大家挑-百年壳牌的财务基因
壳牌百年品牌之路
壳牌百年品牌之路
佚名
【期刊名称】《《轿车情报》》
【年(卷),期】2013(000)003
【摘要】1763年，在英国格拉斯哥大学里的修理店一角，经店主JamesWatt改良的蒸汽机成功运转，发出了清脆的声响，标志着一个全新时代的开启。
工业革命浪潮如疾风骤雨席卷而来，蒸汽机、蒸汽船的出现，大大加速了世界历史的翻页进程：启蒙运动的理性思潮驱散了中世纪蒙昧的黑暗，黑船来航敲响了东瀛文明开化的前奏，探索家们把目光紧紧定格在更加遥远神秘的土地。
在这段波澜壮阔的历史中，壳牌公司也书写了一段荡气回肠的发展历程。
【总页数】2页(P258-259)
【正文语种】中文
【中图分类】F416.22
【相关文献】
1.夯实自身基础打造"百年老店"——记中航物业的品牌之路 [J], 朱俊春;李华光
2.百年栗园:依托农户走品牌之路 [J], 李晓明
3.夯实自身基础打造“百年老店”——记中航物业的品牌之路 [J], 朱俊春;李华光
4.百年壳牌升级中国智慧门店,数字化重塑汽车后市场生态 [J],
5.迈向下一个百年——壳牌沥青百周年庆典主题论坛在广州举行 [J], 冯涛
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
壳牌
壳牌的经营与管理
在各种著名的管理论中，有几种一直被企业偏爱并使用至今，比如科学管理理论，组织行为管理理论等。而像近几十年出现的学习型组织、全面质量管理等管理理论，更是因为符合企业的发展需求和时代特征而受到越来越多企业的钟爱。
就我在中海壳牌的亲身经历来看，壳牌在过去100多年的发展进程中，始终都坚持用科学化管理的思想来管理企业，并在此基础上发展出了一些独特的管理理论，比如学习型组织、宽容型管理、情景规划法等等。这些不断与时俱进的管理理念与模式，不但经得起外部世界无数的变迁考验，而且帮助壳牌成功度过了一次次危机，使其在当今日趋激烈的竞争和不断变化的国际市场环境下都能赢得主动。多年来，壳牌和埃克森一直是全球石油化工行业的两大领军企业，彼此之间难分伯仲。在1999到2009年的10多年间，壳牌这个百年企业不但没有出现衰老迹象，反而始终保持在《财富》杂志世界500强的前几位，并越做越强，直到今天成为世界500强第一位。
特点四：精细化管理
壳牌一贯倡导精细化管理理念。它在培养员工认真细致的工作态度，不断追求工作细节和完美，追求顾客的高度认可和满意等方面，始终遵循精细化管理原则。比如在中海壳牌，从项目投资决策、设计审查、工程建设、财务预算、投产开工，到制订工作计划、问题分解、确定方案、程序优化及资料制作等方面，公司要求员工对每一个问题都必须分解，每一项计划都必须精确，每一个程序都必须优化，每一个资料的制作都必须精美，以提高组织的整体效率。
特点五：财务保守性及全员成本控制
壳牌在财务管理上始终坚持保守的理念，坚持按预算开支，按计划投资。同时，它实行全员成本控制，从不随意大方的花钱。中海壳牌在工厂设计、预算控制、员工成本上，都体现出了较强的成本控制意识。特别是在重大投资上，它总是在对风险进行评估，尤其是对不可行性进行风险评估后，才会做出最终的决策。
【案例】壳牌：金融危机后的“涅槃”
【案例】壳牌：金融危机后的“涅槃”文|张蕤中国石油集团经济技术研究院壳牌，作为油气行业的一家“百年老店”，历经风雨不断成长，直至成为行业领头羊，其秘诀是什么？从金融危机后壳牌发展战略的调整或许可见一斑。
1金融危机后，壳牌继续坚持发展天然气和有机增长战略，但内外部因素导致发展面临一些困难新世纪以来，壳牌的发展主要围绕大力发展天然气和以有机方式实现增长两大主题展开，并取得了一定成效。
金融危机后，壳牌继续坚持这一发展思路，随着外部环境的好转，2011年壳牌业绩恢复并超过了危机前水平。
但是，由于后危机时期全球宏观环境和行业环境发生了深刻变化，再加上一些自身的因素，2012年以来壳牌经营业绩持续下滑，2013年四季度更因盈利大幅下降而发布盈利预警。
