会计师事务所合并发展后的整合问题

会计师事务所合并发展后的整合问题

摘要：随着我国经济的发展，国内的会计师事务所都希望利用合并的方法来做大做强，但是规模扩大了以后，实力是否得到了提高不得而知。本文通过对XX会计师事务所的合并整合案例进行分析，试图寻找问题的答案。同时分析了XX合并整合中存在问题，并给出了自己的建议。

关键词：会计师事务所合并；整合；XX会计师事务所

一、XX会计师事务所合并整合的概况

A会计师事务所和B会计师事务所进行新设合并后，成立XX会计师事务所，在充分考虑了合并双方原有情况的基础上，运用以下几种方法进行了事务所的整合：

（一）人力资源整合。合理配置和优化服务团队，大力推动实干精神的弘扬。对于每一位新聘的人员都安排一位导师进行跟踪辅导，帮助解决问题，适应工作新环境，以此增强整个企业的凝聚力。并对公司的所有员工进行全方位的培训，增进员工之间的交流与合作。

（二）组织结构整合。成立了合伙人会议、合伙人管理委员会、综合管理部门和分支机构等，各部门履行各自的职责。例如，合伙人管理委员会通过专门委员会讨论和进行商业决策。此外，也在公司的底层建立了综合管理部门，在许

多二三线城市开设地方分支机构。总的说，通过组织结构的整合，大大加强了合并后公司的管理。

（三）制度整合。对一部分专业标准的格式和内容进行了大胆的改进，例如业务约定书模板、询证函等的格式和内容。总部向各地的分支机构、各部门印发了多项文件，并多次举办了培训班，让员工了解新制度和规定。

（四）业务资源整合。设置部门统一管理合并后的客户资源，完善公司的管理信息系统，并且组织了“管理信息系统培训班”，使得公司的员工对公司管理流程的各方面能有一个更加深入的认识和了解，只有这样才能有效的整合企业的资源。

二、合并整合效果分析

（一）业务收入。合并前A和B的营业收入都呈上升趋势，合并以后，XX会计师事务所的营业收入也一直保持着一个较为稳定的增长，这样的情况符合我国审计市场一直以来的发展趋势。至于营业收入的增长速度，2013年以前XX增速大幅超过四大增速，这和四大的发展达到了一定成熟阶段有一定关系，不过在2014年，XX增速反而是比四大低4.68%。可以看出，XX的合并一方面使其在营业收入总量上已经达到了四大的水平，但是并没有使得其营业收入的增长速度有一个显著的提高，其未来的发展潜力尚不得而知。

（二）客户数量。合并前A和B的客户数量都比较多，

并保持缓慢增长，合并后，XX的客户数量大幅上升，并且每年继续保持一定的增长趋势。与四大相比，XX的客户数量远高于四大中的任何一个。从客户数量来看，XX的合并整合取得了明显的效果。

（三）审计收费执业人员。合并当年，虽然XX总的注会规模得到了迅速的提升，持有注册会计师证书的员工达到了1951人，然而，和2011年两家事务所的注会人数总和相比，反而下降了百分之十以上。作为对比，国际四大的注会人数一直保持着稳步的增长。我们认为合并初期的诸多不确定性是造成这种情况的重要原因。到了2013年，XX的注册会计师人数有了一个显著的增长，这说明经过企业一年多的建设，合并整合的相关措施收到了成效。

（四）合并前后受到处罚情况。合并前B事务所2010-2012年都没有处罚记录，A则在2010年有2.5分的处罚，合并后两年内没有受到处罚，2014年的处罚达到了8分，在前百强事务所，处罚分数仅仅低于4家，这是一个需要注意的信号。

三、合并整合中的问题

（一）审计质量弱化。造成审计弱化的原因有很多，其中最重要的一个因素就是执业标准和质量控制制度不统一。在两个事务所合并之前，由于作为两个独立的企业，其质量控制的水平和客户层次存在着较大的差异，在合并后，之前的事务所质量控制标准和制度必然不太适合合并后的事务

