CMMI3访谈问题答案
CMMI3访谈问题答案PM（项目经理）
CMMI3访谈问题答案PM（项目经理）PP1.PM先简单自我介绍，主要负责哪些工作？(PP GP2.4)XXX，从XXXX年入职到现在共XX年，前后实施了XX个项目，包括:XX,YY,ZZ，接受过公司有关于CMMI过程体系中关于如何做好项目管理、风险管理等方面的培训主要的职责包括：1.与部门经理协商组建项目组2.组织、安排项目前期工作，包括相关知识培训、人员工作初步安排等；3.负责《项目定义过程》、《项目计划》编制，包括软件规模、工作量、成本、进度估计以及其它约定等；4.按《项目定义过程》以及《项目计划》的要求对项目实施全过程进行跟踪、监督，控制项目进度及质量，识别和跟踪风险，确保项目按计划顺利实施和完成；5.负责发起或组织工作成果物（需求、设计）的同行评审；6.负责编写相关报告：如《里程碑状态报告》、《项目周报》、《问题管理表》、《项目总结报告》；2.如何建立WBS，用以估计您的项目范围? (PP SP1.1)1.依据项目《客户访谈记录分析表》和《需求调研报告》，获取项目需求，由项目经理召集项目骨干，进行功能分解，建立WBS，确定项目范围；3.公司规定了哪几种估算方法？选用哪种估算方法？为什么选用这种估算方法? (PP GP3.1)1.公司定义了多种规模估算的方法，包括功能点估计、类比法、PertSizing、WindbandDephi等方法；2.在我的项目中采用的是类比法进行估算（类比基准单元模块）；3.这个基准单元模块的获取是从组织资产库中的获取的（也是曾经我们做过的历史项目中的功能），因为我们对基准模块比较熟悉，所以采用的类比法4.你是如何估计项目的规模、工作量?(PP SP1.2/ PP SP1.4/ IPMSP1.2)1.利用类比法和PertSizing的方法，由估算人员进行估算，由项目经理计算估计人员的偏差，以了解估算人员对WBS分解结果的认识程度是否一致，如果偏差在40%以内，我们可以将其作为规模估算的结果，如果估算偏差超过40%，重新估算，最大估算轮次为3轮，超过3轮后必须对这个WBS的功能进行深一步的分解，最后得到本项目规模估计的结果（基准单元的倍数）2.利用组织提供的生产率（参考历史数据）：X~Y（个）基准单元模块/人月，我考虑项目的情况（根据项目类型、复杂程度、人员经验和技术因素等确定的…）最后选择5个基准单元模块/人月作为本项目的生产率3.参考组织提供的历史数据（项目生命周期各阶段的工作量分配比例），估算项目各阶段的工作量投入4.复用就是纯粹的使用复用的代码，估计时不用考虑其工作量，在我项目中没有复用的情况5.项目采用的生命周期模型是什么（为什么采用这种生命周期模型、选择的依据）？(PP SP1.3)1.本项目采用的是瀑布模型软件开发过程:主要包括策划、需求、设计、编码、测试、验收、结项2.组织总共定义了2种生命周期模型，包括瀑布模型软件开发过程、迭代模型软件开发过程6.你是如何估计项目的进度、成本(预算)? (PP SP1.4/ PP SP2.1)1.利用任务的依赖关系和资源的可利用性，以及工作量估算结果，分配每个任务工作量和时间计划2.项目的成本估算包括：人力成本估算（依据组织提供的不同项目角色的人力成本计算本项目的人力成本估算）、此外还需要考虑本项目的加班费用、差旅费用、招待费等，预算=成本*110%，一般情况预算不要超过合同额的70%，以保证公司项目的利润7.如何建立并维护以组织工作环境标准为基础的项目的工作环境(IPM SP1.3)1.利用组织提供的工作环境标准提供项目工作环境，如jdk版本，开发工具版本、禅道等。
CMMI3访谈问题及答案--中高层领导及
CMMI3访谈问题及答案--中高层领导及中高层领导访谈问题高层领导：1、自我介绍姓名，职务（xxx为研发中心副经理，主管xxxxx项目；xxx为软件中心副经理，主管xxxxx项目、xxxxxxx项目）。
2、公司组织架构照实说3、公司的业务目标面向xx、xx、xx等行业领域，聚焦客户信息化服务，成为本地领先、全国优秀的软件开发和应用集成服务商，为政企客户提供全方位、一体化、专业化的服务，成就客户价值，实现客户价值与企业价值的共同成长。
4、过程需求和目标软件开发过程要能够实现软件开发活动可控、可预见，并以提高产品质量为核心，逐步提高用户满意度。
