论信息系统项目整体管理
信息系统项目管理师-论文-整体管理
整体管理摘要：2013年3月，我参加了××集团信息化平台的建设，担任项目经理，负责项目的整体推进和管理工作。
该项目预算500W，要求在6个月内完成。
项目采用J2EE框架，三层结构，模组化思想设计。
通过该项目的实施，为该集团建立了综合物流业务平台，并与财务、办公、视频监控等系统的集成，实现了数据交互与共享，为集团建立了统一的内部门户与决策管理平台。
帮助该集团顺利通过了××省重点物流企业技术中心的评定。
本文结合作者在项目中管理中的实践，讨论了项目整体管理在项目建设中的重要性，通过科学的编制项目整体管理计划，并据此指导和管理项目的执行，重视项目整体变更控制，最后保证了项目能按时高质量的交付使用。
正文：我于2013年3月参与了××集团信息化平台项目的建设，在该项目中担任了项目经理一职，该项目预算500W，要求在6个月内完成，经过项目组全体成员的共同努力，该项目9月正式验收交付使用。
并在此基础上，帮该集团在10月顺利通过了省重点物流企业技术中心的评定，项目取得了客户较好的评价。
该集团原有的业务管理系统使用已有5年左右，功能相对简单。
随着该集团的业务规模发展，在全国拥有15个物流分中心，原有的系统已经无法适应业务的需要，该集团提出要重新开发建设物流综合业务平台，并与在用的集团财务结算系统，集团办公OA系统以及各分中心的视频监控系统等做系统集成，实现数据交互与共享。
通过运用PDA、智能手机等移动终端、条码技术、RFID标签、GIS定位技术等先进技术实现物流业务的集中监控、实时调度、实时反馈等智能化管理，提高作业效率，减少管理风险，提高综合竞争力。
该项目在当年2月初公开招标，我所在的系统集成公司参与了投标并顺利中标。
项目合同在3月签订。
由于我参与了该项目的前期投标工作，公司委派我为该项目的项目经理。
接受任命后，随后成立了项目组，进驻该集团参与项目前期的需求调研工作。
论信息系统项目的整体管理
论信息系统项目的整体管理1该项目由于业务复杂度高、跨团队协作多等特点，在项目实施过程中，我特别重视并按照项目整体管理的过程指导工作，推动项目章程获得高层批准与组织正式立项、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作、实施变更控制流程、结束项目或阶段。
以下，我将依据上述过程理论知识，并结合公司实际情况，按当时项目实践中的重点工作内容展开阐述项目整体管理的过程。
1、推动项目章程获得高层批准，召开正式启动会议。
由于第五代智能交互平板一体机项目是我司提升产品竞争力的重点项目，公司高层特别重视该项目。
我前期参与项目可行性研究和市场调研，公司管理层非常认可我的评估，并承诺让我全力负责此项目。
但由于此项目业务复杂、涉及的干系人和职能部门众多，实施过程中会调动多个部门的开发资源。
因此，我与项目发起人沟通并达成一致，由项目发起人以书面形式批准项目章程，并召集公司相关部门的负责人、专家、总工程师参与项目启动大会，在启动会上，任命我为项目经理，并授权我可以调配与项目相关的资源。
有了正式的书面任命和授权，为我后续顺利组织资源和开展项目工作提供了良好保障。
2、制定项目管理计划。
凡是工作，必有计划，项目计划是项目管理的基础。
制定一份科学合理的项目管理计划是项目取得成功的关键。
为此，我参考公司项目资产库中过往几代机型的项目计划模板进行编制，并结合本项目实际情况做了适当的过程裁剪，重点关注项目在范围、进度、质量、风险、干系人这几个方面，并单独编制更详细的子计划。
另外，我还召集公司的专家资源和各专业骨干进行计划评审，会中就项目重要里程碑节点、产品功能范围、风险点及应对措施达成一致共识。
评审通过后，邮件输出项目管理整体计划，为后续指导和管理项目执行提供了输入依据。
3、指导和管理项目执行。
在完成项目管理计划制定后，我组织了一次项目开工大会，即项目立项会议，跟项目组所有成员对计划和目标达成共识，并听取团队成员的有效建议并落实了待办。
浅谈信息系统项目整体管理
浅谈信息系统项目整体管理信息系统项目整体管理是指在信息系统项目的整个生命周期中，对项目的规划、组织、指导、协调和控制的全过程管理。
信息系统项目整体管理的目标是以满足用户需求为导向，确保项目按时、按质、按量、按款完成。
对于信息系统项目整体管理，我们需要关注项目计划、组织管理、沟通管理、质量管理、风险管理、成本管理、时间管理等方面。
下面就来浅谈一下信息系统项目整体管理的相关内容。
项目计划是整体管理的基础。
项目计划包括项目目标、项目范围、项目成本、项目时间、项目质量等方面，是整个项目的指导和依据。
在项目计划阶段，我们需要明确项目的目标和范围，编制项目计划书，制定项目工作分解结构(WBS)，建立项目进度计划，编制项目预算和成本控制计划，确定项目质量标准等。
