很多企业老板笃信“相命术”，从笔迹、生辰八字或者占星术上来看这个人是否真是“人才”……科学的、伪科学的、玄学的、艺术的、心理学的、风水术士的等等，无一不被运用到了人才的测评中。
中国古语有云：千里马常有，伯乐不常有。
的确，识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。
英明的伟大领袖尚有识别接班人上的重大失误，况且你我常人?那么，从企业管理的角度来看，领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢?从人才测评到领导力测评在中国，古代有《尚书·尧典》记载的唐尧对舜禹的数年的测试与考察，《礼记》中记载的周代就采用“试射”的方式选拔文武官员，《吕氏春秋》中有“八观六验”人才测评法，诸葛亮也有“知人七法”等；最近的许多中国学者也尝试着用各种各样的历史人物的分类来解读各类领导力风格。
国外的人才测评可以追溯到19世纪的实验心理学家，如威廉·冯特(Wilhelm Wundt)、艾宾浩斯·赫尔曼(Ebbinghaus Hermann)。
现代人才测评则与英国的生物学家弗朗西斯·高尔顿(Francs Galton)、美国的心理学家卡特尔(J.M.Cattel)、法国心理学家阿尔弗雷德·比奈(Alfred Binet)等紧密相连。
领导力素质的评估与提升方法
领导力素质的评估与提升方法领导力是一个人在组织或团队中带领和管理成员，实现共同目标的能力。
一个领导的素质决定了组织或团队的成功与否。
因此，对领导力素质进行评估和提升是非常必要的。
一、领导力素质的评估方法1、360度反馈评估在360度反馈评估中，领导的上级、下属、同事和客户等多方面对领导进行匿名评估，评估的内容包括领导的个人素质、管理风格和绩效等方面。
这种方法可以全面了解领导的强点和要改进的地方。
2、自评与对比评估领导们可以通过自评或与其他领导的对比，了解自己的领导力素质。
这种方法可以为领导提供一个内省和自我反思的机会，帮助他们发现自己的优点和不足之处。
3、案例分析评估通过对领导在实际工作中遭遇的难题和解决方案进行分析，可以评估领导的领导能力和决策能力。
二、领导力素质的提升方法1、培养积极心态领导们需要建立起一种积极的心态，以便在困难和挑战面前保持乐观和自信。
培养积极心态的方法包括提高个人的情商和心理健康水平，以及建立支持和团结的工作环境。
2、学习新知识和技能领导需要不断学习新的知识和技能，以适应快速变化的商业环境。
领导可以参加各种领导力讲座、研讨会和学习课程等活动，增强自己的领导能力。
3、注重团队建设领导需要注重组织团队，塑造正确的团队氛围和动态。
团队建设包括建立公正、透明和开放的文化，鼓励员工参与决策和创新，培养员工间的信任和合作等。
4、提高沟通能力领导的沟通能力是一个团队成功的关键所在。
领导们应该通过各种方式和管道与团队成员沟通和交流，以建立有效的沟通体系和文化。
同时，领导们需要提高自己的沟通技巧和能力，包括口头、书面和非语言沟通等方面。
5、推动创新和变革只有不断创新和变革，才能让团队在快速变化的环境中保持竞争力。
领导需要推动创新和变革，包括提倡员工提出新的想法和解决方案，鼓励试错，并提供有效的支持和资源。
结论领导力素质对于一个组织或团队的成功至关重要。
通过评估领导的领导力素质和提高领导的能力，可以有效地提升团队的生产力和竞争力，创造更高的商业价值。
领导力测评方案(一)
领导力测评方案(一)领导力测评方案1. 方案概述通过领导力测评方案，旨在帮助个人了解自己的领导风格、能力和潜力，并提供相应的发展建议。
本方案主要包括以下几个步骤：•测评前准备•领导力测评工具选择•测评过程•结果分析•发展建议2. 测评前准备在进行领导力测评前，需要做以下准备工作：•确定测评目的和范围•确定测评对象•确定测评时间和地点•与测评对象沟通并取得其合作3. 领导力测评工具选择根据测评目的和范围，我们采用以下领导力测评工具之一：•MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）领导风格测评•DISC（Dominance, Influence, Steadiness,Conscientiousness）领导力评估•360度评估法4. 测评过程测评过程中，需按照以下步骤进行：1.解释测评目的和流程，并向被测评者提供相应的指导说明。