通过过程的逐步实施，整理和吸收经验教训，提高企业软件开发活动的一致性程度，增加客户对企业的信任感和认可度。
5、公司目标、方针在哪里有描述《年度过程改进计划》和《过程策略与方针》6、组织级的过程方针包括哪些内容？公司的质量方针是：积极控制项目进度，逐步改善项目进度可控性。
提高生产率，减少返工时间，降低人力成本。
主动提高产品质量，交付用户满意的产品。
以及公司已定义的14个过程域的过程方针，相应的过程文件、指导书、模版。
7、项目资源和人员职责是怎样分配的？项目开始时，软件部经理筹建项目组，指定项目经理和项目成员。
项目经理参考组织过程管理中的标准工作环境指导书计划项目软硬件资源，根据角色与术语指导书分配人员职责，每个过程中也有对本过程相关角色与职责的描述。
8、公司如何监控项目项目经理每周向部门经理交周报，汇报本周工作进展情况。
每个阶段结束时召开里程碑会议，向软件部经理汇报本阶段的工作，度量数据的分析，发现的风险和存在的问题等。
软件部经理在公司定期会议上向总经理汇报各项目的情况。
9、你参与了项目的那些监控活动？部分项目周会、每周PM报给我周报、项目各阶段的里程碑会、重要工作产品的评审会、决策会议等10、项目计划阶段你参与了那些活动？项目计划的评审和审批11、你参与了那些决策评审活动？负责项目的决策分析、需求、设计评审都参加了12、你怎样确定项目目标已经达成？通过项目度量表中收集到的数据：进度偏移率、工作量偏差率、缺陷密度、成本偏差率等。
CMMI3级--CM访谈问题
CMMI3级--CM访谈问题访问问题及答案1.项⽬级CM和公司级CM的职责分别是什么？⼀个负责项⽬级的配置管理⼀个负责组织级的配置管理2.CM何时参与到项⽬⼯作中？项⽬启动 CCB成⽴3.项⽬的配置标识是否符合组织的规范？符合4.配置管理计划谁来做？CM计划具体包括的内容？配置管理员做内容:⼈员职责、权限、配置库结构、备份策略、配置项计划、基线发布计划、培训计划等。
5.项⽬的配置项是如何确定的？-项⽬开发计划审核通过后，CM根据项⽬开发计划制定CM计划，与项⽬计划⼀起评审后，由PM批准。
6.如何了解配置项的状态？《配置项标识列表》7.如何建⽴发布基线？如何发布产品版本？《基线跟踪列表》发布内部版本给测试组…8.配置变更是怎样开展的？项⽬经理提交变更申请单，ccb审批通过，项⽬组执⾏，评估执⾏效果。
9.如果在系统测试阶段⽤户提出需求的变更，需要变更的配置项有哪些？需求规格说明书概要设计详细设计测试⽤例项⽬计划10.设计基线与系统测试相⽐谁包含的配置项多？前⼀基线是后⼀基线的⼦项，系统测试基线包含测试基线，系统测试配置项多/doc/76bf05d45022aaea998f0f12.html B由哪些⼈员组成？⾼级经理项⽬经理测试经理 CMQA⽤户代表12.配置管理系统中访问权限是如何控制的？-项⽬CM计划批准后，CMO为项⽬组建⽴项⽬配置管理库（包括开发库和基线库）；项⽬开发库的操作权限由项⽬经理指定后由CM设置。
通常根据项⽬成员的⾓⾊分配对不同配置项的操作权限。
- 每个项⽬有基线库，基线库只有项⽬配置管理员和CMO有写的权限，其他⼈只读。
当配置项产品经过评审通过后，由项⽬CM将评审产品放⼊基线库。
13.QA审核CM的主要内容是什么？CM所有⼯作14.如何备份？配置管理计划：备份策略15.PAL是如何管理的？-EPG审核批准提交PAL的内容后，由CM放⼊组织资产库-定期向技术⼈员提供组织资产库的内容索引，受理访问需求16.基线库是如何管理的？产品库是如何管理的？配置管理员管理，项⽬⾥程碑评审后，打基线。
CMMI3访谈问题及标准答案
项目经理访谈1.项目介绍 , 自我介绍我叫的是实现XXX，是 XX项目的项目经理。
我们XXXXX，此刻已经结项。
我们项目从XX项目是用 XX开发的 XX系统，目X 年 X 月 X 日开始，到 X 年 X 月 X日结束，成员有XX,XX,XX⋯⋯，说明各自角色。
2.请描绘一下你是怎样做项目计划的？在立项建议书经过审批后，软件事业部部经理筹建项目组，指定 PM和项目成员。
PM向配置主管（ XX）和 QA主管（ XX）申请了 CM和 QA。
在QA的辅助下， PM参照财产库中的历史数据（北园春收费管理系统），依据立项建议书和合同中商定的工作内容拟订了项目开发计划。
