创新工程项目管理的混合制模式知识讲解
工程项目管理中组织结构模式
工程项目管理中组织结构模式一、强矩阵组织结构强矩阵组织结构是指在项目执行期间，项目经理在决策权和资源控制上拥有最高权力，项目经理对项目团队成员具有指挥权。
在强矩阵组织结构中，项目经理对项目的运作和决策具有较大的自主权，能够更加灵活地调配资源和制定项目计划。
但是，强矩阵组织结构也会带来一定的问题，例如项目经理与部门经理之间的权力冲突，需要通过协调和沟通来解决。
二、弱矩阵组织结构弱矩阵组织结构是指在项目执行期间，项目经理在决策权和资源控制上相对较弱，项目团队成员仍然归属于各个部门，并由部门经理进行管理。
在弱矩阵组织结构中，项目经理的权力主要体现在项目计划和进度管理上，需要与各个部门经理进行协调和沟通。
弱矩阵组织结构相对于强矩阵组织结构来说，更加注重部门之间的合作和协调，能够更好地利用组织内部的资源。
三、功能型组织结构功能型组织结构是指项目团队成员按照各自的职能划分为不同的部门或组，项目经理对项目的运作和决策权较弱。
在功能型组织结构中，项目团队成员主要通过各自所在的部门来进行工作，项目经理需要与各个部门经理进行协调和沟通。
功能型组织结构具有较强的专业性和稳定性，能够更好地发挥各个部门的专业优势，但是在项目执行中可能会出现部门之间的利益冲突和沟通不畅的问题。
四、项目型组织结构项目型组织结构是指在项目执行期间，项目团队成员由项目经理直接领导，项目团队成员具有较高的自主权和决策权。
在项目型组织结构中，项目经理拥有对项目运作和决策的最高权力，能够更加灵活地调配资源和制定项目计划。
项目型组织结构能够提高项目执行的效率和灵活性，但是在项目结束后，项目团队成员往往需要回到各自的部门，可能会出现资源浪费和组织结构不稳定的问题。
五、混合型组织结构混合型组织结构是指在工程项目管理中，综合运用以上几种组织结构模式的特点，形成一种适合具体项目的组织结构模式。
混合型组织结构能够在最大程度上充分利用各种组织结构模式的优势，提高项目执行的效率和管理效果。
施工项目管理创新模式
施工项目管理创新模式
1.推进工程总承包模式。
装配式建筑项目应积极采用工程总承包模式(设计一采购一施工,设计一制造一施工,设计一施工等),健全与之相适应的施工许可、分包管理、质量监管、竣工验收等制度;打通装配式建筑设计、施工和部品部件生产等各环节。
工程总承包单位对工程质量、安全、进度、造价负总责。
2.建立质量保证体系。
创新完善与装配式建筑相适应的工程建设全过程监管机制,建立健全部品部件生产、检验检测、装配施工及验收的全过程质量追溯保证体系。
落实装配式建筑项目建设、勘察、设计、施工、生产和监理等各方主体质量安全责任及项目负责人质量终身责任。
3.支持房屋建筑、市政工程、工业厂房项目装配式发展。
根据《江西省装配式建筑招标投标管理暂行办法》(赣建招〔2017〕15号)、《南昌市人民政府印发关于促进建筑业转型升级进一步推动装配式建筑发展若干意见的通知》(洪府发〔2021〕17号)和《南昌市人民政府关于推进装配式建筑发展的实施意见(试行)》(洪府发〔2017〕66号)等文件精神,由县住房和城乡建设行政主管部门制定并公布“市政基础设施装配式技术推广应用目录”,在市政基础设施工程项目中大力推广装配式技术,按照“市政基础设施装配式技术推广应用目录”,在项目认定中,坚持应用尽用原则。
经县住房和城乡建设行政主管部门认定,由项目建设单位提请县规范招投标管理工作领导小组会议研究确定后,采用装配式技术建造的市政基础设施工程项目、建筑工程项目
和政府投资工业厂房项目,可按技术复杂项目采用邀请招标方式招标,需要采用不可替代的专利,或者专有技术的,可依照有关法律和规定办理直接发包手续。