1.1 大力发展天然气业务由于看好天然气的发展前景，壳牌对于天然气业务的重视程度在五家国际大石油公司中是最高的。
从天然气储量在油气总储量中的占比看，新世纪以来，壳牌一直高居五大公司之首，而且是唯一一家天然气储量占比始终保持在50%以上的国际大石油公司，在2008年最高点时甚至超过了60%，之后略呈下降态势，但2012年仍达到54%，而其他公司的占比在40%～50%（见表1）。
从天然气产量在油气总产量中的占比看，壳牌自2000年以来持续上升，2003年之后在五大公司中居首位（仅在2011年低于埃克森美孚0.5个百分点），2012年占比达到50%，2014年进一步提高到52%。
金融危机后，随着萨哈林-2、Pearl GTL、Qatargas 4等一批重大天然气项目的投产，壳牌天然气产量增速加快并连创新高。
2010年超过历史高点的2002年，7年后产量重新回到90亿立方英尺/日以上，2012-2013年继续刷新产量纪录，2013年产量达到96亿立方英尺/日。
与此同时，壳牌原油产量则呈持续下降态势，但年均下降速度减缓。
在天然气产量增长加快、原油产量下降放缓的带动下，危机后壳牌油气产量增长状况好转，2005-2008年年均油气产量增长率为-2.6%，在五家公司中最低，2009-2012年为1.25%，在五大公司中仅低于收购了XTO的埃克森美孚。
壳牌集团：“世界上最赚钱公司”的企业文化
壳牌集团：“世界上最赚钱公司”的企业文化壳牌集团：“世界上最赚钱公司”的企业文化英国/荷兰壳牌集团〔Royal Dutch／Shell Group〕是国际资本合资设立的世界第一大石油垄断集团。
壳牌集团60﹪的股权由荷兰皇家壳牌石油公司持有，40﹪的股权由英国壳牌运输贸易公司持有，总部分设在荷兰海牙和英国伦敦。
壳牌集团的核心业务包括勘探生产、油品加工、化工、天然气、发电等五大方面，其经营的石油和天然气约占全世界的8﹪，在大约50个国家勘探石油和天然气，在34个国家提炼石油，把石油销往100多个国家，公司业务涉及130多个国家。
作为全球500强中最受人注目的企业之一，壳牌集团被称为“世界上最赚钱的公司”。
1993年到1996年连续4年是世界500强的利润第1名。
壳牌集团由企业文化形成的经营方略和管理模式，极大地提升了企业的核心竞争力，得到世界各国企业家、经济学家的一致推崇，被誉为“壳牌模式”。
这些成功的经验被许多国家的企业所借鉴和模仿。
壳牌集团在《财富》2003年度世界500强中排序第4位，年营业收入1794.31亿美元。
一、壳牌集团的百年风雨历程皇家英荷壳牌集团创建于1907年，其前身系两家独立的公司。
一家是荷兰人琼·凯斯勃于1890年创立的皇家荷属东印度群岛石油钻井开凿公司，后改为荷兰皇家石油公司；一家是英国人马库斯·塞缪尔于1897年联合从事石油运输及销售业务的几家中小企业组成的英国壳牌运输贸易公司。
这两家公司原为竞争对手，后在同洛克菲勒财团的激烈斗争中联合起来成立壳牌集团。
1910—1913年期间，壳牌集团先后在加里曼丹、俄国、埃及、墨西哥、委内瑞拉、特立尼达及美国加利福尼亚州建立炼油基地，并先后在美国加利福尼亚等州设立子公司。
1913年，壳牌集团分别收购了伊拉克、埃及、委内瑞拉、罗马尼亚、俄国、墨西哥、加利福尼亚、俄克拉荷马等地的产油公司，并逐步扩大了设在欧洲、澳大利亚、亚洲、非洲和南北美洲的销售机构，因此跃居世界石油公司首位。
壳牌公司的六大核心竞争力
壳牌公司的六大核心竞争力白洁【摘要】作为石油行业的常青树,著名的壳牌公司之所以能够在纷杂的国际化竞争格局中占据翘楚之位,剖析其历史发现根源在于壳牌公司所具有的系统性整合竞争优势.而这种优势的取得是六大核心竞争能力之间协同发展,相互作用的结果.【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2012(000)005【总页数】3页(P48-50)【作者】白洁【作者单位】中国青年政治学院【正文语种】中文作为石油行业的常青树，著名的壳牌公司之所以能够在纷杂的国际化竞争格局中占据翘楚之位，剖析其历史发现根源在于壳牌公司所具有的系统性整合竞争优势。