项目计划是项目整体管理的基础，也是保障项目顺利进行的关键。
组织管理也是信息系统项目整体管理的重要内容。
组织管理包括项目组织架构的建立、团队建设、人员选拔与激励、岗位职责分工等方面。
在项目的组织管理中，我们需要搭建一个高效的项目组织架构，明确各岗位的职责和权限，建立团队目标和团队精神，对项目团队进行有效的管理和协调。
只有建立了一个高效的项目组织，才能保证项目的高效运作和有效管理。
沟通管理也是信息系统项目整体管理中不可或缺的一环。
沟通管理包括内部沟通和外部沟通两个方面。
在项目中，各个成员之间存在着复杂的利益关系和沟通需求，因此需要建立起高效的沟通机制。
在沟通管理中，我们需要明确沟通的内容、对象、方式和频率，建立起高效的沟通网络，确保项目成员之间的信息共享和信息传递畅通无阻。
对外部沟通也需要进行有效管理，与项目相关方保持良好的沟通和协调，建立稳固的业务关系。
只有在沟通管理上做足功夫，才能保证项目的高效进行。
质量管理也是信息系统项目整体管理的重要方面。
质量管理的目标是满足用户需求，保证项目的成功交付。
在项目的质量管理中，我们需要确立项目的质量目标和质量标准，建立质量保证体系和质量控制机制，进行质量管理计划的制定和实施，开展质量检查和质量评估等。
软考高级经典论文
第1篇论信息系统项目的整体管理【摘要】2016年7月，我参加了╳╳市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作，担任承建方项目经理，该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等14个业务管理模块，建设费用780万元，系统上线之前用单一系统来进行信息管理与业务处理，信息孤立、统计繁琐、周期长，该项目于2017年6月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。
本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的整体管理,主要从以下几个方面进行了阐述:制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段等内容，有效提高了整体管理水平，满足了项目干系人需求和期望。
【正文】╳╳市“智慧物价”信息综合管理平台系统项目是在政府加强对市场物价调控能力的背景下于2016年7月由╳╳市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为780万元，其中软件部分为360万元。
本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。
项目历时一年于2017年6月通过客户方的验收。
该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块，涵盖了该单位的主要业务工作。
系统采用J2EE体系结构，可实现B/S、手机客户端等多客户端接入，开发环境采用eclipse（Helios Service Release1），数据库采用Oracle11g。
计算机信息系统项目的整体管理
Vol.28No.7Jul.2012赤峰学院学报（自然科学版）Journal of Chifeng University （Natural Science Edition ）第28卷第7期（下）2012年7月随着我国社会的不断发展进步，各行各业的良好运转都逐渐引进了现代化管理手段，特别是自上世纪40年代开始出现的计算机技术，通过几十年的飞跃发展，目前已经被广泛应用于各个领域，成为我国快速实现现代化目标的一个可靠保证.计算机信息系统以其特有的庞大信息存储量、广泛的操作平台、大规模的处理能力和智能化的服务，已经在人们的日常生活和工作中占据不可替代的地位.在当代社会，许多企业的业务都是以项目的形式展开的，每个项目存在于一个期间之内，而企业的年度任务就是由一个个单独的项目构成的.由此可见项目管理的重要性可见一斑.项目管理的共性特征就是需要付出大量的人力、物力，通过对全局的整体掌控，以实现项目的正常运行，直至项目取得预期成果.同理，计算机信息系统的主要应用方面也是各个项目的开发、试用、大规模投入市场、售后服务的整个过程.在这个过程中，相关人员需要对每个项目的开发、应用方面等等内容作出各种管理，例如对各个项目的安全管理、质量管理、数据管理、程序管理等等，都需要作出非常多的努力.每一个计算机信息系统项目的开始，都是需要根据不同客户的具体需求，按照计算机硬件、软件开发技术的相关规范要求，来为客户量身制定一套合理的解决方案，主要负责硬件安装、软件开发和推广应用的一系列工作.然而，计算机信息系统项目的整体管理工作并不简单.