1)依据《软件生命周期模型选择指导书》，使用《软件生命周期模型选择表》选择了本项目的生命周期模型 XX模型，并说明选择原由（选择表中的选择结果）。
2)依据《项目开发过程的选择与裁剪指导书》定义了项目特色，本项目需要X 人开发 X 月，因此是 X 类项目，使用《项目过程定义表》对项目过程进行裁剪，本项目裁剪了 XX活动并填写到《项目开发计划》的误差说明中。
3)PM依据项目的详细状况（如项目较简单，开发周期短，人员少）区分了里程碑。
本项目分 XX 个里程碑（详细说明），确立了每个里程碑的开始结束时间、抵达标记和输出件。
4)对项目所有的工作任务进行分解，记录在《项目开发计划.mpp》。
5)我们使用估量指导书进行了功能点估量。
先算出项目的数据功能点和项目的交易功能点，最后填写数据通讯、性能等 14 条通用特征计算有关复杂性调整因子及总功能点，获得调整后的功能点数，依据组织的生产率拟订本项目的生产率进而算出需要的工作量。
组织级的生产率是1（根据历史经验得来），本项目的是1。
并对各阶段的工作量比率进行了区分，依据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分派，形成《进度计划》。
6)依据估量出的工作量进行了成本估量，包含人职薪资、开发环境建设成本、培训成本、公用成本。
CMMI 3 访谈问题答案 MM(高级经理)
高层经理访谈1.做为公司高层如何将公司的过程改善目标与商业目标相结合？OPF SP1.11.企业发展目标：实现企业在XX方向的可持续发展，将企业做强做大，成为国内行业内领先者，2019年销售额达到XXX元，利润增长达到X%，过程改进必须以企业目标为前提，在过程改进中注重企业研发能力的不断提升，强调知识创新，鼓励公司全体员工积极参与，最重要的一点是要得到高层的全力支持，不断地实施过程改进从而支持公司达成发展目标。
2.组织的过程改进的步骤：a.通过CMMI3的实施规范我们现行的过程体系；b.通过CMMI4/5的实施做到研发过程的稳定和改善，从而实现更高的商业目标需要3.与组织商业目标相关的过程改善重点如下：提高项目组估算能力：可以通过：进度估算偏差：工作量估算偏差：成本估算偏差：提高产品质量：可以通过：项目中评审、测试的缺陷密度：过程符合度：4.目前取得的成绩：a.健全的项目团队（包括项目经理、需求人员、设计人员、编码人员、测试人员、配置人员、质量人员），培训专员，EPG团队b.清晰的角色职责，使得每个人都有了成长的方向c.标准的过程规范，包括项目管理、技术工程、支持管理、过程管理，四大领域和指导方针，让每个团队都可以按照既定的流程来实施标准过程d.最后一个我想说的就是组织的资产库，这个太棒了，实现了组织财富不断的积累和重复使用，使得我们的经验和教训能够传承下去，还可以让新员工能够有个巨大的学习宝库2.你是如何掌握过程改善的执行情况？OPF GP2.10/OPD GP2.10答：1.通过EPG团队的工作了解流程改善的执行情况EPG通过定义召开会议，跟踪改进的效果和任务执行情况，并向高层经理汇报，使得高层经理了解改进的进展和风险及问题2.通过在项目团队中了解流程改善的执行情况a.参与项目计划的制定，包括对项目工期、进度、质量的计划b.参与项目里程碑评审，了解计划的执行情况，如评审、测试类问题是否都已经关闭c.参与项目的验收交付，了解项目交付后的质量d.与客户的沟通，了解项目实际使用情况e.项目执行情况基本能够符合商业目标的要求；产品能够按时交付，且在交付后没有在出现任何缺陷，质量比较好。
CMMI3访谈问题及答案需求设计开发人员
CMMI3访谈问题及答案需求设计开发人员需求设计开发人员1.自我介绍，职责我叫XXX，是XX项目的XXX角色。
我们项目从X年X月X日开始，到X 年X月X日结束。
2.工作由谁分配？PM分配，我们从项目计划，项目开发计划.mpp，周例会中获取；3.怎么做需求的？在项目开发计划基线后，系统分析师按照计划制定《需求调研计划》，确定活动安排和时间安排，实施人员，客户配合人员，调研内容等。
PM审核需求调研计划，通过后，系统分析师做调研前的准备，准备需求调研提纲，按照计划进行现场调研，明确客户重点，详细记录并分析隐含需求。
现场调研完成后，系统分析师完成《客户需求说明书》并进行评审，通过后，PM 与客户确认需求（我们采用了书面签字的方式，有签字确认单），通知CM基线。