(注:政府投资工业厂房项目装配率不低于60%)。
创新工程项目管理的混合制模式
创新工程项目管理的混合制模式混合制模式下的工程项目管理对策分析——凤凰商业服务中心工程项目部桂高斌各位领导、同事：大家好！今天，武建集团2015年项目管理研讨会隆重召开，感谢各位领导、同事给予这次交流机会，今天我想和各位交流的课题是《创新工程项目管理的混合制模式》。
当前，随着市场经济的新形势，各行各业都在寻求新的发展，主动迎势，不断深化改革与新形势的接轨，以此来适应新常态，赢得市场竞争，作为特级资质的国有企业—武汉建工，也应该、也必须，主动逆势而上，站在行业的前沿，整合优良资源，深挖适应新形势下的工程创新型管理模式和机制，激活动力，增强集团公司的市场竞争力。
国际和行业采用的承包模式通常有工程总承包、项目总承包、BT、BOT、BOOT和PFI模式，以及当前热门的PPP模式，而集团公司目前主要采用的工程总承包和联营两种模式，另外还有部分自己投资开发工程项目。
下面，结合集团公司的项目管理实际和行业实例，我浅谈一下集团公司新形势下创新工程项目管理的混合制模式。
一、工程总承包模式公司的工程总承包模式，即大家熟称的“自营工程”，在我的理解上，“自营工程”应该是公司工程承包模式中起主导作用的，它是公司做强、做大的基石。
作为“自营工程”它更侧重和倾向于是我们“武建人”实现自我成才和抱负、打造武建精品、铸就“武汉建工品牌”和为社会提供建筑时尚“奢侈”品的一个平台，是每一个武建人实现“武建梦”的摇篮。
做好自营工程的项目管理工作需要具备以下几个先决条件：1.有一支管理与技术过硬的项目管理团队。
（1）全力抓好人才成长成才，着力打造一支充满创新和活力的专业技术管理队伍①人才下沉，夯实基础公司每年将引进的新大学生签订师徒合同，配备技术和管理过硬的师傅，实行“一对一”定人定任务的培养。
集团公司直接安排新入职的高材生到施工项目现场第一线，针对年轻员工多的个性特点和特长，将新进项目的大学生全部安排现场实施栋号长管理和施工班组组长管理，为他们提供一个良好的工作和成长的平台，让他们直接进行最基础的学习与锻炼，并给他们身上加任务，压担子，有利于更好更快发展，为公司培养更多人才梯队。
创新公司工程管理新模式
创新公司工程管理新模式在当今这个飞速发展的时代，创新对于一家公司而言，就如同新鲜血液对于人体一样重要。
而在公司的运作中，工程管理更是起着举足轻重的作用。
那怎样才能打造出创新的公司工程管理新模式呢？这可不是拍拍脑袋就能想出来的，得下一番功夫。
你看，传统的工程管理模式就像一辆老旧的马车，虽然也能拉货，但速度慢，效率低，还容易出故障。
而我们要的是像高铁一样的新模式，风驰电掣，高效稳定。
在创新的工程管理新模式中，团队的组建就好比搭建一座高楼的基石。
咱得找那些有想法、有激情、有本事的人。
可不是随便拉几个凑数就行的，这就好比做饭，食材不好，能做出美味佳肴吗？沟通在这个新模式里，那也是至关重要的一环。
想象一下，大家都闷着头各干各的，信息不交流，想法不分享，这不就像一群盲人摸象，能把工程做好才怪呢！所以啊，得建立起畅通无阻的沟通渠道，让信息像流水一样欢快地流淌。
再说说流程优化，这就好比给汽车换机油，让整个机器运转得更顺滑。
繁琐的流程就像路上的绊脚石，不踢开它们，怎么能跑得快？得把那些没必要的环节砍掉，让工作一气呵成。
还有啊，技术的运用可不能落后。
现在各种新科技层出不穷，咱得把它们用好。
比如大数据、人工智能，这可不是拿来当摆设的，得让它们实实在在地为工程管理服务。
这就好比战士有了精良的武器，能不打胜仗？激励机制也不能少。
员工干得好，就得奖励，这就像给花朵浇水施肥，能让他们更有干劲。