所，如果不进行一定的改进，生搬硬套，审计质量就无从保证。XX事务所在2014年受处罚的扣分达到8分，一定程度上反应了它在质量控制上存在不足，并且合并之后的风险控制没有得到有效的管理。

（二）人才流失。会计师事务所在合并之后，由于要进行机构重组，人员调整等重大事项，一些重要人才很可能会在这次动荡之中离职或者被其他事务所挖走，人才流失的原因主要有以下两个方面。首先，事务所的合并会给员工带来很强的不确定感。合并会使事务所的规模得到扩大，人员激增。合并之后个人的发展状况、职业的未来规划、部门机构的调整等多方面因素的不确定性，将会给员工的心理带来一种不稳定感，进而影响自身的职业规划。其次，事务所本身的战略调整、文化的改变也会让员工产生不适应感。如果不认同企业的发展战略，或者对发展的理念有不同的想法，可能会导致某些关键的人才流失。

（三）客户结构有待调整。从上面的分析我们也可以看出，该事务所虽然在客户数量上大幅领先国际四大，但是总体的营业收入却不占优势，说明国际四大会计师事务所得到了国内大型客户的青睐，相较而言，XX事务所大型客户的占比较小，还是以小型客户占主导地位。

（四）品牌效益没有明显增加。品牌在企业的资产中表现为商誉，是一种无形资产，这也经常导致事务所在进行合

并之后经常忽略了品牌的建设与维护。这也带来了一系列的问题，比如公众对事务所认同感不强。在合并之后，XX的审计费用不仅没有上升，反而出现了下降。

四、相应的建议

（一）强化质量控制体系整合。建立统一的执业标准，统一执业标准是建立统一质量控制的基础，是会计师事务所进行质量控制的基本前提。在建立统一的执业标准过程中，会计师事务所应当在遵照国家各项法律法规的前提下，充分考虑事务所自身的业务特点和要求，以合并前的质量控制体系作为参考，结合自身的状况，通过多方面的调查了解，制定出符合事务所发展流程的统一的职业标准。

（二）深化人力资源整合。对于会计师事务所，人力资源对于会计师事务所来说是最重要的资源，是推动企业价值创造的主要力量。优秀的管理层人员的去留对于会计师事务所产生的影响无疑是巨大的，因为正常情况下管理层人员的手中往往掌握着自己独占的客户资源，一个管理层人员的流失可能伴随着一批客户的流失，所以会计师事务所应当对合并后新任的管理团队经过分析比较进行选择。同时仅仅在短时间内留住了人才并不意味着人力资源的永久稳定，还要及时调整人力资源制度来长久的留住员工，增加从业人员的忠诚度。

（三）加强客户资源整合。事务所合并后，应当确定客

户的需求，并以此为导向，对服务和产品进行调整，努力达到客户对新设事务所产生一定依赖性的目标。我国大型高端客户中，大部分外资企业还是选择国际四大，鉴于国际四大品牌的积累和历史，国内的大型会计师事务所想要和国际四大争夺这些高端客户还存在较大的困难，不过在事务所合并后，还是应该充分利用规模优势，吸引大型客户，主动调整客户结构。

（四）重视品牌整合。XX事务所要把合并作为优化资源配置和强化内部管理的机会，以此提高服务的质量。在事务所品牌管理中，还应当进行一定程度的品牌宣传，扩大企业的影响力，提高客户对品牌的认同感。具体的措施可以有，通过参加社会的公益活动，提升事务所在公众心中的认同感，增强客户的信任度。

五、结论

合并是我国会计师事务所做大做强的一条捷径，然而，国内所的合并很可能出现大而不强的情况，因此会计师事务所合并后的整合是非常重要的，关系到整个合并的成败。通过分析发现XX事务所的合并及合并后的整合有一定的积极

效果，但在整合过程中仍然存在着一些问题和难点，因此，以XX为首的国内会计师事务所在做大做强的道路上仍然任

重而道远。（作者单位：东南大学）

参考文献：

[1]陈龙.会计师事务所合并动因与整合探究[J].中国注册会计师，2013