而这种优势的取得是六大核心竞争能力之间协同发展，相互作用的结果。
一、国际化发展能力壳牌公司的英荷共有属性，使企业拥有多元文化的发展理念，使其在世界范围内开拓市场占据优势。
一方面，荷兰元素强调技术的力量，这种技术为上的精神，无论是在内在动力的推动作用上，还是在技术实现的外在保障上，都可以帮助壳牌公司在全世界范围内搜寻原油气田；另一方面，受早期大英帝国的影响，英式文化元素在某种程度上代表着一种世界范围的通用语言，这种语言使壳牌公司拥有无障碍的商业交往能力，在世界范围内自如开展活动。
壳牌公司在油气勘探开发方面一直推行的是国际化油气勘探战略，以强大的下游技术换取同产油国石油公司的合作。
技术研发投入力度的加大，使壳牌公司能够向海洋油气资源方向发展，凭借高超技术进入近海领域开采石油，获得那些开采成本高、需要高技术、离市场较远地区的石油资源，这种方法一直沿用至今。
例如，1947年，壳牌公司首次在墨西哥海湾进行了具有商业可行性的近海石油钻探，开启向大海“索要”石油的先河，两年后它在这里得到了自己的第一桶海底石油。
到1955年，壳牌公司已经拥有了300口离岸井，其中大多数在海湾地区。
除了通过高端技术来获得石油开采权之外，壳牌公司还善于灵活应用兼并收购措施解决石油资源问题，通过控股一些地方的石油资源，实现资源的全球化布局。
英荷壳牌的案例分析
英荷壳牌的案例分析英荷皇家壳牌集团通常简称"壳牌"）以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。
壳牌公司的业务遍及全世界130多个国家，雇员人数约10万人。
壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。
壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油司。
今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国际员工约5700名，超过其他任何公司。
壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。
壳牌集团对发展业务有长远目光。
壳牌在许多国家有超过百年的经营史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布各个领域。
壳牌的许多项目（无论上游还是下游）投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用复杂远景规划技术研究未来的发展。
英荷壳牌石油公司是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。
壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。
主要经营石油、天然气、化学制品、煤炭和金属业务。
按资产总额计算，公司是世界上最大的制造业公司，按储量计算则是世界上最大的石油公司。
年销售额的将近一半来自欧洲，约四分之三来自美国。
九十年代以来，从销售额、利润额到资产总额，公司一直在〈幸福〉杂志所列世界最大工业企业排行榜中名列前茅。
公司是在经营国外石油及其他商品贸易的基础上发展起来的，因此，早在公司成立之前，国外业务就已经占公司销售额的绝大部分。
在两个公司合并之后其实力得到进一步加强，并在美国立足，从而将其业务扩展到了全球。
二战后公司继续在海外扩张业务，这段时间公司的注意力主要集中在东南亚、中东还有非洲国家。