虽然计算机信息系统项目的管理与其他类型的项目管理方式有一定的共同之处，但是由于计算机信息系统项目在开发、使用过程中具有多种特殊性，所以在项目管理方面具有一定难度.本文从项目管理的角度对计算机信息系统的整体管理作出相关论述，就其在管理过程中遇到的一些特殊问题给予一定的参考意见.1计算机信息系统项目管理的几个方面1.1规划管理计算机信息系统项目在开始研发之前，需要做好相应的规划工作.通过全面的掌握其所要应用的领域、所要解决的问题、所需要适应的网络环境等等，以此为指导方针，来有针对性的开发计算机信息系统项目，从而使该项目能够在最大程度上满足客户需求.这一管理工作是任何一个项目在开始之前都必须做好的，并且需要认真研究并给出设计方案，以供工作人员具体操作.1.2推广管理计算机信息系统项目最终都是为人服务的，是需要投入市场以获得相应收益的，所以相关工作人员应该做好项目推广工作.推广管理需要工作人员针对市场需求做好相应的准备工作，综合考虑市场价格、同类产品的价格，以及自身产品在同类产品中所具有的优势作用等等，以此为依据做好项目推广工作.同时，项目投入市场运营之后所产生的影响、未来的市场份额等等都是推广管理的工作内容.1.3故障管理虽然计算机信息系统项目在投入市场之前会进行必要的试行，但是由于只是在局域网络内进行，并不能完全避免在真正的网络大环境中运行时可能带来的风险.许多系统在正式进入工作状态之后，可能会出现各种问题，引发各种功能故障，这时，就需要专业的工作人员及时找到出现故障的原因和影响范围等，从而尽快完善计算机信息系统，使其能够正常工作，及早解决客户在使用该系统时所遇到的各种麻烦.1.4安全管理计算机信息系统的安全管理工作是重中之重.众所周知，计算机信息系统需要运行在一个非常广泛的网络环境当中，就如同一艘船行驶在波涛汹涌的大海上一样，需要时刻保持最高的警惕来面对不期而至的风险.计算机信息系统内所包含的所有信息都需要做好安全管理工作，许多机密数据和操作程序都应该经过安全设置，才会在一定范围内保证安全.信息安全领域遵循着“三分技术，七分管理”的原则，由此可见，不管计算机技术设计有多么高超，没有一个良好的管理水平，仍然不能避免风险发生.随着现代高安全级别信息系统所使用的安全防范技术不断增强，安全管理论计算机信息系统项目的整体管理肖显彰（延安大学西安创新学院，陕西西安710100）摘要：计算机信息系统项目的管理工作由于涉及到许多重要方面，所以必须做好管理工作.信息安全领域是一个带有非常多的不确定因素的一个范畴，在实际的操作过程中，如果没有将各种可能发生的风险因素考虑在内，会给日常工作带来非常多的麻烦和阻碍.本文重点对计算机信息系统项目的整体管理作出详细讨论，并就如何提高计算机信息系统的管理水平提出相关的建议和意见，以供相关工作人员参考借鉴.关键词：计算机；信息系统项目；整体管理中图分类号：Ｇ２５４．３６４文献标识码：A文章编号：1673-260X （2012）07-0142-02１４２－－的难度和复杂程度也在不断上升.因此，对计算机信息系统通过建立综合的安全管理体系和管理机制，来提高这一系统的安全使用水平是非常有必要的.2计算机信息系统项目的整体管理现状2.1项目规划能力欠缺由于工作人员自身水平有限，对于客户所提出的要求和对信息的掌握、分析能力不足，导致对计算机信息系统项目的研发工作准备不足，不能很好的做出全面、合理的规划方案，供相关工作人员使用.2.2市场推广管理工作不够完善在很多时候，由于工作人员对市场情报信息掌握不完全，对于市场预测欠缺一定的前瞻性，导致计算机信息系统项目在投放市场运行过程中受到冷落，没有取得预期的效果；或者产品在市场中优势不足，没有体现出很好的竞争力.2.3故障处理工作需要提高计算机信息系统在具体的应用过程中遇到的各种故障、问题，需要得到及时有效的解决，如果负责解决这一问题的工作人员并未参与这一项目的整个过程或者自身能力有限、经验不足，就会对解决这些故障感到力不从心，导致客户对该系统的正常使用受到更大影响.2.4安全管理工作有待加强由于计算机技术发展非常迅速，计算机的安全管理技术也需要不断的得到提高.但是由于危险总是先于预防发生，所以很多安全保障措施很快就已经失去最初的保护能力，需要不断的提高其安全水平.虽然这是一个不争的事实，但是相关工作人员仍然要全力以赴，积极研发更高级的安全保障系统，以提高计算机信息系统的安全指数，从而使其在一定期限内发挥最大的作用.3提高计算机信息系统项目管理水平的主要对策3.1重视人才计算机技术是一门涉及到高科技的学科，需要大量的专业人才来参与这项工作.有关单位应该重视人才的培养工作，尊重人才，并尽最大可能留住人才，给能力突出的工作人员一个良好的工作氛围，提高其工作积极性和创新水平，从而全面提高计算机信息系统项目的整体管理水平.