要是干好干坏一个样，谁还有积极性？而且，风险管理也得重视起来。
就像出海前要预测风浪，提前做好准备，才能避免翻船。
总之，创新公司工程管理新模式是一场全方位的变革，每个环节都不能掉链子。
只有这样，公司才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，一路高歌猛进！咱们可不能守着旧模式不思进取，那不是等着被淘汰吗？必须大胆创新，勇敢尝试，才能闯出一片新天地！。
创新工程知识体系
创新工程知识体系创新工程是指应用科学和技术知识，通过创新方法和工具，以解决方案为导向，以满足市场需求和企业竞争力提升为目标的一系列活动。
它涉及多个学科领域和专业知识，形成了一套完整的知识体系。
下面将介绍创新工程的知识体系的相关内容。
1.创新思维方法：创新思维是创新工程的核心，它包括开放思维、系统思维、设计思维、批判性思维等方法。
开放思维指的是开放、包容的态度，能够接受新的观点和观念；系统思维强调整体性思考，关注各个部分之间的相互作用；设计思维注重用户体验和解决问题的方法；批判性思维则是从批判的角度审视问题和解决方案。
2.市场需求分析：创新工程中，市场需求分析是至关重要的一环。
它包括对市场的调研、需求的识别和分析等内容。
通过对市场的研究，可以了解到趋势和竞争对手，从而为创新提供方向和思路。
3.项目管理：创新工程需要进行有效的项目管理，包括项目规划、执行、监控和评估等过程。
项目管理的方法和工具可以帮助团队高效地完成创新任务，确保创新项目按时、按质、按成本完成。
4.设计与工程：创新工程中的设计与工程是指通过设计和工程技术手段实现创新想法的过程，涵盖了产品设计、工艺设计和工业设计等方面。
设计与工程既要满足功能需求，又要考虑成本、制造和可持续性等因素。
5.创新评估与决策：创新工程的评估与决策是指在进行创新项目时，对风险、效益、成本、可行性等因素进行综合评估和决策的过程。
它涉及到判断创新项目的可行性、盈利能力和市场潜力等方面。
6.创新管理与组织：创新管理与组织是指在企业或组织内部建立创新的环境和机制，包括组织结构、激励机制、团队建设等方面。
创新管理的目标是推动创新活动，提高创新效率和创新成果。
7.专业知识和技能：创新工程的知识体系还包括各个领域的专业知识和技能，如科学原理、工程技术、材料知识、市场营销等。
这些专业知识和技能为创新工程的实施提供了必要的支持。
总之，创新工程的知识体系是包括创新思维方法、市场需求分析、项目管理、设计与工程、创新评估与决策、创新管理与组织以及专业知识和技能等多个方面的内容。
企业项目管理中项目组合管理应用
企业项目管理中项目组合管理应用
项目组合管理是企业项目管理中的一个重要概念和工具，是指将企业的各个项目按照
一定的规则和方法进行分类、组合和协调的过程。
通过对项目组合的管理，可以使企业在
项目实施过程中实现资源的有效配置和管理，协调各个项目之间的关系，提高项目的整体
效益和绩效。
下面将对企业项目管理中的项目组合管理应用进行讲解。
项目组合管理在企业项目管理中的应用主要包括确定和制定项目组合策略和目标、项
目组合的选择和评估、项目组合的优化和调整等方面。
企业在确定和制定项目组合策略和
目标时，需要根据企业的发展战略和市场需求，确定不同类型和规模的项目组合，以满足
企业的需求和目标。
还需要考虑各个项目之间的关系和协调，合理确定项目的顺序和优先级，以实现整体效益的最大化。
项目组合的选择和评估是企业项目组合管理中的关键环节。
在项目组合的选择过程中，需要根据项目的性质和特点，以及企业的资源和能力，进行综合评估和筛选，选择符合企
业战略和目标的项目组合。