石油危机来临时，公司被迫配合石油输出国组织减少石油供应，而且，公司在发展中国家的相当一部分企业被国有化，公司受到极大冲击。
为解决困境，公司实施了大规模的经营多样化计划，购买了一些煤炭和金属企业。
战略转折之年的壳牌
战略转折之年的壳牌胡梦怡【摘要】2014年是壳牌制定并推动新发展战略的第一年,新任CEO范伯登制定了分阶段的战略重点,确定了不同时期的资产组合及效益目标.短期——将成熟的上游和下游业务作为提供公司充足现金流的“引擎”,支撑十年内公司的财务表现;中期——将利润和增长中心寄望于天然气一体化经营和深水油气勘探开发,利用其在科技和规模上的优势开发更多具有竞争力的资源,将这两个领域打造成为公司未来发展的核心动力;长期——发展页岩油气等非常规油气资源,以及重油和北极,伊拉克、哈萨克斯坦、尼日利亚的油气资源.根据上述战略安排,壳牌加快调整资产组合和发展节奏,以确保资本的有效配置和投资回报水平.主要措施包括:压缩投资规模,更加谨慎地做出投资决定;加快剥离非核心资产,优化现有资产结构;强调研发的重要性,突出技术方面的核心竞争力.【期刊名称】《国际石油经济》【年(卷),期】2015(023)007【总页数】5页(P27-31)【关键词】壳牌;战略;投资;资产剥离;技术创新;天然气一体化;深水;非常规油气【作者】胡梦怡【作者单位】中国石化经济技术研究院公司管理研究所【正文语种】中文2014年是壳牌的转折之年，在新任CEО范伯登（Ben Van Beurden）的带领下，公司制定并执行了新的发展战略，仅用一年时间就初步止住了业绩下滑的被动局面。
近年来，壳牌多项财务指标均在2011年到达顶峰后缓慢下跌，其中代表公司盈利能力的净利润、平均占用资本回报率和销售净利润率在这两年下降幅度较大。
另外，壳牌逐年加大对上游板块（尤其是在北美地区）的资本支出，2013年甚至创下443亿美元的净资本支出，超出预期约50亿美元。
但从公司近两年的经营业绩来看，收效甚微，2014年年初甚至发布了十年来首次盈利预警，引起业界一片哗然。
随即，新上任的壳牌CEО范伯登将战略重点从财务和上游业务转向了公司整体战略部署，针对公司资本效益过低和低油价带来的不利影响，立即采取了一系列的调整。
壳牌的非凡能源之路
壳牌的非凡能源之路作者：冯东升来源：《中国新时代》2012年第08期壳牌是世界第二大能源企业，近年来在世界500强企业中一直排在前面。
7月9日，财富中文网全球发布2012年财富世界500强排行榜，壳牌超越沃尔玛夺走世界五百强头把“交椅”壳牌，一个在中国既熟悉又陌生的名字。
熟悉车辆的人知道这是一种润滑油的代名词，但事实上荷兰皇家壳牌石油公司（以下简称壳牌）在中国的业务还有很多。
壳牌是中国市场最大的润滑剂生产商和供应商，最大的液化天然气供应商，最大的沥青供应商，最大的煤炭气化技术供应商。
今年初，壳牌又以另一种身份走进中国人的视线。
3月，壳牌与中国石油签署了中国首份页岩气产品分成合同，计划应用其先进技术、运营专长和全球经验，与中石油共同对中国四川盆地的富顺-永川区块页岩气进行勘探和开采。
壳牌是世界第二大能源企业，近年来在世界500强企业中一直排在前面。
7月9日，财富中文网全球发布2012年财富世界500强排行榜，壳牌超越沃尔玛夺走世界五百强头把“交椅”。
壳牌这个能源巨头为何会大举进军中国？进军中国壳牌以技术优势敲开中国能源行业的大门，看中的不仅仅是中国的能源，它更希望在中国这个未来的能源消费大国站稳脚跟。
在未来几十年的经济发展中，或许天然气可以真正取代石油。
石油与天然气和森林资源不一样，只要消耗，资源量就会不断减少，总有一天会消耗殆尽。
面对大量消耗且逐渐枯竭的石油，人们把更多目光转向可以替代石油的能源——天然气。
天然气对地球较为友善，其热能较高，且比重比空气轻，即使泄露也会很快在空气中消散，发生爆炸的可能性小。
同时，全世界的天然气确定蕴藏量约为181.5兆m3（BP全球能源统计2006），具有蕴藏广泛的特点。
天然气也因对地球的公害小而受到壳牌关注。