教育部门也要加大投资力度，提高这一学科专业人才培养的重视程度，因为在未来科技是第一生产力，只有科技发展好了，我们的国家才能真正的强盛.3.2加强项目管理制度建设工作要想提高计算机信息系统项目的整体管理水平，需要不断完善管理制度.建立科学、合理、国际化的管理制度，有助于员工自身实际水平的超常发挥，实现员工之间协作、互相监督、互相制约的目的.3.3加大投资力度，重点研发高精尖项目计算机信息系统项目应该朝高精尖方向发展，通过加大投资力度，大量吸引人才，以便提高整体研发人员的素质和工作水平.特别是对于安全管理问题的重视程度应该有所提高.高层领导在布置实际工作的过程中，应该合理利用人力资源，均衡分配，以实现各个项目的共同发展.3.4加强市场推广和售后服务的管理工作全面提高工作人员的实际水平是有效提高市场推广和售后服务工作的有力保证.特别是专业的市场分析人员，可以利用其敏锐的市场嗅觉为专业的工作人员提供准确的项目开发方向.售后服务管理需要专业人员积极参与进来，应该施行各个项目负责人跟踪服务的方式，以提高解除障碍的工作效率.4结论计算机信息系统的整体管理工作，既需要借鉴其他类型的项目管理手段，又要根据自身所具有的特殊性采取有针对性的管理办法.特别是对于计算机信息系统的安全管理，相关人员应该提高重视程度.有效的管理需要所有部门的共同配合，以及高层领导的正确指挥.———————————————————参考文献：〔1〕J．D．Case，M．Fedor，M．L．Schoff stall，C．Davin．RFCI157：Simple Network Management Protocol(SNMP)．May—01—1990．〔2〕Damianou N C．A Policy Framework M anaRement of Distributed Systems：[PHD dissertation]．Imperial college of Science，Technology and Medicine University of London．Feb．2002.〔3〕F.Kastenholz，RFCl398：Definitions of Managed Objects for the Ethernet—Like Interface Types．January1993．〔4〕CISCO Management Information Base User Quick Reference，CISCO Systems，Inc．1994．〔5〕Tim Oates，Fault Identification in Computer Networks：A Review and a New Approach．Computer ScienceTechnical Report95-113．〔6〕郭瑜茹，张斌，石冰心.VLAN拓扑发现算法研究.计算机研究与发展，1999，36（01）.〔7〕王志刚，孙允标．最小特权原则应用研究．计算机工程．2005，8(151)：125-128.〔8〕杨涛，沈昌祥，陈福接．一个用于安全操作系统特权管理的改进Bell．LaPadula模型．计算机研究与发展，1993（1）：45-49.〔9〕罗俊，谭兴烈．基于LSM架构对Linux文件系统进行安全性增强．计算机工程与应用，2005，45(17)：133-135.１４３－－。
信息系统项目管理师 2008-2019年论文题目
试题一：论信息系统项目的整体管理项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及协调项目管理各知识领域之间的依赖关系。
请以“论信息系统项目的整体管理”为题进行论述：1.概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰）。
2.请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目整体管理的认识，并总结你的心得体会：（1）项目整体管理过程：（2）项目整体变更管理过程，并结合项目管理实际情况写出一个具体变更从申请到关闭的全部过程记录。
试题二：论信息系统项目的沟通管理项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程。
项目经理应该根据项目特点充分了解项目涉及的各方利益诉求，并且在项目初期为沟通活动分配适当的时间、预算等资源。
请以“论信息系统项目的沟通管理”为题进行论述：1.概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰）。
2.请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目沟通管理的认识，并总结你的心得体会：（1）项目沟通管理的过程：（2）项目干系人管理过程：并结合项目管理实际情况制定个具体的干系人管理计划。