客户需求说明书基线后，系统分析师讨论分析客户需求，编写软件需求规格说明书和评审并基线。
4.怎么做设计的？1、在软件需求规格说明书基线后，进入设计阶段的工作。
PM按照计划分配设计任务，设计人员做设计准备，明确设计方法，制定软件设计说明书，通过评审后纳入基线。
2、软件设计说明书内容包括总体设计、功能性需求设计、非功能性需求设计、接口设计、结构化设计、数据库设计、界面设计、权限设计、安全设计、系统异常处理设计和系统维护设计等。
5.设计如何评审？参加设计评审的有PM，项目组成员，其他项目技术骨干等。
PM向评审委员会主任提交评审申请，评审委员会主任任命评审组长和组员，评审组长发评审通知、评审检查单和评审材料，评审人员对材料进行预审，并在会议前将结果反馈给评审组长，评审组长汇总大家发现的问题记录在缺陷记录表中，召开评审会议。
在会议上采用逐页评审的方式，随时指出发现的问题，由作者解答，评审小组确认问题严重级别、责任人和修改时间，得出评审结论（直接通过，修改后通过，不通过）。
评审组长指定人员对发现的问题进行跟踪，修改完之后，评审组长完成评审总结报告发给相关人员，评审结束。
CMMI3访谈问题答案EPG（过程改进）
CMMI3访谈问题答案EPG（过程改进）EPG(OPF)1.企业目标为何? 过程改进如何支持企业达成目标？(OPF SP 1.1)答：企业目标：实现企业在XX方向的可持续发展，将企业做强做大，成为国内行业内领先者，2019年销售额达到XXX元，利润增长达到X%，过程改进必须以企业目标为前提，在过程改进中注重企业研发能力的不断提升，强调知识创新，鼓励公司全体员工积极参与，最重要的一点是要得到高层的全力支持，不断地实施过程改进从而支持公司达成发展目标。
在组织的《过程改进计划》中描述了过程改进的总体目标及具体的实施计划。
a.CMMI认证的必要性：我们公司CMMI体系重点管理内容是对互联网软件、应用软件的需求、设计、开发、测试和交付过程的管理，以实现公司在互联网软件和应用软件开发过程的规范化、提高项目生产率和产品质量b.公司CMMI 3级体系建设的目标：1.通过实施CMMI过程改进工作，提高公司的软件项目整体实施和交付能力（如：提高生产率、提升产品质量、提高资源共享能力、缩短产品开发周期等），降低公司过程管理的成本2.提高产品的质量，提高项目实施的工作效率，分别从业务、技术、管理三个方面提高产品的质量和工作效率3.培养一批质量方面的专家，为公司的良好发展打好稳定的基础2.如何定期评估过程？(OPF SP1.2)答：1.每年进行一次过程改进的评估，通过查阅项目的文档，访谈项目组成员，发现改进项并编写评估结果报告；2.由项目成员提供关于过程情况的反馈等信息，识别组织过程改进的机会，为后期实施改进提供方案和措施。
3.对记录到《过程改进建议表》中的问题，EPG团队会每月进行Review确定改进的重点，并在后续活动中跟踪改进的实施情况和改进的效果（如…改进）3.过程改进意见如何被搜集及分析？(OPF SP1.3)1.答：过程改进意见收集的方法包括：a)项目组提出的改进意见；b)公司发展的高层提出的需求；c)QA审计中发现的共性问题；d)EPG及外部机构的内外部审计。
CMMI-3级评估-访谈提问单_答案
CMMI-3级评估-访谈提问单_答案CMMI访谈提问单PP 项目计划你是如何制定项目计划的,那些人员参与了项目计划制定过程,(1) 估计项目范围。
根据公司以往同类型历史项目的常规需、用户需求列表、参考同行产品得到产品的功能模块。
最小功能模块为增、删、改、查的上一级。
项目规模估计。
按独立功能(增、删、改操作的上一级)进行代码行数量估算。
定义项目过程。
由于本项目需求清晰，在项目初期就能就可以明确所有需求，所以选择的生命周期模型为瀑布模型。
本项目为产品研发项目，根据《组织标准软件过程裁剪指南》裁剪去掉了《组织标准软件过程》中项目立项阶段的“招标”和“应标”过程，裁剪结果记录在《项目软件过程定义》。
项目工作量估计。
在项目规模估计的基础上，依据组织提供的历史数据(人均生存率)以及业界标准(项目工作量阶段分布比例，开发工具系数、规模系数等)进行项目所需工作量的估计，从而进行进度安排。
确定项目角色和相关干系人。