评估项目组合的方法可以包括经济评价、风险评估、资源评估等，通过科学的评估方法，可以为企业决策提供科学、客观的依据。
工程项目管理一体化结构
工程项目管理一体化结构工程项目管理一体化结构是指在工程项目管理中，将各个组织和部门整合到一个统一的结构中，以提高工程项目的综合管理效率和协调性。
本文将介绍工程项目管理一体化结构的概念、特点、优势和实施步骤，并分析其对工程项目管理的影响。
1.统一领导：在一体化结构中，项目经理扮演着统一领导的角色，负责整个项目的统筹和协调工作。
2.跨部门合作：不同的部门和组织通过协作和合作实现项目目标，充分发挥各自的优势和专长。
3.共享资源：通过合理的资源配置，实现资源的共享和优化利用，提高项目的综合管理效率。
4.迭代管理：在一体化结构下，可以实现对项目的全面控制和管理，及时调整和优化项目计划。
1.提高管理效率：通过整合各个组织和部门，减少信息传递的时间和成本，提高决策的效率和准确性。
2.加强资源整合：合理配置和优化利用资源，避免资源的浪费和冗余，提高资源的利用率。
3.优化项目流程：通过统一的管理结构，可以对项目流程进行及时调整和优化，提高项目执行效率。
4.提高协调性：在一体化结构下，各个组织和部门能够更好地协调工作，减少冲突和矛盾，提高项目的协同性。
实施工程项目管理一体化结构的步骤如下：1.明确项目目标和要求：确定项目的目标和要求，明确项目管理的目标和重点。
2.制定一体化管理计划：制定项目管理计划，包括项目组织结构、沟通协调机制、资源配置等内容。
3.组建项目管理团队：按照项目管理计划，组建适合的项目管理团队，包括项目经理、专家、技术人员等。
4.确定工作分工和职责：明确各个部门和组织的工作分工和职责，确定协作机制和沟通渠道。
5.建立沟通协调机制：建立有效的沟通和协调机制，确保各个部门和组织之间的信息传递和合作。
6.实施监控和控制：通过建立监控和控制机制，及时了解项目进展情况，进行调整和优化。
7.结束项目并总结经验：在项目结束后，进行项目总结和经验反馈，提高工程项目管理的能力和水平。
1.提高工程项目管理的效率和协调性，减少资源浪费和冗余。
混合式项目管理方法
混合式项目管理方法
咱先来说说啥是混合式项目管理。
简单来讲呢，就是把不同的项目管理方法揉在一起啦。
传统的项目管理方法有它的严谨性，像那种一步一步规划得死死的，就像盖房子，先打地基，再一层一层往上盖，框架结构特别清晰。
而敏捷项目管理呢，就比较灵活，就像是一群小伙伴在野外探险，遇到啥情况就快速调整路线。
混合式项目管理就是把这俩的优点都拿过来。
比如说在一个软件开发项目里。
项目的整体框架，像要开发个啥功能，有哪些大的模块，这就可以用传统项目管理方法来确定好。
这就好比先画个地图，知道大致的方向。
然后呢，在具体开发每个小功能的时候，就可以用敏捷的方法。
开发团队可以随时根据用户反馈啊，或者是发现了新的技术难题，快速做出调整。
这就像是在探险途中，发现了一条新的小路可能更快到达目的地，那就赶紧改变路线呗。
不过呢，混合式项目管理也不是那么容易玩得转的。
就像你想把中餐和西餐混在一起做出一道绝世美味，也得掌握好火候和配料的比例。
在混合的时候，要清楚哪些地方适合传统方法，哪些地方适合敏捷方法。
如果搞混了，那可就乱套了。
比如说，要是在应该严谨规划的项目前期用了太多敏捷的随意性，可能最后项目的框架都搭不好。
反之，在需要快速应变的小功能开发上，还用传统的层层审批、按部就班的方法，那效率可就低得可怜啦。