试题一：论信息系统项目的风险管理与安全管理项目风险是一种不确定的事件和条件，一旦发生，对项目目标产生某种正面或负面的影响。
信息系统安全策略是指针对信息系统的安全风险进行有效的识别和评估后，所采取的各种措施和手段，以及建立的各种管理制度和规章等。
请以“论信息系统项目的风险管理与安全管理”为题，分别从以下三个方面进行论述：1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作。
论信息系统项目的整体管理
１信 息项 目整体 管 理概 述 术 手段 上保 证 各项 目组 成 员及 时 了解 项 目推 进 情 况 ， 对 中间 过 程 的 项 目整体 管 理是 项 目执 行 管理 过 程 中 的一 项 全局 性 、 综 合性 的 文 档 及 代 码进 行 权 限 控制 ， 从而实现需求获取 、 需 求分析 、 总 体 设 管 理类 工 作 。 由它来 决 定应 该 在什 么时 候 ， 集 中调 度 资源 来解 决 并 计 、 详细设计、 调试上线全过程的信息跟踪。 发 现预 期 、 潜 在 的问 题 ， 并 确 保在 对 严 重 化 的 问题 提 前 做 好相 关 预 （ ４ ） 在 功能 开发 基 本完 成 后 ， 及 时组 织 双方 的 系统 联 合 测试 ， 在 及 时发 现 问题 ， 并 立刻 解决 问题 。 案， 协 调项 目涉 及 到 的人 员 并 合 理 分配 他 们 需 要完 成 的任 务 ， 确 保 试 运行 环境 中运行 ， 项 目能 成功 地 实现 。 整体 管理 的工作 流程 主要包 括 ： 制 定项 目章程 、 ４ 项 目管 理过 程 中得 到 的一些 经 验 指定 项 目的 初 步 范 围描 述 、 制 定 项 目管 理 的计 划 、 指 导 和 管理 项 目 鉴 于项 目集 中管理 难 度 大等 实 际情 况 ， 项 目组 本 着确 保 项 目信 执行 过程 、 监督 控制 项 目工 作 进 度 、 综合 变 更 控制 、 项 目收尾 等 。项 息 系统 实 用性 、 适应 性 、 可 扩展 性 、 可 靠性 、 可维 护 性 、 可管 理 性 和安 目整体 管理 是 决定 某个 项 目能否 高 效 、 Ｊ ｒ ￣ ｌ Ｎ 地 进 行开 展 的一 项 基础 全性的原则 ， 采用互联 网的多层开放结构体系 ， 对工程项 目进行远 性工 作 。 程 控制 与 管理 ， 提 高项 目的综 合管 理 能力 。 整个 系 统 以计划 为 基准 ， ２项 目执行 过 程 中的 整体 管理 工 作 内容 列表 以合同范围为原则， 以进度为控制主线 ， 以成本控制为项 目目标 ， 实 以尽 可能 快 的 速 度 、 可 控 的 进度 ２ ． １项 目立 项 之 初 ， 我们根据用户的实际业务场景 ， 描述 了项 现 在 特 定 时 间 内特 定 资源 条 件 下 ， 目立项 报 告 ， 开 展项 目启 动动 员 会 议 ， 并 组 成 了 由 甲 乙双 方 经 办 人 安排 ， 相应 的设备 、 合同 、 人工等全面的综合管理 ， 是一套全方位 、 全 员 及 领 导构 成 的 项 目执 行 小 组 ， 保 障 项 目沟通 渠 道 ， 制 定 项 目可 执 局 集 成 的项 目管 理平 台。通 过本 系统 的 实施 运行 ， 可 以让 企业 各 阶 行 性研 究报 告 ， 分析 需 求 范 围 ， 明 确组 织 形 式 ， 编 排 进度 里程 碑 ， 对 层人员均可在各个项 目的信息资料进行不同程度 的管理和操作 。 项 目成 本 进行 相 关估 算 。 项 目已顺 利 完成 投 产 ， 并 在 生 产环 境 中达 到 了 预 期 要求 ， 为 双 ２ ． ２运 用 微 软 的 ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ ｅ ｔ 计划 编排 工 具 对 项 目执 行 计 划 进 行 全 方业 务 提高 了办 公效 益 减轻 了业务 负 担 ， 最终 实 现 了 多赢 。 同时 也 局考虑， 并 制 定 出该项 目的前 期 计划 安排 。 根 据前 期计 划 安排 ， 调 配 锻 炼 了本 人 的项 目管理 能力 ， 从 而 对项 目整体 管 理有 了更 深刻 的认 所 引用 的系统 资 源 ， 对相 关 人员 进 行合 理 的任 务 分 配 。为 了顺 利 地 识 ： （ １ ） 前 期 准备 工作 非 常重 要 ， 必 须 与各 涉及 方 充 分地 进 行 多方 沟 完 成整 个 项 目， 严 把计 划 控 制关 ， 多 方协 调组 织 沟通 。 