任职资格等级制度的规定
岗位级别制度
岗位级别制度为提升团队的专业化与职业化水平，强化内部的人才竞争机制及人才梯队建设，促进人力资源的合理开发与利用，构建科学，合理的内部员工职业发展体系，特制定本制度。
一、原则坚持以绩效为导向，以能力为标准。
坚持以专业层及管理层分类评定。
坚持能上能下原则。
坚持公开、公平、公正原则。
二、适用范围本制度适用于公司正式员工，不包括实习生及试用期员工。
三、等级体系认证形式及流程1.等级体系区分为专业岗位任职资格等级和行政管理岗位任职资格等级。
2.岗位资格认证形式包括岗位职级初定及岗位职级晋升，其中岗位职级初定主要取决于“学历、工龄（员工累计工龄，含本公司之前各公司工龄（与公司岗位相关的工龄），但以员工实际累计社保年限为基准）、工作能力与表现、对公司的贡献”等，岗位职级初定后将严格根据本制度进行岗位职级晋升。
3.任职资格认证形式包括：任职资格认定、任职资格评定。
3.1任职资格认定任职资格认定主要是指对申报人资质、绩效标准、角色定位的认定，其中资历（学历及工龄）、角色定位及绩效标准详见以下各级的《专业岗位任职资格标准体系》和《行政管理岗位任职资格标准体系》。
员工申报前须对照任职资格标准进行自检，填写申报表。
说明：学历必须以毕业并获得学历证书为准，在读学历不能计入申报资格，工龄以取整方式计算：如2年半，以2年计。
学历与工龄可转换，以本科学历为基准，换算标准如下：3.2任职资格评定任职资格评定主要是指对申报人的行为能力（以对应绩效为主要依据）、内部贡献、其他加分内容的评定。
对于申报P1、P2级的人员，内部贡献为额外加分项，其他级别内部贡献为必备项目。
各维度评价内容详见下表：3.2.1 行为能力评定行为能力指胜任相应职级的岗位所需达到的能力要求与行为表现，主要通过日常绩效考核作为评定参考依据。
由直接上级根据申报人绩效各项细则考评情况、岗位日常专业工作能力、表现等填写《岗位职级晋升申报评定审核表》中“专业（管理）行为与能力”部分。
任职资格职级管理制度
任职资格职级管理制度第一章总则第一条为规范企业员工的任职资格职级管理，制订本制度。
第二条本制度适用于本企业所有员工，是员工任职资格和职务职级评定的依据。
第三条任职资格职级应当坚持在公开、公平、竞争的原则下进行，所有员工均应当遵守。
第四条本制度所称任职资格，是指员工具备的工作职能和能力；职务职级，是指员工职位与等级。
第五条员工任职资格职级管理应当严格遵守国家相关法律法规，维护员工的合法权益，做到公正、公平。
第六条本制度由人力资源部门负责管理和执行。
第二章任职资格第七条员工任职资格的评定应当以其自身的特长、技能、经验、学历、职业资格证书等为评定依据。
第八条任职资格评定分初级、中级、高级三个级别，初级为基础水平、中级为熟练水准、高级为专业水平。
第九条初级员工应当具备基本的专业知识和技能，中级员工应当具备一定的工作经验并熟练掌握相关业务技能，高级员工应当具备丰富的工作经验和较高的专业技能。
第十条员工任职资格的评定应当由部门主管和人力资源部门共同评定，符合条件的员工方可晋升职位。
第十一条员工的任职资格评定结果应当定期进行复核，以保证员工的工作能力和技能处于合格水平。
第三章职务职级第十二条职务职级的评定应当根据员工的任职资格、工作表现、岗位需求等因素综合评定。
第十三条职务职级分初级、中级、高级三个级别，初级为普通岗位，中级为部门主管，高级为高级管理岗位。
第十四条初级员工可以担任普通的工作职责，中级员工可以独立组织部门工作并领导一定数量的员工，高级员工可以独立制定工作计划并对整个部门负责。
第十五条职务职级的晋升应当依据员工的工作表现、管理能力、团队协作等综合因素评定，经部门主管和人力资源部门审批后方可晋升。
第十六条职务职级的晋升需满足一定的工作年限和资格要求，不得违背晋升原则和程序。
第十七条员工晋升职务职级后，应当接受相应的培训和指导，并根据晋升后的新要求进行工作调整和能力提升。
第四章管理和执行第十八条人力资源部门应当建立完善的任职资格职级管理档案，记录员工的任职资格和职务职级情况，为员工的发展提供依据。
新奥集团任职资格等级制度.doc
17 17
第三章
任职资格管理
连续3年∑考核得分≥11分
连续3年∑考核得分≥11分
连续2年∑考核得分≥7分
连续2年∑考核得分≥7分
连续2年∑考核得分≥7分