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创新工程项目管理的混合制模式混合制模式下的工程项目管理对策分析——凤凰商业服务中心工程项目部桂高斌各位领导、同事：大家好！今天，武建集团2015年项目管理研讨会隆重召开，感谢各位领导、同事给予这次交流机会，今天我想和各位交流的课题是《创新工程项目管理的混合制模式》。
当前，随着市场经济的新形势，各行各业都在寻求新的发展，主动迎势，不断深化改革与新形势的接轨，以此来适应新常态，赢得市场竞争，作为特级资质的国有企业—武汉建工，也应该、也必须，主动逆势而上，站在行业的前沿，整合优良资源，深挖适应新形势下的工程创新型管理模式和机制，激活动力，增强集团公司的市场竞争力。
国际和行业采用的承包模式通常有工程总承包、项目总承包、BT、BOT、BOOT和PFI模式，以及当前热门的PPP模式，而集团公司目前主要采用的工程总承包和联营两种模式，另外还有部分自己投资开发工程项目。
下面，结合集团公司的项目管理实际和行业实例，我浅谈一下集团公司新形势下创新工程项目管理的混合制模式。
一、工程总承包模式公司的工程总承包模式，即大家熟称的“自营工程”，在我的理解上，“自营工程”应该是公司工程承包模式中起主导作用的，它是公司做强、做大的基石。
作为“自营工程”它更侧重和倾向于是我们“武建人”实现自我成才和抱负、打造武建精品、铸就“武汉建工品牌”和为社会提供建筑时尚“奢侈”品的一个平台，是每一个武建人实现“武建梦”的摇篮。
做好自营工程的项目管理工作需要具备以下几个先决条件：1.有一支管理与技术过硬的项目管理团队。
（1）全力抓好人才成长成才，着力打造一支充满创新和活力的专业技术管理队伍①人才下沉，夯实基础公司每年将引进的新大学生签订师徒合同，配备技术和管理过硬的师傅，实行“一对一”定人定任务的培养。
集团公司直接安排新入职的高材生到施工项目现场第一线，针对年轻员工多的个性特点和特长，将新进项目的大学生全部安排现场实施栋号长管理和施工班组组长管理，为他们提供一个良好的工作和成长的平台，让他们直接进行最基础的学习与锻炼，并给他们身上加任务，压担子，有利于更好更快发展，为公司培养更多人才梯队。
②搭建平台，注重培养激励机制是吸引和留住人才的必要条件，我们为那些想干事、能干事、干成事的大学生搭建平台，提供更多的施展才华的机会，将成长快、技术全面的大学生给予更多的锻炼机会。
凝心聚力，营造拴人留心环境我们一方面强化人才的培养，一方面从思想上入手，做到政治上关心、生活上爱护，掌握青年员工的心理需求，为他们营造一种大家庭的氛围。
（2）全力抓好领军人物的培养，着力打造一座高效精良的人才高地着力培养主动作为、有权威、有声誉、有影响力的个人，他们往往能够影响和带动身边的其他同志，起到典型引路、以点带面的作用。
努力营造一个比、学、赶、帮、超的浓厚氛围。
2.有一批长期合作及实力雄厚的劳务分包与专业分包队伍；现如今，一个劳务分包就是一个配备齐全、技术过硬的项目管理团队。
他们有着一套完整的管理班子，施工、技术、质检、安全、预算、资料样样到位，个个都在各自岗位上恪尽职守、脚踏实地、技术攻关，提高生产效率，节约项目成本，争创精品工程，并服从总包单位的管理和安排。
3.有若干鲜明武建特色的工艺工法及技术标准；18项鲁班奖，5项国家优质工程，6项国家级工法、7项省部级进步奖，75项实用型专利，4个国家级和25个省级新技术应用示范工程，一连串数字直接反映我们武建一直非常重视科技创新，提倡新技术、新工法、新工艺的应用，近年来公司各项专利、工法都取得了突飞猛进的成绩，一批又一批有着武建特色的新工法应运而生，在提高生产效率的同时节约了项目成本。
今后要一如既往加强科技创新实力的培养，为企业增加更多招投标的筹码。