通， 确 定 系统 之 间 的 接 口规 范 ， 并 制 定 切实 可 行 的计 划方 案 ； （ ２ ） 项 ２ ＿ ３ 执行 过程 中 ， 为 了 对项 目进 行 监 督 管 控 ， 保 证 项 目实 时 进 目管理 其 实 是 一项 全 局 观下 的 系统 而 动态 的常 态 化 工作 ，不 应 僵 度 情 况 的及 时反 馈 ， 本 人 广 泛 地建 立 项 目例会 制 ， 通 过 对 项 目周 报 化 ， 而应 保 障信 息共 享并 应 该根 据 具体 情 况进 行 相关 必 要 的 调整 工 的分 析 ， 比对 项 目实 际进 展 与所 指 定 的项 目推进 计 划 情况 。对重 大 作 ； （ ３ ） 在项 目管 理 过 程 中 ， 如 果业 务 需 求牵 涉 的部 门 比较 多 而 杂 ， 的项 目变 更要 求 进 行完 备 的流 程 审核 ，制定 项 目风 险控 制 预案 ， 严 则 应该 运用 多元 化 的处 理 方式 来 保证 良好 的沟 通 渠道 ， 保 障 项 目进 控 项 目风 险 程度 。 度的正常执行。项 目组整体 的努力下保障项 目按照计划逐步地完 ２ ． ４ 项 目验 收 阶段 ， 除 由项 目组 进行 内部 项 目产 品检 测 外 还邀 成 ， 并达 到 客户 需期 望 的最 终 目标 。 在 提 高 企业 竞 争 力 等方 面 ， 我 们 只 有不 断 的反 省 与 总 结 ， 工 作 请 用 户方 业 务部 门对项 目进 行 系 统测 试 ，规 范 项 目上 线 审 核流 程 ， 制 定 项 目上 线切 换 方案 。 水 平和 技 能才 能得 到 提高 。 我们 要有 艰苦 创 业精 神 、 拓 展市 场精 神 、 ３项 目管理 中的疑 难 问题 响应 精益管理精神 、 改革创新精神 、 永不满足精神、 顾全大局精神 ， 并将 此项 目业务 范 围横 跨 两大 业 务领 域 ， 同时 由于 前 期 系统 建设 的 这六种精神贯穿于具体的实际工作中。 这就要求我们不断地加强学 投入 ， 各 自都已经拥有了相应的信息系统 。 如何集成双方信息系统 ， 习， 完 善 自我 。在今 后 的信 息 项 目管 理 工作 过 程 中需 要 加强 技 术 管 具 体 表 现在 ： （ １ ） 与 公 司 同 事之 间协 作 好 ， 相 实现信息互连对于需求 的采集是相当艰难的工作 。 本人通过全局规 理 与 技 术 分 析这 两 块 ， 划 角 度 出发 ， 以换 位 思 考 的模 式 ， 组 织 协 调 双方 人 员 开 展 流 程 重 组 互 信任 ， 遇事 不推 诿 ， 通 力协 助 ； （ ２ ） 业务 水 平 应有 质 的 飞跃 ， 扎 扎 实 及 系统 规划 ， 站 在第 三方 中立 的 立场 上 化解 双 方业 务 部 门及 技 术 部 实提 高 业 务 管理 水 平 ， 严 格 确 定 目标 ， 保 障达 成 目标 ； （ ３ ） 加 强 团 队 门 的 已有 冲突 ， 最 终 圆 满 规避 了不 合 理 的需 求 ， 并 形 成 最 终 需 求 规 建 设 ， 既是 一 名项 目技 术 工作 人 员 ， 也 是项 目的组 织 者 ， 对 一线 人 员 积极引导 ， 提高团队的凝聚力 ， 充分发挥 团队的合作精神 ； （ ４ ） 搞好 格 说 明书 ， 为项 目执 行打 下 了坚 实 的基础 。 项 目开 发过 程 中 ， 调 动用 户 方 业务 骨 干 人 员 的 积 极性 ， 将 其 意 技术分析 ， 为项 目提供有效的参考依据 ， 并最终为决策者及管理者 见 及 观 点渗 到 项 目需 求获 取 、 需求分析 、 总体 规 划 、 详 细设 计 、 系统 提供 有 力 的技术 信 息支 持 。 测试等各个 阶段 ， 争取在前期明确需求 ， 避免不必要 的编码工作返 总之 ， 假 定项 目团队 成员 不 变 ， 所 承 接 的 项 目不 断变 化 的情 况 下， 我们 可 以建 立一 套标 准 化 流程 ， 大 家都 按 照该 流 程 严格 执 行 ， 保 工， 确保 项 目开发 效 率 。 针对 必 要 的 需求 变 更 ， 建 立 完 备 的 需求 变 更 流 程 ， 要 求 用 户 方 证项 目组 的 自主管 理 ， 甚至 可 以在 项 目经 理 不存 在 的情 况 下 也 能运 该流 程必 须 描述 如下 事 项 ： 当前 项 目所 处 阶段 ， 项 目组 成员 以正式 书面 材料 的方 式 对相 关 事 宜进 行详 细描 述 ， 便 于跟 踪 管 理 同 作 良好 。 要 完成 的 工作列 表 ； 之 后将 进 入 的项 目阶段 ， 该 阶 段 的任 务列 表 ； 在 时也减少 了业务需求变更的随
高项论文-例1-论信息系统项目的整体管理