资格等级晋升1级
连续2年∑考核得分< 6分
连续2年∑考核得分< 6分
连续2年∑考核得分< 4分
连续2年∑考核得分< 4分
连续2年∑考核得分< 4分
新奥集团任职资格等级制度新奥集团任职资格等级制度
）
1
第一章总则
第二章任职资格的分类与分层
第三章任职资格管理
第四章附则
附件
页数
p3 p3-4
p5 p5-9
p10 p10-23 23
p24 p24
p25 p25-26 26
2
第一章
总则
第一章总则
第一条目的
为提高新奥集团人力资源管理的规范化水平，强化内部人才竞争机制，促进人力资
资格条件资格等级变动范围
20 20
第三章
任职资格管理
第二十五条破格晋升
破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本中心
提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。
第二十六条破格晋升的条件
1-在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡
献者。
内部以及同一任职角色所属职等区间内的任职资格晋升采取考核晋升为主，考试晋升为
辅的方式；涉及到跨职层、跨任职角色的任职资格晋升，则采取考核晋升与考试晋升并
行的方式。
第十八条考核晋升
考核晋升是依据人事考核结果，遵循一定的程序和方法，对任职资格等级进行变更
人力资源管理任职资格等级标准
人力资源管理任职资格等级标准
人力资源管理的任职资格等级标准通常涉及学历要求、工作经验、专业知识和技能等方面。
一般来说，针对不同级别的人力资源
管理职位，资格标准可能会有所不同。
以下是一般情况下人力资源
管理的任职资格等级标准：
1. 学历要求，通常要求本科及以上学历，主要是人力资源管理、劳动与社会保障、心理学、行政管理等相关专业。
2. 工作经验，针对不同级别的职位，通常要求具有一定年限的
相关工作经验，例如初级职位可能要求1-3年经验，高级职位可能
要求5年以上经验。
3. 专业知识和技能，具备扎实的人力资源管理理论知识、人才
招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利等方面的专业知识，熟悉
劳动法律法规，具备良好的沟通、协调、团队合作能力以及较强的
组织管理能力。
4. 相关资格认证，持有人力资源管理相关的资格认证，如人力
资源管理师（国家职业资格证书）、人力资源管理专业技术资格证
书等，有利于提升竞争力。
需要注意的是，具体的任职资格等级标准可能因地区、行业、企业规模等因素而有所不同，应根据具体岗位要求和招聘公告中的要求来确定。
操作类任职资格标准
三车间任职资格标准
一、目的：
建立员工清晰的职业发展路线图，规范人才的培养和选拔，树立有效培训和自我学的标杆，以任职资格标准牵引员工不断学习、持续改进和提高。
为人力资源管理决策提供依据。
二、标准框架：
操作工分为五级，由低到高：一级（新员工转正）、二级（巡检）、三级（副操）、四级（主操）、五级。
每一个级别根据岗位工作性质和工作内容，制定了包括知识、技能、行为、贡献的标准。
三、评级方法：
1．新员工试用期不参与评级，转正后自动成为一级。
2．达到当前等级标准要求的85%后，可申请等级晋升，经过评审会评审通过后升至下一等级。
等级评定综合评分连续2次低于
60
分的，经过评审会通过后降至前一等级。
3.胜任力标准主要由考试成绩评定，任职资格考试分为笔试和现场实操测评，2项平均成绩为考试成绩，占总分的40%；行为标
准
主要由员工季度行为评价表和月度KPI考核表评定，占总分的50%；贡献标准由关键行为评价表评定，占总分的10%。
4.任职资格等级评定每半年一次。
任职资格等级制度
任职资格等级制度任职资格等级制度是指根据岗位要求和员工能力水平，对员工的任职资格进行划分和评定，以便更好地管理和激励员工。
该制度适用于各种组织和企业，可以提高员工的工作满意度和工作表现，促进组织的长期发展和稳定。
任职资格等级制度的核心是将员工按照其能力和经验分为不同的等级，每个等级对应着不同的任职岗位和工作要求。
通常，等级划分根据员工的学历、工作经验、专业技能、职业资格等方面来评定，通过多维度的评估，使员工与岗位要求相匹配，实现优化配置和人才升级。
