如何做年度人力资源盘点课件
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人力资源盘点课件
▪ 组织结构有欠合理，部门或单位过多 ▪ 组织层次多 ▪ 监督范围小 ▪ 本位主义，协调困难 ▪ 分工细，但工作程序复杂化 ▪ 将多兵少，盖章多、指示多、做事少 ▪ 工作效率降低
人力资源描述统计-7
➢ 人力动态分析
✓ 显示人员进用、离退、调职、出缺勤等人事活 动的情况。
✓ 新进人员多，表示人员活力大，不安定性高。 ✓ 异动率高代表人事安定率低。 ✓ 晋升、调职率高，代表组织体在发展，人力也
境、组织气候、工作满足 ➢ 工作、职位与人才素质
人力资源盘点的时机
➢ 经常性举办 ➢ 项目性举办
✓ 配合组织变革 ✓ 组织扩大规模前 ✓ 组织紧缩前 ✓ 营运或业务状态变动 ✓ 责任中心活动/生产力提升活动
人 力 资 源 盘 点 的 基 本 模 式
1.確定人力評估目標
2.確定公司未來目標、經營策 略及經營範圍
4.現存人事法令及制度盤點
3.檢討現行組織結構與部門職掌
5.組織結構對人力評估之影響、衝 擊及處理之構想
8.人力評估質與 量問題之研議
6.宣達及傳播人力資源合 理化核心技術--人力評估
7.人力評估動態 配合措施
9.選擇人力評估方法與工具
10.人力評估實施
14.整體人事制 13.剩餘人力處理
合理化之建議
人力资源盘点的意义
➢ 人力资源盘点即是：一个企业或组织，为 了了解所拥有的人力存量及其结构，透过 系统化的科学方法加以分析、评量的一套 程序。
➢ 人力资源盘点也是企业或组织用人状态的 诊断，藉此来分析人力结构、研判人力总 量与组织目标的配合度，人与工作的协调 性，反应一个组织体人力资源运用的真实 现象，进而订定确实可行的人力资源政策。
➢ 以资料为核心的盘点
人力资源描述统计-7
➢ 人力动态分析
✓ 显示人员进用、离退、调职、出缺勤等人事活 动的情况。
✓ 新进人员多，表示人员活力大，不安定性高。 ✓ 异动率高代表人事安定率低。 ✓ 晋升、调职率高，代表组织体在发展，人力也
境、组织气候、工作满足 ➢ 工作、职位与人才素质
人力资源盘点的时机
➢ 经常性举办 ➢ 项目性举办
✓ 配合组织变革 ✓ 组织扩大规模前 ✓ 组织紧缩前 ✓ 营运或业务状态变动 ✓ 责任中心活动/生产力提升活动
人 力 资 源 盘 点 的 基 本 模 式
1.確定人力評估目標
2.確定公司未來目標、經營策 略及經營範圍
4.現存人事法令及制度盤點
3.檢討現行組織結構與部門職掌
5.組織結構對人力評估之影響、衝 擊及處理之構想
8.人力評估質與 量問題之研議
6.宣達及傳播人力資源合 理化核心技術--人力評估
7.人力評估動態 配合措施
9.選擇人力評估方法與工具
10.人力評估實施
14.整體人事制 13.剩餘人力處理
合理化之建議
人力资源盘点的意义
➢ 人力资源盘点即是：一个企业或组织，为 了了解所拥有的人力存量及其结构，透过 系统化的科学方法加以分析、评量的一套 程序。
➢ 人力资源盘点也是企业或组织用人状态的 诊断，藉此来分析人力结构、研判人力总 量与组织目标的配合度，人与工作的协调 性，反应一个组织体人力资源运用的真实 现象，进而订定确实可行的人力资源政策。
➢ 以资料为核心的盘点
2024版年度人才盘点工作报告PPT课件
•报告背景与目的•人才盘点方法与流程•人才结构与特点分析•人才绩效与潜力评估目•人才发展建议与措施•总结与展望录人才盘点定义人才盘点内容人才盘点方法030201人才盘点工作概述报告编制背景及原因企业发展战略需要随着企业规模扩大和业务拓展，对人才的需求越来越迫切，需要进行全面的人才盘点以支撑企业发展战略。
人力资源管理需要通过对人才的盘点，可以发现企业内部人才的优势和不足，为人力资源管理提供决策依据。
提高企业核心竞争力优化人才配置，发掘人才潜力，可以提高企业的核心竞争力和市场竞争力。
报告目的与意义01020304了解人才现状发掘人才潜力优化人才配置提升企业管理水平报告范围及对象报告范围报告对象报告主要面向企业高层管理者、人力资源部门负责人、各部门经理等相关人员。
同时，也可以作为企业内部员工了解企业人才状况的重要参考。
人才盘点方法介绍360度反馈法人才九宫格胜任力模型盘点流程梳理与优化优化流程设计梳理现有流程针对现有流程中存在的问题，进行优化设计，提高流程的效率和准确性。