项目经理为完成本项目选择相应的人员，定义每个成员的角色和职责，同时需识别相关干系人，比如客户代表，项目经理，需求人员、开发人员、设计人员等。
制定开发进度计划。
制定项目开发计划，明确所有的资源安排和时间安排，并得到项目相关干系人的统一认可。
识别项目风险。
物业:识别了项目的主要风险类别有“政策与行规”、“技术”、“项目团队”、“需求”及“计划”。
计划软硬件资源。
计划项目所需的软硬件资源。
物业:计划所需的软硬件资源有“开发PC”、“开发服务器”、“测试服务器”、“打印机”、“开发工具(如VS2005,VSS2005,SQL Server2005)”及“Office办公系列”确定项目数据管理计划。
项目产生的工作产品，统称为项目数据，如各种技术文档、管理文档、度量数据等。
项目的《配置管理计划》中的“配置项列表”给出了严格纳入配置管理、需版本控制的工作产品，如需求文档、设计文档、测试文档、源代码等;项目的《项目度量计划》给出了纳入该项目度量管理的所有数据，如工时、缺陷、评审发现的问题等。
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1.阶段偏差 公司的度量，从领导角度需要哪些数 2.缺陷收敛情况 据吗？ 3.阶段工作量 过程改进人员的组织架构是什么样？ 见<质量体系管理表>组织架构 过程改进专家的参与吗？什么时候参 有,见<质量体系管理表>组织架构 参加,在定义和评审会议上都参加 与？ 对过程改进有QA检查吗？ 有,公司市场部对过程改进工作进行检查 对总结性的过程改进有汇报吗？多长 有,阶段汇报,在CMMI实施阶段报告、年报上体现 时间汇报、反馈？ 通过阶段偏差，了解和管理项目状态，进行项目成本 管理 管理层是如何使用度量数据的？
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整个过程改进投入了多少资源?(人、 人,见<质量体系管理表>组织架构和PA负责人 工具（CVS）,设备（服务器）等 工具） 度量库,体系文件,项目文档,经验库<组织过程财富库 公司的资产库的内容包含哪些？ 使用指南>
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公司引入了几种模型？
生命周期为瀑布变形生命周期,主要分为如下几个阶 段,参照图进行讲解<项目生命周期使用指南>
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CMMI实施一年半了,效果明显吗?
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过程改进计划多长时间一次?怎么实 施?
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过程改进阶段有哪几个?
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在试点项目中,收集到的建议已经改 进了吗?
8
整个过程体系的框架是什么样的?目 录结构呢?
方针
过程指南
1
1
模板,检查单
1
按照PA所属过程域,分为 项目管理,过程管理,工程 管理和支持过程.具体又 根据公司管理及项目特点 分为指南,过程文件,模板 和检查单<质量体系管理 表>
序号 1
问题 日期 过程改进过程,时间点 2005-12-1 2006-3-1 2006-8-1
答案 版本 1 1 05年10月份与大连十几家企业一起打包引入CMMI cmmi呢 过程改进定的目标是什么? 06年:参考CMMI模型结合公司项目管理特点进行过程 改进，根据试点项目中的经验维护体系，在试点项目 应用的基础上，在项目中逐步推广过程体系，使公司 过程改进不断进行。<见过程改进计划> 明显,管理更规范,更透明了,例如 在计划的制定和控制上,减少工期拖延 在质量上,减少了返工率,文档完成比以往好 见度量库及过程渗透矩阵 1年1次,年初EPG根据公司本年度计划及过程改进的要 求确定年度过程改进目标及计划，第一个过程改进计 划是从05年到正式评估结束 第一阶段：过程定义 第二阶段：过程试点 第三阶段：过程推广 是的,收集到的建议进行汇总形成建议跟踪表,确定改 进的定义解决时间及解决人进行改进.