页岩气即蕴藏在页岩中的天然气，是一种重要的非常规天然气资源，具有开采寿命长和生产周期长的优点，且相对廉价。
美国国家石油委员会估算，全球非常规天然气资源量约923万亿m3，其中近半数为页岩气（456万亿m3），常规天然气资源量仅378万亿m3。
英荷壳牌公司的组织变革
英荷壳牌公司的组织变革英荷壳牌石油公司(以下简称壳牌公司)是欧洲最大的公司。
1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。
规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。
壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如国际上其他竞争对手。
公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。
公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。
作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。
壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。
据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3900名减少到2700名，裁减的幅度高达30％。
仅此一项，壳牌公司每年就可节省1亿英镑的开支。
壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。
壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。
公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。
从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。
但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题：每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。
因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。
改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品(炼油和销售)、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。
迈向下一个百年——壳牌沥青百周年庆典主题论坛在广州举行
:・》88 特别报道/SPECiAL REPORT迈向下一个百年――壳牌沥青百周年庆典主题论坛在广州举行自1988年参与中国首条跨省高速公路一一京津塘高速公路的建设以来，至今已有100年历史的壳牌沥青一直积极参与中国交通基础设施建设，为中国各省份高速公路项目、近30个机场的跑道，以及港珠澳大桥、南沙大桥、长安街及周边道路、世博会中国馆周边道路等多个标志性项目提供高品质沥青及沥青 解决方案。
文I 本刊记者冯涛-▼虽然直到1988年参与京津塘高速公路的建设才揭开壳牌沥青进入中国市场的序幕，但事实上，已经拥有100年沥青和 道路行业经验的壳牌沥青，作为全球领先的国际沥青供应商之一，一直以行业领先的创新技术优势引领着全球道路行业 发展，业务网络已经拓展到全球52个市场，每年采用壳牌沥青铺设的道路长度足以环绕地球4.5圈。
2020年12月3日，以“沥经百年•壳动未来”为主题的壳牌沥青百周年庆典主题论坛在广州举行，壳牌特种业务与来自全国道路行业近200名知名专家及业内人士共同回顾了壳牌 沥青100年来的传承与创新，并展望了 “十四五”新时期道路行业所面临的机遇和挑战。