任职资格等级制度的设计应该从职位等级、任职条件和任职要求等方面考虑。
对于不同的岗位，可以设置多个职位等级，每个等级具有不同的薪酬水平和晋升通道。
同时，还需要明确各个等级的任职条件，包括学历要求、工作经验要求、职业资格要求等。
此外，还要具体描述每个等级的任职要求，例如工作能力、专业技能、人际交往能力等。
任职资格等级制度的好处是显而易见的。
首先，它可以帮助组织更好地招聘和选拔人才，确保每个岗位都有合适的人选。
通过设立明确的任职条件和要求，可以为招聘流程提供参考标准，提高招聘效率和准确性。
其次，任职资格等级制度可以激励员工增加学习和提升能力的动力。
员工可以清楚地知道自己目前的等级和晋升的路径，从而有明确的目标和动力去学习和提升自己的能力。
此外，任职资格等级制度还可以为员工的薪酬和福利提供一个公正的依据，避免薪酬不公和晋升机会的不均等问题。
在实施任职资格等级制度时，需要注意以下几点。
首先，制定任职资格等级制度需要根据组织的实际情况和发展需求进行定制化设计，不能一刀切。
不同的组织具有不同的岗位类型和职能需求，因此需要根据实际情况设定不同的等级和要求。
其次，评估和晋升必须公正透明，不能偏袒或歧视任何员工。
评估和晋升的标准应该是客观、公正和可衡量的，避免主观因素的干扰。
同时，要保持评估的时效性和灵活性，及时调整和更新评估标准，以适应组织发展和员工能力的变化。
总之，任职资格等级制度是一种管理和激励员工的有效手段，可以帮助组织更好地招聘和选拔人才，提高员工的工作满意度和工作表现，从而促进组织的长期发展和稳定。
任职资格等级制度及考核晋升
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•第五条 员工职业发展通道设计 •员工职业发展的基本理念
•领导者
•资深专家
•管理者
•高级专家
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•监督者
•专家
•有经验者
•初做者
•
第二章 任职资格层级划分
• 第六条 任职资格层级
• 任职资格层级是对承担职务（岗位）的资格与能力的制 度性区分。依照实际情况和业务特点，****集团共划分四 个任职资格层次（职层），6个任职资格类别（职类）。
、晋升、工资报酬等其他制度的构架提供了依据。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
• 第三条 任职资格 • 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承 担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。员工能否承担某 一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力。只 有通过本制度认定，承担者具有更高一级的任职资格，才能赋 予其相应更高一级的职务（岗位）。
• 第七条 职层
• 集团共划分为四个职层：
• 1、核心层任职资格 • 具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职业道德，能够综 观全局，及时准确地作出决策，使企业进入迅速成长的轨道；具有 例外决策能力，高深的专业或专门知识与良好的直觉，果断且有效 地处理非例常的突发事件；具有综合的经营管理能力与经验，能够 智慧地解决经营管理过程中的重大或重要问题；能够科学地主持实 施公司或某一事业领域未来经营战略且达成目标，并在实践中带出 一支队伍的企业经营者。能够科学地主持制定和实施公司未来某一 专业系统的发展战略，并设计出符合战略要求的专业管理系统人才 。或者能够科学地主持制定和实施公司未来技术发展战略，并使公 司的核心技术在行业内领先的人才及公司核心技术的发明人。
任职资格等级制度
任职资格等级制度任职资格等级制度是指根据国家有关法律法规和政府部门的规定，对不同岗位的任职人员制定不同的资格等级要求，以适应不同职位的特殊要求和晋升需要。
在我国，任职资格等级制度在不同领域和部门都有着广泛的应用，其中包括政府机构、企事业单位、学校教育、医疗卫生、科研机构等各个领域。
这一制度的实施有利于规范人员任用流程，提升人才培养水平，保障工作人员的专业能力和素质，促进管理体制的科学化和规范化。