2.测评者完成相应的问卷或测试。
3.将测评结果进行收集和整理。
4.针对测评结果进行适当的数据分析和解读。
5. 结果分析根据测评结果，我们将对领导力进行以下方面的分析：•领导风格分析•领导能力评估•潜在的领导能力6. 发展建议根据测评结果和分析，我们将向测评对象提供以下发展建议：•针对领导风格的优势和劣势提供个性化的发展建议。
•提供针对领导能力不足的培训和发展计划。
•帮助测评对象发掘和发展潜在的领导能力。
7. 结束语领导力测评方案旨在帮助个人了解自己的领导力潜能并提供相应的发展建议。
通过测评和分析结果，个人能够更好地了解自己的领导风格和能力，并制定有效的发展计划。
我们相信，经过本方案的实施，个人将能够在领导力方面取得长足的进步。
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领导力测评模型和领导力测评方法
作者：卜安康
对世界500强企业如雅培制药公司、联合信号公司、巴克莱国际投资公司、摩托罗拉公司、英国石油—阿莫科公司等多家公司的调查发现，几乎所有企业的领导力开发计划都有一个清晰的、基于行为特征的领导力模型。
确定了领导力模型，领导力发展项目就有了方向和目标。
在制定实现目标的行动方案之前，需要明确是从什么位置出发的。
因此，对组织及组织成员(尤其是项目参加者)现状的测评是必要的。
现状与理想领导力模型之间的差距，就是组织领导力发展的空间。
通过对领导和领导力发展相关的各种因素的测评，可以诊断领导力发展的需求，从而为领导力发展项目具体目标的确立和具体内容及方式方法的设计提供逻辑起点。
总结为一句话：领导力模型体现了领导力“质”
的标准，领导力测评实现了领导力“量”的描述。
可见领导力测评是领导者“选、育、用、留”的关键一环。
领导力测评的方法和工具要因人制宜
从人才测评方法和工具的效度来看，效度最高的方法和工具体系是评价中心，操作规范的评价中心其效度可以达到0.6以上。
针对不同的测评内容，综合选择不同的测评方法。
不同的测评目的和内容，每种方法在其中所占的权重不同。
利用多种方法综合测评某一项领导力，大大提高了测评的准确性和有效性。
表1 某集团公司领导力测评方法矩阵
领导力测评方法
领导力测评过程中，BEI访谈是最为常用的方法。
在领导力测评中应用BEI，对测评师的要求非常高，这种要求不仅体现在技术上，而且体现在测评师的经验和业务背景上。
没有企业管理实战经验和企业高管经历的测评师，很难与企业领导者进行对话。
测评师与被测评人在身体和地位上的差异过于悬殊，即使采用了各种各样的访谈技巧，也很难达到访谈的效果。
针对管理者利用BEI访谈时，其关键在于测评师能与被测评人产生共鸣，有了共鸣，阅历丰富的被测评人自然会滔滔不绝地回顾发生在他们身上的事件。
和邦咨询曾经为某集团旗下各子公司的总裁进行领导力测评，测评顾问事先了解到，某一子公司的总裁在业绩上乃至业界中都非常优秀，一般的测评顾问无法与他产生过多的共鸣。
和邦咨询决定由首席顾问严正老师对这位总裁进行BEI访谈。
严正老师具有丰富的企业高管经验，能在很多方面与这位总裁产生共鸣，结果这次访谈持续了6个小时，这位总裁详尽地描述了发生在他身上的很多事件，事件时间涵盖了中学时代到当时所在的企业。
文件筐测验的试题设计，也要求测评师对企业的运营、领导者的工作条件与工作环境有深入的了解和掌握。
文件筐中各子文件之间是有关联的，系统性非常强，对企业的整体运营没有深入的了解和掌握，是很难设计出高效度的文件筐试题的。
笔者比较过没有企业高管经验的测评师与有企业高管经验的测评师所开发的文件筐试题，结果发现，没有企业高管经验的测评师所开发的文件筐试题显得牵强和僵硬，各子文件之间的逻辑不严密、系统性不强，有时候就是“为了文件而文件”。
在领导力测评中运用360度评价，其设计也很有讲究。
日常所用的360度评价主要采用问卷的方式，问卷法有其优势，但是在领导力测评中，特别是高管的领导力测评中，使用问卷法显得过于笼统。
和邦咨询在对某集团公司高管进行测评时，巧妙地将360度评价融入到BEI访谈中。