“沥”经百年，相伴中国公路发展壳牌特种业务中国区总经理郝炜认为，纵观壳牌沥青的 百年发展史，始终是沿着“技术创新引领行业发展，不断追求绿色低碳”这一路径前进：1920年，壳牌（英国）赫文炼油厂开始大规模生产石油沥青；1923年，壳牌申请了首个沥青专利；1949年，《壳牌沥青手册》（第一版）出版；1963年，壳牌沥青首次提出壳牌路面设计方法；1973年，记录首个全规模SBS 改性沥青试验；1998年，壳牌Cariphalte RC 发现再生沥青潜力；2019年，壳牌升级版必乐铺®净味环保沥青问世……“在百年发展历程中，壳牌沥青有许多开创性的技术创责任编辑/冯涛 美术编辑/李文华*新。
”壳牌特种业务全球技术总经理约翰•里德教授表示，壳牌沥青将在技术创新和研发上助力创造更可持续的未来。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
科学的财务管理、丰富的融资经验、高超的成本手法以及有效的风险管控成就了壳牌的百年基业，以及其在中国的不断收获。
2011年6月20日，荷兰皇家壳牌集团(以下简称“壳牌公司”)宣布与中石油集团签署全球建井合资企业合作协议，中国石油(9.80,-0.12,-1.21%)和壳牌各持股50%，这是两家大型石油公司在上游战略合作的又一次重大进展，目的是满足世界对价格可承受的较清洁能源不断增长的需求。
这标志着已经有超过百年历史的石油巨头新触角的延伸。
目前壳牌公司足迹遍布全球，在100多个国家和地区开展业务，是石油化工、公路运输燃料、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。
在2011年《财富》世界500强排行榜中位居第二。
目前担任壳牌中国勘探与生产有限公司(以下简称“壳牌中国”)CFO的叶军即将担任新合资企业的CFO。
已经在壳牌公司工作10年的叶军深刻理解了这家百年老店的长寿基因，并在接受《首席财务官》杂志的独家专访时分享了壳牌庞大业务背后高超的融资和管理经验。
财务变革2005年7月20日，在两大母公司董事会合并方案获得通过后，荷兰皇家和壳牌运输正式统一，成立荷兰皇家壳牌石油公司，从而结束了壳牌长达98年历史的“双董事会”的二元化结构。
简化后的新结构呈流线型，让决策制定机制更顺畅，使得壳牌更富有竞争力。
在结构调整之后，壳牌的财务体系和制度也发生了巨大的变化。
据叶军的介绍，在2008年之前，壳牌集团有70多个不同的财务系统。
“目前计划逐渐减少并集中为四个。
这将大幅度减少现有系统的复杂性并提高效率。
其次，在全球设立了五个财务共享中心(马来西亚、菲律宾、印度、匈牙利及英国)，集中处理公司内部的所有财务日常事务性工作。
随着更多事务性的财务工作转移到全球各个财务共享中心，对财务人员多元化及整体素质要求也发生了变化，各国的财务人员需要积极支持各个业务部门的项目开发及管理。
”壳牌公司的业务覆盖全球100多个国家，业务部门分为上游、下游及项目和技术三大板块，每一板块相对独立，分别向集团CEO汇报。
财务部门的设置基本与业务部门一致，例如在中国设有上游公司和下游公司，分别有独立的财务部，各自支持所在业务部门的发展，但又相对独立，分别向负责亚太地区的上下游财务CFO汇报。
叶军所在的壳牌中国勘探与生产有限公司即是上游公司。
“上游财务部的主要工作是编制预算与业务计划，风险控制及费用管理，公司治理及业绩考核。
”叶军表示财务全球化管理的优势在于统一规范，能最大化地利用集团内的已有资源，避免各种流程规章制度的重复。
同时也能发挥集成作用，短时间内调集最优秀的人员支持项目的开发。
例如在2009年的中石油就四川非常规天然气项目的产品分成合同的谈判中，壳牌公司从全球召集了最强的谈判小组，这些谈判代表分别来自马来西亚、荷兰及中国的法律、商务及财务等部门的人员，叶军作为财务代表也参与其中。