任职资格等级制度能够为人才选拔提供科学依据。
不同岗位需要具备不同的专业技能、工作经验和管理能力，因此对于任职人员的要求也会有所不同。
通过建立明确的资格等级制度，可以根据个人的实际能力和工作经验有针对性地评定其能否胜任某一职位，从而确保选拔合格的人才进入相应岗位，减少人事决策的主观性和不确定性。
任职资格等级制度能够促进管理体制的规范化。
在我国，各级政府部门和企事业单位都有着相应的人事管理规定和流程，任职资格等级制度的建立能够为这些管理规定提供依据，使得各项人事决策更加科学、公正、透明。
资格等级的设立也有利于规范人员的晋升渠道和晋升标准，避免出现不合理的晋升现象，提升管理的效率和公信力。
任职资格等级制度能够促进人才培养和发展。
通过设立不同级别的任职资格等级，可以激发人员的职业发展动力，促使其不断提升自身学历、技能和综合素质，从而适应不同职位的需求和专业发展方向。
这不仅有利于提高整体人才素质，也有利于激发人员的工作积极性和创新意识，推动人才队伍的建设和储备。
任职资格等级制度也存在一些问题和挑战。
不同部门和领域对于任职资格等级的标准和要求可能存在差异，导致制度的实施和执行存在一定的复杂性和难度。
一些地方和单位可能存在着虚高的资格等级或者滞后的资格标准，导致一些不合格人员进入相关岗位，影响工作效率和质量。
任职资格等级制度作为一种人事管理制度，对于我国各个领域和部门都具有着重要的意义和作用。
它有利于选拔优秀人才、规范管理流程、激励人才发展，同时也需要不断完善和改进，以适应不断变化的社会和经济环境。
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基础
高级职员 一级职员 二级职员 三级职员 四级职员
技术类
工人类 %
资深职员
高级职员
一级职员 二级职员
三级职员
一级技工 二级技工 三级技工
注：表中各职务或职称对应的职类等级，为该职务或职称所能达到的最高等级。
6
第七条 职层
集团共划分为四个职层：
1、核心层任职资格 具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职业道德，能够综 观全局，及时准确地作出决策，使企业进入迅速成长的轨道；具有 例外决策能力，高深的专业或专门知识与良好的直觉，果断且有效 地处理非例常的突发事件；具有综合的经营管理能力与经验，能够 智慧地解决经营管理过程中的重大或重要问题；能够科学地主持实 施公司或某一事业领域未来经营战略且达成目标，并在实践中带出 一支队伍的企业经营者。能够科学地主持制定和实施公司未来某一 专业系统的发展战略，并设计出符合战略要求的专业管理系统人才 。或者能够科学地主持制定和实施公司未来技术发展战略，并使公 司的核心技术在行业内领先的人才及公司核心技术的发明人。
9
职类 管理类
专业类 事务类 营销类 技术类 操作类
**** 集 团 职 位 分 类 表（讨论稿）
职种
定义
对 应 岗 位 （全集团范围）
经营 管理
确定公司的大政方针，主要是决策，重点是 战略决策、非程序化决策和风险决策。
运用各种管理手段以实现公司决策。
总裁、总经理、分（子）公司总经理 副总经理、总经理助理、总工程师、总会计师、总经济师、集团部门高级主管等高级管理者
5
任职资格职类等级、职层划分表
职类 比
职层
例
管理类 %
专业类 %
核心层
董事长、副董事长、 % 总 裁 、 副 总 裁 、 各 资深职员
产业集团总经理
中坚层
集团公司总部各职
能部长、副部长、
%
各成员企业总经理 各区域办事处主任、
高级职员
产业集团各部门经
理等
骨干层
% 执行层管理者
一级职员 二级职员
事务类 %
负责非技术类操作工作。
从事具体管理事务的中初级管理岗位
计划员、统计员、生产管理员、调度员 会计、审计、出纳、资金管理员、资产管理员、物资管理员、预决算员、工程造价员、金融证券 人事、劳资、福利、保险、培训管理员、行政管理、督察员、文秘 战略研究员、政策研究员、项目分析员、制度管理、情报分析员、法律、合同管理员 文化宣传员、CI设计员、编辑、信息管理员 文档管理员、技术资料管理员 内勤、公寓管理员、保卫、医护人员、幼教、饮事员 市场调研员、营销策划员、售后服务员、客户关系管理员 商务代表、业务员、采购员等 机械（电子、热能）工程师、工艺研究员、设备研究员、机械加工、程序员等 设计员、计算机管理员、网页制作员、系统管理员等