在测评的准备阶段，测评顾问就深入企业，了解企业近年所发生的重大事件。
在BEI访谈的时候，以这些事件为依托，追问被测评人在这些事
件中的行为及其产生的影响，同时依托这些事件，向被测评人探究其他管理者在这些事件中的行为及其产生的影响，并要求被测评人对其他管理者的行为和能力进行评价。
这种以事件为依托的360度评价，比起用问卷法要求他人笼统地评价更加具体和具有针对性。
在设计无领导小组讨论主题时，与针对一般人员而设计的无领导小组讨论主题不同。
如果用一些单纯的主题来要求领导者进行讨论，是很难激发他们的讨论热情的，常用的那些讨论主题在企业高层管理者看来是小儿科甚至是无聊的。
企业领导者所面对的讨论主题更多是业务运作、战略决策等。
和邦咨询在对某控股公司的高管进行测评时，首席顾问严正老师作为该控股公司的独立董事参与了其5年长远战略的制定和讨论工作。
多轮的战略讨论，其本身就是按无领导小组讨论的模式进行的，因为在战略讨论时，是没有领导者的，决策权在董事会。
严正老师不仅为该公司的战略决策提供参考意见，同时也对参与战略讨论的所有高管人员进行了观察和评分，这种自然状态下的无领导小组讨论的效度更高。
作为经验丰富的测评师，既可以观察测评对象的讨论内容和观点，又可以观察测评对象的互动过程。
测评报告用语要企业化
与一般的心理测评报告的用语不同，领导力测评报告要用企业的语言来说话，不管是对被测评人的优势还是不足，都要放在企业的背景下进行描述，只有这样才能为企业的人事决策提供有价值的参考。
下面是和邦咨询为某集团高管所提供的领导力测评报告中的片段：
“通过360度反馈，我们了解到X先生在财务控制上需更加强。
对于其他方面的管理控制职能行使是否充分，我们尚不得而知，但从企业经营发展的需要来看，我们提醒X先生注重控制职能的行使，充分利用制度与流程有效的进行管控，在效率与成本之间取得平衡；在预算政策或资源条件下有效运作，并寻找机会增加收入，使边际利润达到最大化；通过与同事或其他人合作，灵活创新的寻找特定的机会节约成本；更为重视成本控制责任的承担。
”
“X先生对企业价值、组织建设与好的企业文化建设缺乏正确的认识，缺乏企业家精神。
他认为把公司上下搞得和睦融融就是企业文化、就是好的组织建设与团队建设。
这一定程度上也影响了他大局观的养成，若不有效改善则难以使公司往更高的层面发展，也难以对社会发展作出有益的贡献。
”
人事建议要用人所长
在岗位适应性评价方面，要做到用人所长，这也是彼得·德鲁克用人之道的核心。
和邦咨询根据领导者的领导力测评结果进行岗位适应性评价的时候，力求体现用人所长的原则。
在某民营企业并购某国企的时候，和邦咨询应邀对该国企的高管进行领导力测评，并依据测评结果对并购后的高管任用提供建议。
和邦咨询的任用建议就体现了用人所长的原则。
以下是两个岗位适应性评价实例：
“和邦顾问团队认为K先生目前的能力素质水平能胜任ZL事业部总经理职位，但由于他尚绕不开人际关系的影响，以及团结人心的现实需要，一定程度上影响了出身于ZL的他在这个改制后的新企业内的决策，有
时不能单纯的从经营角度出发，而较多的考虑平衡与妥协等，所以需要在管理团队中配一名强绩效导向、雷厉风行、坚持原则、性格鲜明且拥有实权的分管领导与其互补。
”
“和邦顾问团队认为R先生目前的能力素质水平不适合担任ZL公司生产副总经理职位。
而要发挥他技术特长，最好安排他做首席专家（或科学家）；如因需要让他任管理职位，应根据R先生现有的不足，在管理团队中配置具有较强管理水平的、富有执行力、务实负责任的互补人选。
”
测评结果的反馈重在开启
测评结果的反馈不仅要澄清被测评人的优势和不足，更要对被测评人进行开启。
能做到高层管理者，被测评人肯定有他们的过人之处，但是也有他们的盲点，这种盲点往往是他们发展的瓶颈。
帮助被测评人澄清他们的盲点，并让他们接受事实，对他们而言就是一个开启。
这种开启需要非常高超的谈话艺术，要求测评师对人性、人生有非常深刻的认识和体悟。
一旦被测评人得到开启，后续的发展和提升是非常容易的，因为开启会触动被测评人的改变意愿，企业也为之提供了充足的资源。
总结和邦咨询所进行过的领导力测评案例，笔者越来越感觉到：领导力测评不仅具有科学性，也具有艺术性！。