制定实施计划把控关键环节对人才盘点的关键环节进行严格把控，如数据收集、评估标准制定等。
明确盘点目的在进行人才盘点前，明确盘点的目的和意义，确保各项工作围绕目的展开。
实施盘点工作按照计划实施人才盘点工作，确保各项任务按时完成。
关键环节把控与实施数据采集、整理与校验数据采集01数据整理02数据校验03整体人才结构概述全公司人才总量与结构比例人才队伍发展趋势人才结构与公司战略匹配度各部门人才配置情况各部门人才数量与结构关键部门人才配置分析部门间人才配置差异比较1 2 3关键岗位识别与定义关键岗位人才储备现状关键岗位人才储备计划关键岗位人才储备情况人才队伍特点与优势人才队伍整体特点人才队伍优势分析人才队伍与公司文化契合度绩效评估方法与标准关键绩效指标（KPI）评估01360度反馈评价02目标管理（MBO）评估03潜力评估模型构建胜任力模型基于岗位要求，构建胜任力模型，评估员工在知识、技能、素质等方面的潜力。
(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q01我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06工作单位有人鼓励我的发展
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
.
13
.
14
.
15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
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8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
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10
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11
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12
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13
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14
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15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
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33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
最新如何做年度人力资源盘点ppt课件
简易版
任职资格版
• 主管评价 • 简单评审标准 • 背对背评价 • 面谈
• 专业划分/等级设定 • 标准开发 • 评审小组评价 • 面谈
设计评估标准和机制
• 专业能力=专业知识+工具+关键行为 • 建立标准
– 等级划分 – 关键知识和行为标准 – 业务部门主导编制 • 设计评估机制 – 专业能力评审机制 – 评审小组 – 评价规则：证据
与业务部门经理配合实施评价
• 协同设定等级 • 协同设计标准 • 实施评价 • 冲突处理（经理的护犊子情节）
员工工作动机评价
• 出勤率/加班 • 周报/日报的发送及时和完整 • 人格匹配 • 工作主动性/责任心
态度决定一切！！！
对不同
达到岗位等级
未达到岗位等级
人力资源盘点要盘什么？
• 性别/年龄/学历？ • 各部门人员比例？ • 年终考评？ • 人力资源部工作总结？
评估公司业绩目标与核心岗位配置
• 研究标杆公司 • 分解业绩目标 • 设计辅导部门价值链/设计部门业务策略 • 找到核心岗位 • 设计核心岗位要求
目录
• 通过年度人力资源盘点实现业绩 • 评估业绩与价值观 • 评估员工专业能力水平和工作动机 • 制订员工调整/核心岗位招聘计划
业绩评估结果的三个等级
述职 360 数据稽核 面谈核实
优秀 远远超出平均业绩水平/未来年度预期 业绩优秀 及格 达到平均线/不好不坏/有明显业绩