4.有一批有品牌信誉的产品供应商可以建立一批固定有资质、有担当并愿意与集团公司共发展、荣誉较好的企业，建立供应商储备库，实施长期战略合作，在质量和价格上实现统一管理，逐步实现买方定价的市场新局面。
5.推广使用公司自主开发的品牌建筑产品，不断延伸公司建筑产业链；随着公司发展转型，产业链不断延伸，需要公司从自营工程开始推广使用具有自主品牌的产品。
如安全标准化产品的使用，公司长隆公司下属的武建长欣科技生产的商混及预拌砂浆等产品。
6.不断研究和改进自营项目管理中职权分配问题自营工程是企业做强的基石，这种项目一般是公司重点项目或者创优质工程项目，或者是公司某项改革实践的试验田。
因此，对于此类项目，公司层面的管理与项目部层面的管理的职责与权限需要进一步明确，便于落实责任，实现各项管理目标。
二、联合经营模式——企业做大的基础所谓联合经营就是合作双方实现资源整合与优势互补的一种项目承包合作模式，类似于联合体的模式但又不是公开的联合体，在当前中国建筑市场环境下，对于非需要垄断工程技术的工程项目，这种模式是非常流行的，虽然不是也是我们所欢迎的，但是这种模式却是获得项目占领市场的一种有效手段，同时也是企业规模壮大的重要力量。
在很多民营企业中，这种运作模式是主导。
当然，这种模式较自营工程存在一定风险，但是只要风险可控，还是值得我们进一步加大力量进行项目管理方式创新挖掘与研究。
1.整合优势资源联营项目的前提就是整合资源优势互补，所以优势资源整合是做好联营项目的第一大要务。
我们武汉建工的优势资源是品牌形象好，有强大的建筑资质，各类管理人才齐全，与政府及建筑智能管理部门建立良好的沟通机制。
而我们需要整合的对象是具有获得工程项目承接能力的单位和个人，拥有这种能力的对象既可以是我们公司内部的员工如人脉资源资源丰富项目经理，更多是与我们长期合作的优秀分包单位及建筑分包经理人，这就是我们的内外部资源。
把这两方面的优势资源加以整合利用将会发挥无穷的力量。
在现有模式基础上改进资源整合的方式，做好以下几点：1）对有实力的分包项目经理人，可以考虑将其作为人才引进，纳入公司统一管理，对于分包项目管理部中符合公司发展需要求的技术管理人员，已签订项目制合同的方式，纳入公司统一管理，这样就加强了公司对项目的管理力度，对联营项目的风险控制更加直接有效。
2）充分利用公司内部员工的社会资源与人脉资源，充分扩大市场经营的信息，筛选有效信息提高项目承接的成功率，同时激活这套项目承接的相关管理制度，以制度管理。
3）充分利用项目部和分包管理人员的预算优势和技术方案优势，将项目承接招投标工作中的技术标和商务标部分工作有效分解落实，将经营公司的主要精力优势兵力集中用于招投标程序方面的工作。
在调研某民营企业的过程中，该套管理办法效率很高。
4）加强同一级别兄弟企业之间的合作及资源共享。
2.提升项目经理的市场竞争力和风险控制力项目经理市场竞争力提升除了项目经理项目管理能力之外，主要还包括以下方面能力：1）与业主关系的维护，做好二次经营工作。
2）加强项目经理自身业务学习及社会公关能力的提升。
3）完成原始资本积累后，具备一定的融资实力和金融财务管理的能力。
4）充分掌握市场动态，对市场规则的把握和运用要游刃有余。
在工程项目的风险控制方面主要做好以下几点：1）项目经理与公司签订责任状，项目管理目标明确。
2）配合公司做好印章管理，严格公章使用程序。
3）加强与公司法务部及相关职能部门沟通以及与业主方的沟通，及时落实工程款的收付工作。
4）充分利用公司各项管理与考核制度，加强项目的管理程序合法性以及安全管理的标准化。
3.扩大公司规模1）以公司在建联营项目为对象分析公司在OA系统可查工程项目63个，其中联营项目36个，占比例57 %，说明联营模式使我们占领建筑市场的重要手段之一。