⾼项论⽂-例1-论信息系统项⽬的整体管理第1篇论信息系统项⽬的整体管理【摘要】2016年7⽉，我参加了XX市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设⼯作，担任承建⽅项⽬经理，该信息综合管理平台系统的主要功能包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格⾏政审批、价格调节基⾦监管、12358投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户⽹站等14个业务管理模块，建设费⽤780万元，系统上线之前⽤单⼀系统来进⾏信息管理与业务处理，信息孤⽴、统计繁琐、周期长，该项⽬于2017年6⽉通过了业主⽅的验收上线运⾏后，赢得了⽤户的⼀致好评，使项⽬获得了圆满成功。
本⽂结合我的实际经验，以该项⽬为例，讨论了信息系统项⽬建设过程中的整体管理，主要从以下⼏个⽅⾯进⾏了阐述：制定项⽬章程、制定项⽬管理计划、指导与管理项⽬⼯作、监控项⽬⼯作、实施整体变更控制、结束项⽬或阶段等内容，有效提⾼了整体管理⽔平，满⾜了项⽬⼲系⼈需求和期望。
【正⽂】XX市“智慧物价”信息综合管理平台系统项⽬是在政府加强对市场物价调控能⼒的背景下于2016年7⽉由XX市物价局启动的，我公司中标该项⽬，中标⾦额为780万元，其中软件部分为360万元。
本⼈在该项⽬中担任项⽬经理，负责项⽬的全⾯管理。
项⽬历史⼀年于2017年6⽉通过客户⽅的验收。
该项⽬旨在建⽴⼀套集物价信息采集、分析、处理、发布于⼀体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格⾏政审批、价格调节基⾦监管、12358投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户⽹站等⼗四个模块，涵盖了该单位的主要业务⼯作。
系统采⽤J2EE体系结构，可实现B/S、⼿机客户端等多客户端接⼊，开发环境采⽤eclipse(Helios Service Release 1)，数据库采⽤Oracle11g。
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2016年6月，某省残疾人联合会发起了全省组织内部信息化建设项目，我有幸参与其中，担任项目经理。
该项目由多个子项目组成，我负责的项目是“站点集群管理系统”开发项目，项目的目标是通过网站集群技术实现各下属机构门户网站及在线事务处理系统的业务集成和统一管理。
项目规模为6百万元，工期为6个月，项目有站点众多，组织结构庞杂，架构、接口各异，工期时间紧，人力资源匮乏等特点，给项目带来了较大的挑战。
本文以“站点集群管理系统”为例，论述了该项目的整体管理过程，通过项目团队成员的共同的努力，充分运用项目整体管理知识，如期交付项目成果，得到客户确认和肯定的过程，并对该项目管理经验进行了总结。
当下，许多企业、政府机构在建设门户网站之初并未形成以客户为中心的服务理念，认为门户网站仅仅是对外宣传的窗口，各站点形式各异，不能实现互联互通，形成了各个信息孤岛。
随着互联网的快速发展，信息化技术已经成为与人们日常生活密不可分的必需品，人们对电子商务、电子政务空前的依赖。
让人们不出家门就可以完成大部分政务审批等事务已经成为政府机构信息化建设的首要目标。
2016年6月，某省残疾人联合会为了适应信息化发展，满足服务对象的迫切需求，结合各下属机构信息化建设逐步走向成熟的现状，发起了全省组织内部信息化建设项目，项目包括：“办证
系统”升级改造、“在线办事系统”全省统一、“站点集群管理系统”开发等多个子项目组成。
通过招投标，我公司中标“站点集群管理系统”开发项目，公司项目管理办公室PMO通过对项目的识别、论证，根据项目工作说明书、项目合同以及公司内、外部现状编制颁布了项目章程，并任命我为项目经理。
赴任后通过对项目章程等文件的分析，并对项目主要干系人进行了访谈，通过访谈我了解到客户由分布在全省各个省辖市、县市区的84个机构组成，由省残疾人联合会作为客户代表，客户需求难以完整获取。
并且客户组织内由设计风格各异、接口五花八门、架构各有不同的86个门户站点及269个在线事务处理平台组成的原系统更是令人头痛。
明确的划分项目阶段，有利于提升责任感。
对原系统进行改造以满足客户需求无论从项目团队的人力还是项目成本来说都是行不通的，通过向公司领导汇报并与客户方负责人多次沟通与协调，我们最终确定了以迭代模型为系统开发生命周期，为客户开发全新的、功能完备的目标系统，原始数据通过公司构件库中调用中间件从原系统导入新系统，同时对项目合同以附加条款的形式对此做出了约定。
且成立了项目变更控制委员会，并邀请到客户方信息中心主任参与，对于整个信息化建设项目来说，客户方信息中心主任能够参与到子项目的CCB中来，客户方对该子项目的重视程度可见一斑。
通过CCB批准，我们对项目章程也做出了相关修
改，我依据项目章程等项目文件与项目团队共同编制了的项目管理计划。