最终这个谈判在三个月之内就完成了，为壳牌与中石油后来的全面合作打下了坚实的基础。
当然，全球化管理有利也有弊。
叶军认为全球化管理最大的坏处是缺乏足够的灵活性，反应太慢，这一点在如今商机稍纵即逝的世界里有时是非常关键的。
不过他也坦诚，正是这种“慢条斯理”让壳牌在最大限度上避免了因“一时冲动”可能引起的错误。
不容易的项目融资壳牌公司的资金政策相对稳健，资产负债率一直保持在15%以内。
整个集团资金实行全球统一化集中管理，目前拥有纽约，伦敦，新加坡，里约热内卢等资金中心。
早在2004年，当时担任壳牌中国司库的叶军就在中国与工商银行(4.15,0.00,0.00%)紧密合作，积极推广并实施了“资金池”项目，成功地归集了壳牌在华的几十家企业的资金，解决了部分公司资金富裕闲置，部分公司“债台高筑”的情况。
叶军刚刚担任壳牌中国司库时发现一个很奇怪的现象，一方面一些公司在各个银行有十几亿元现金存款，另一方面一些公司又从各家银行有十几亿元的贷款。
“这样每年带来的息差损失就上达百万元。
”利用现金池的项目一举解决了这一现象，当年就全部归还所有的十几亿元银行贷款，为公司节省了大量的融资费用。
壳牌公司在中国按照上下游业务特点及合作方式实行灵活的多种融资方式。
由于下游业务主要是成熟的技术及市场其以合资公司为主，资金需求主要以项目融资及银行贷款为主。
而上游业务由于其高风险、高投入的性质，融资往往由股东直接提供，但这并不意味工作可以有丝毫轻松。
“因为项目资金的需求额较大(有时一次性投入高达上亿美金)，这就需要从一开始就制定严密的计划。
并且在具体实施时，又需要准确的预测与及时的调整，才能保证资金到位。
股东的钱一点也不比银行贷款来得容易”，叶军深有感触地说。
2001年叶军加入壳牌后，担任中海壳牌南海石化有限公司融资主管。
南海石化项目总投资为42亿美元，由海洋石油和壳牌各持股50%。
南海石化融资，是当时亚太地区有史以来成交的最大的私营项目的项目融资。
南海石化融资境内和境外债务份额规模高达42亿美元，创当时国内之最。
总投资40%为股本投资，共注入17.85亿美元的基本和备用资金；其余60%来自境内和境外商业银行以及出口信贷机构提供的约24亿美元的银行贷款，其中包含13亿美元14年期长期贷款、84亿元14年期人民币长期贷款。
这项融资历时两年，涉及英国、美国、法国、西班牙、意大利五个国家，被称为真正意义上的跨国项目融资。
此外叶军还安排了备用债务融资，由八家国际性商业银行提供的七亿美元境外融资组成。
其中4亿美元由五家不同的出口信贷机构提供，包括日本国际协力银行提供的直接贷款和美国进出口银行、荷兰进出口银行、德国安宜信用保险公司以及日本贸易保险公司提供的以境外商业银行为受益人的商业及政治保险。
融资效率高、结构复杂、工具创新是此次融资的特点。
从发出融资招标邀请到签署融资协议实现融资仅用了三个多月；而通过银行的贷款安排则解除了股东原有的担保责任，简化了项目融资结构，降低了项目融资成本。
另外还创新地使用了信托结构等多项金融工具。
壳牌公司和海洋石油的合作曾轰动国内外，却鲜有人知道其融资背后的艰辛。
“整个融资团队一共才四五个人，既要说服双方的股东向一致靠拢，不要动摇犹豫，又要和国内国际20多家商业银行谈判。
有时候为了融资的合规合法，在某一个环节上讨论的律师就多达20几人。
为了说服国际银行投资，中间所费的精力简直难以表述，例如为了证明海龟的生活不会受项目带来的影响，我们需要带领他们去看航道。
这样的例子枚不胜举。
”回忆起当年的融资经历，叶军表示仍然历历在目，并且自己受益终身。
成本控制不是加减法在叶军看来，成本控制不是怎样省钱，而是怎样花钱的艺术。
“成本管理不是简单的加减法游戏，”叶军强调，费用也有好坏，合理的部分要积极鼓励，浪费及不合理的部分才要压缩。
“比如在与中石油合作的长北天然气项目中，今年原定计划只打两口分支水平井。