当前有实力、有丰富资源的合作单位与个人有家。
如陈秋华、项宝红等。
2）以某民营总承包特级企业为例分析该民营企业项目承接模式主要是依靠公司项目经理利用公司资质自己去承接工程，公司有优秀项目经理人90多人，每位项目经理年均承接一个工程，更有优秀项目经理人一人打理一个驻外分公司市场。
同时还有若干具有独立承接工程施工垫资及投资开发的项目经理人，并实行“世袭制”（当前正处在新老交替阶段）。
该公司某项目经理人近十多年承接工程项目一览表如下：由以上两点分析可知，公司规模的扩大，加强联营工程管理和整合联营合作模式，对于公司扩大建筑市场规模有较大促进作用。
三、自建自营工程及BT项目、PPP项目等——提高盈利源泉1、自建自营工程自建自营工程即自己建设，自己经营。
自营赢利空间大，风险大；投资收益相对于自营来说要少，风险小，我们继续加大富强公司2、BT项目BT是英文Build（建设）和Transfer（移交）缩写形式，意即“建设--移交”，是政府利用非政府资金来进行非经营性基础设施建设项目的一种融资模式。
BT模式是BOT模式的一种变换形式，指一个项目的运作通过项目公司总承包，融资、建设验收合格后移交给业主，业主向投资方支付项目总投资加上合理回报的过程。
目前采用BT模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。
3、PPP项目PPP模式是一种优化的项目融资与实施模式,以各参与方的“双赢”或“多赢”作为合作的基本理念,其典型的结构为:政府部门或地方政府通过政府采购的形式与中标单位组建的特殊目的公司签定特许合同(特殊目的公司一般是由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司),由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。
政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议,这个协议不是对项目进行担保的协议,而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定,这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。
采用这种融资形式的实质是:政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来加快基础设施建设及有效运营。
PPP模式的内涵主要包括以下4个方面: 第一，PPP是一种新型的项目融资模式。
PPP融资是以项目为主体的融资活动,是项目融资的一种实现形式,主要根据项目的预期收益、资产以及政府扶持的力度而不是项目投资人或发起人的资信来安排融资。
项目经营的直接收益和通过政府扶持所转化的效益是偿还贷款的资金来源,项目公司的资产和政府给予的有限承诺是贷款的安全保障。
第二，PPP融资模式可以使更多的民营资本参与到项目中,以提高效率,降低风险。
这也正是现行项目融资模式所鼓励的。
政府的公共部门与民营企业以特许权协议为基础进行全程合作,双方共同对项目运行的整个周期负责。
PPP融资模式的操作规则使民营企业能够参与到城市轨道交通项目的确认、设计和可行性研究等前期工作中来,这不仅降低了民营企业的投资风险,而且能将民营企业的管理方法与技术引入项目中来,还能有效地实现对项目建设与运行的控制,从而有利于降低项目建设投资的风险,较好地保障国家与民营企业各方的利益。
这对缩短项目建设周期,降低项目运作成本甚至资产负债率都有值得肯定的现实意义。