但要在6个月内完成如此复杂、繁琐的项目仅靠公司委派的三十多名项目团队成员来完成，任务仍然是十分艰巨的，如果对项目没有的合理阶段划分，将寸步难行。
在对项目进行了全面的掌握和战略部署后，项目团队成员即投入到项目工作中。
我们将项目划分为项目启动阶段、项目规划阶段、项目实施阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。
在我接手后，项目启动阶段的工作已由公司MPO牵头基本完成，交付项目章程、干系人登记册等成果。
项目规划阶段也由我带领项目团队共同制定的项目管理计划的发布而告一段落。
而项目实施阶段主要由我指导和管理，项目团队中的开发小组负责落实，其他项目成员协同作业，提供保障。
同时在整个项目管理过程中，我还负责对整个项目过程的监控工作，除了要确保项目的每一个变更都符合变更控制流程，并管理变更对项目造成的影响外，还涉及项目范围、成本、进度、质量等多个领域的控制管理。
并在项目收尾过程管理项目团队成员适时结束项目工作、结束采购工作，并交付项目最终成果。
在项目实施过程中，项目的开发过程又被划分为系统分析、系统设计、系统实施、系统测试、系统评审、系统验收，因该项目是开发项目所以并未涉及系统运维阶段、消亡阶段的工作，由于该项目采用迭代开发模型，项目在交付最终成果前开发过程是经过多轮的由系统分析至
系统评审过程迭代的，每一轮迭代都会发布一个包含新功能或更加完善的新版本。
但是再合理的规划得不到有效的执行也是于事无补的，这就凸显了项目整体管理过程中对项目工作的指导和管理的重要性。
大型复杂项目需要更加注重项目的进度管理。
间接管理往往更加适用于大型复杂项目的管理，但对该项目而言，总体预算6百万的项目规模并不见得大，可是受客户的组成与地理分布以及原系统结构的复杂程度影响，使得项目工作特别繁杂，工期十分紧张。
项目团队仅有三十多名成员，人力资源捉襟见肘，身处项目当中颇有小马拉大车感觉，间接管理方式对于该项目并不完全适用。
在对该项目进行了较为粗颗粒的规划后，项目成员按照项目范围计划的分组对各自负责工作进行了进一步的分解，形成了工作分解结构（WBS），并为各过程组设置组长，由组长负责编制该小组工作管理计划，对不影响项目总计划的组内工作变更由CCB预授权做组内决策，并形成变更记录。
针对该项目客户组织地理位置广布全省，我们通过即时通讯软件建立了项目客户联络群，项目阶段性工作结束或形成进度里程碑时，由项目沟通专员召集客户，通过该群召开电视、电话会议，向客户汇报项目进度、阶段性成果等情况，并听取客户对阶段成果提出的意见，较为妥善的满足了干系人的沟通需求。
考虑到该项目工期的紧迫以及人力资源的匮乏，我对项目进度方面的工作向
各工作组组长提了一些意见，将6个月工期内的20个节假日延后，待完成项目后统一调休，并采取快速跟进，形成分析、设计、实施、测试评审工作迭代式工作流水线以缩减工期，该策略获得了各组长认同，并经CCB批准。
按照项目管理计划我每周召开小组长会议，听取各组长汇报绩效、项目成员状态等情况，项目进行的前2个月，项目进度超出预期，项目成员对项目完成后可调休1个月满怀期待，热情高涨。
但项目进行到第4个月时，由于持续不断的工作，项目组成员已经失去了项目开始初期的热情，我本人也身心俱疲，项目绩效也到了符合预期与进度滞后的临界点。
在实际的项目管理工作中，项目经理需要本着在不触碰法律、道德约束的前提下，尽最大能力促成项目的成功。
项目进展已过大半，此时再引入新成员已经得不偿失。
但如果不采取行之有效的措施，项目必将无法按时完工。
当即我召开组长会议，决定全体项目组成员休整一天，休整当晚由我个人出资犒劳全体成员。
做出这样的决定如果效果不及预期，那我必然将承担项目延期的责任，但项目经理作为项目管理者，承担责任也是其职责之一。
宴请中我对项目组成员进行了激励，传达了公司领导对该项目的重视程度，以及完成项目后我们将获得的荣誉与奖励。
由于担心影响第二天项目工作，我特地没有安排白酒饮品，但仍有不少成员饮酒过
多。
次日，我前往项目现场指导工作，发现项目成员激情高涨，这也使我打消了前日的担忧，并对项目充满了信心。
最终，经过全体成员的共同努力，该项目与2016年12月底前完工，交付成果获得了客户的确认，“站点集群管理系统”在稳定性、可靠性、安全性上获得了客户的肯定，同时我也获得了项目团队的高度认同，这主要得益于合理的项目整体管理工作。
确保保期、保质交付项目成果，是该类大型复杂项目的首要目标。
立足于项目的整体管理，通过对项目管理计划的合理调控，积极协调沟通，平衡项目工作中各影响因素间关系，果断处理紧急事务，充分发挥项目实施过程中的指导与管理职能，监控绩效指标，采取快速跟进、适当加班，以及对项目团队的适时激励，激发项目团队工作热情，对项目进度进行合理有效的调节控制的手段，为该项目成果的如期保质交付提供了稳固的保障。