但项目实施过程中，发现地下储层有变化，原计划的两口分支水平井未达到预计目标，技术部门建议再多打一口分支水平井。
这时财务部并不是要一味的按照预定目标和死守成本，立刻回绝技术部门。
而是要积极配合各业务部门分析各种数据，测算不同情况的成本及经济效益。
”叶军表示最后的结果是财务部门说服公司上层及合作伙伴拿到费用增加的批准，使得第三口分支水平井圆满完成。
同时作为整个合作区块最高产的生产井之一，壳牌长北天然气项目的多分支水平井技术最近获得中石油对外合作项目一等奖。
当然对于应该节省的费用，财务部门决不放过。
“刚开始长北项目合作时，几乎所有的关键设备及材料都是进口的，费用非常之高。
后来财务部门与采购部门紧密合作，大力推广本土化。
现在我们超过一半的关键设备及材料都可以在国内采购，大大降低了成本，仅采集树一项就节省了20%~30%的费用。
”叶军强调其实在中国制造方面，大有文章可做。
“下一步我们不仅要更多地在国内项目上推动中国制造，而且要把中国制造推向全世界，推向每一个壳牌项目。
如果壳牌所有的全球项目都用上中国制造，这或许是个双赢的结局。
”在全球能源日益枯竭的今天，开发一口油井的成本越来越高，一方面怎么将成本降下来是个永恒的话题，而另一方面大力开发非常规能源则是壳牌新的发展之路。
过去三年，壳牌公司每年用于新项目投资达300亿美元，积极为未来的非常规能源在世界各地布局。
目前仅在陆上开发一口非常规勘探井的费用就高达上千万美元，一个项目一旦进入全面开发期，往往需要打成百上千口井，投入几十亿美金。
叶军强调，“这些投入都是必须的，并不能用成本来进行衡量。
”壳牌集团CFO西蒙·亨利(SimonHenry)也在2010年参加天津达沃斯论坛时表示，“如果这些项目成功投产，未来壳牌每年在华的投资额将会达到10亿美元。
”过去几年壳牌在华的投资已经取得了长足进展，与国有各大石油公司，尤其是中石油的合作也逐渐开花结果。
继2008年长北项目成功为北京奥运会提供清洁的天然气之后，壳牌与中石油又在四川就致密气及页岩气展开全面合作，以增加天然气的供应。
风险管理是关键轰动世界的美国墨西哥湾原油泄漏事件以及最近的渤海湾原油泄漏事件给整个石油行业及全社会都敲响了一记警钟。
一直身处能源行业的叶军颇有感触的表示，“安全永远是第一位的，尤其是能源行业。
失去了安全，也就意味失去了信任。
”在他看来，事件背后反映的不仅仅是企业社会责任的问题，还有一个公司的风险管理机制。
叶军分享了在中海壳牌南海项目融资谈判中一个不为人知晓的真实故事。
“当时有当地媒体报道，项目所在地征地移民补偿款被当地村干部挪用，村民的意见极大，媒体的反应也很强烈。
融资谈判小组积极配合危机处理小组走访村民，调查情况。
用两三个月的时间及时化解了危机。
之后公司到当地社区与村民共建学校，教孩子学英语，取得了村民的信任，项目得以顺利进行。
”叶军表示这个事件也为自己以后担任CFO增强了风险意识和应对的主动性。
壳牌公司在全球实施统一的风险管理制度。
风险管理是壳牌公司治理框架的核心之一，公司各管理层面定期开展风险分析及讨论，并制定风险矩阵表和各种应对方案，这项内容也是各业务部门年终述职报告中的重要一部分。
对于高投入的上游业务，财务非常注重风险矩阵表中“高风险高影响”的风险，每季度跟踪各种应对方案的实施。
比如针对中国目前没有对页岩气勘探与开发有一套完整的储量上报方法及总体开发方案，已有的常规天然气法规又不适应非常规能源项目开发的要求。
“在壳牌中国，我们每季度召开一次最高层管理会，讨论公司面临的各种风险及应对措施。
财务负责协调并主持讨论。
首先汇总从各个项目上报来的项目各自的风险；其次进一步提炼并建议中国管理层应该应对的风险；最后跟踪应对方案并即时向管理层汇报进展。
”叶军说，“为了更好地应对这个风险，我们积极与相关技术及业务部门和项目中方合作伙伴及中国相关政府部门进行沟通与交流，以便尽早出台适应页岩气勘探与开发的储量上报及总体开发方案批准的办法。