第二条 性质 《任职资格等级制度》是人力资源管理制度系统的基
础性文件，是集团从原有人事制度导入新的人力资源管理 制度体系的切入点，它为人力资源规划与开发、人事考核
、晋升、工资报酬等其他制度的构架提供了依据。
1
依据发展战略 对人才的要求
职务（岗位）、任 职资格等级制度
（标准）
招聘录用制度
（空缺）
人力资源管理体系示意图
任职资格等级制度
热血未冷
第一章 总 则
第一条 宗旨 为提高****集团人力资源管理的科学化水平，强化内
部的人才竞争机制，促进人力资源的合理开发与利用，在 集团组织内部构建科学、合理的人力资源管理框架，理顺 职位上等级秩序，提供员工发展的跑道，为集团其他人力 资源管理制度建立规范的运作平台，特制定本制度。
担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。员工能否承担某 一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力。只 有通过本制度认定，承担者具有更高一级的任职资格，才能赋 予其相应更高一级的职务（岗位）。
第四条 构成要素 任职资格的主要构成要素包括： 1·职业道德； 2·基本素质（基本知识、基本技能与体能）； 3·专业技能（专业知识、专业技能、经验与熟练程度）； 4·职务执行能力（操作与推进能力）。
7
2、中坚层任职资格 具有良好的组织与计划能力，良好的理解与表达能力与较高
的专业知识；具有较强的指导与调控能力，良好的责任意识与合 作精神；具有良好的执行能力，善于约束与激励下属的高层管理 者。能够参与公司或某一事业领域发展战略的制定，并能够强有 力的组织某一方面发展战略的实施，能主持制定相关工作标准和 管理规范，同时，不断取得阶段性成果的人才。公司重要技术发 明人和核心技术的掌握者。公司重点市场的开发者和重点项目的 开发者。
执行
计划 财经 人事行政 综合 传播（媒） 文档 后勤 营销支持 商务 研发 专业技术 工程（生产） 技术 技工
操作工
贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、 物等生产力要素，为实现组织目标服务。 负责计划、统计工作。 负责财经工作。 负责人事行政工作。 负责行业、政策、项目的分析工作。 负责公司信息管理、形象设计、宣传工作。 负责各类资料、文档事务处理。 负责公司后勤事务处理。 为营销活动提供支持服务。 负责市场拓展和商务处理。 负责公司产品及技术等的研发。 工程设计、计算机等专业技术工作 负责现场管理、质量管理、技术管理、设备 维护及技术支持工作。 负责现场技术操作工作。
3、骨干层任职资格 能够理解公司或某一事业领域发展战略，并能将战略创造性
的贯彻到自己的本职工作中去，并不断提高工作业绩的人才。
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4、基础层任职资格 能够自如地承担工作，有较强的工作责任感和职业意识
；有一定的基础知识、工作经验与技能；具有工作上的主动 性，能够自觉地配合他人的工作，知道如何不断地改进和优 化工作，能够按照要求较好地独立完成工作。
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第五条 员工职业发展通道设计 员工职业发展的基本理念
领导者
资深专家
管理者
高级专家
监督者
专家
有经验者
初做者 4
第二章 任职资格层级划分
第六条 任职资格层级 任职资格层级是对承担职务（岗位）的资格与能力的制 度性区分。依照实际情况和业务特点，****集团共划分四 个任职资格层次（职层），6个任职资格类别（职类）。
从事工作 岗位调配
（提高目标）
③
教育培训制度
教育培训制度
（脱产）
（在职）
（做好工作） 指导、教育
（通过工作 本身进行）
①
（内激励）
（组织调整）
②
④
考核评价
人事考核制度
（自我调整）
⑥
奖励
（外激励）
⑤
职务（岗位）调动制度
工资奖金制度
任职资格晋升制度
2
第三条 任职资格 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承