不及格 平均线以下/没有达到预期目标
设计基于核心价值观的评估机制
• 价值观评价比业绩还可怕！ • 不好业绩可以追赶，但价值观出了问题，后果不
堪设想 • 前提是：公司有没有明确的价值观！有没有明确
HR人力资源年报模板ppt课件
人员产能
业代、商代、市代与电代各一张
人员负荷——加班情况
前 中 后
运营条线
前中后台根据峰值情况来反映人力情况
通过运营条线的加班情况与业务推动及发展情况进行对比，反映两者之间关系，从而给出合理化建议
客服、征信、交易、作业
可考虑运营细分展示
条线之间不对比
人才发展—员工满意度（敬业度）
哈尔滨分部
积分体系培训体系与课程情况人均培训时长轮岗要素罗列
序列（年限）
技术
产品&支持
管理
高四
3
2
3
高三
3
2
2
高二
4
2
1
高一
3
2
1
总助级人才库中，年限最高的为XX年，行龄最高的是XX年，2017年入库XX人，2016年入库XX人
人才库流入流出情况汇报
流入部门
流出部门
高四
3
高三
3
高二
4
高一
3
说明一下库中人员的绩效情况，反映一下现在的一个职位空缺率是否适中，特别是针对卡部的流入流出是否有效，与各卡部的经营状况的一切对比分析
实习生分析
人才发展——校招入职
本年度校招入职XX人,具体如下表所示：
部门
哈尔滨分部
多元营销中心
西安分部
宁波分部
客户经营部
策略发展部
莆田分部
连云港分部
广州分部
客户体验管理部
市场企划部
人数
2
3
1
34
45
5
2
1
5
2
3
运营条线
客服
征信
催收
伪冒
业代、商代、市代与电代各一张
人员负荷——加班情况
前 中 后
运营条线
前中后台根据峰值情况来反映人力情况
通过运营条线的加班情况与业务推动及发展情况进行对比，反映两者之间关系，从而给出合理化建议
客服、征信、交易、作业
可考虑运营细分展示
条线之间不对比
人才发展—员工满意度（敬业度）
哈尔滨分部
积分体系培训体系与课程情况人均培训时长轮岗要素罗列
序列（年限）
技术
产品&支持
管理
高四
3
2
3
高三
3
2
2
高二
4
2
1
高一
3
2
1
总助级人才库中，年限最高的为XX年，行龄最高的是XX年，2017年入库XX人，2016年入库XX人
人才库流入流出情况汇报
流入部门
流出部门
高四
3
高三
3
高二
4
高一
3
说明一下库中人员的绩效情况，反映一下现在的一个职位空缺率是否适中，特别是针对卡部的流入流出是否有效，与各卡部的经营状况的一切对比分析
实习生分析
人才发展——校招入职
本年度校招入职XX人,具体如下表所示：
部门
哈尔滨分部
多元营销中心
西安分部
宁波分部
客户经营部
策略发展部
莆田分部
连云港分部
广州分部
客户体验管理部
市场企划部
人数
2
3
1
34
45
5
2
1
5
2
3
运营条线
客服
征信
催收
伪冒
人力资源盘点与规划 ppt课件
预算总额
配备计划 不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 需求变化引起费用变化
退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 安置费
招聘补充计划 需要补充人员的岗位/数量/质量和要求
招聘、选拔费用
使用计划
晋升政策/时间；轮换工作的岗位/人员/时间
薪酬福利等支出的变化
培训开发计划 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 培训总投入
职业计划 骨干人员的使用和培养方案
长期关注与投入
绩效与薪酬福 利计划
劳动关系计划
绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬对应关系
ppt课件
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的措施
薪酬福利的变动额
17
诉讼费用及可能的赔偿
人力资源规划的编制流程
一．资料信息收集与准备 二．人力资源需求预测 三．人力资源供给预测 四．确定人员净需求 五．确定人力资源规划的目标 六．制定具体规划
点计划
•撰写人 力资源盘
点分析报 告
……………
统计分析 相关的资 料和信息
、数据
根据盘点 内容，收 集整理相 关的资料
ppt课件
3
人力资源盘点内容
1. 员工个人基本资料
2. 所属工作单位
3. 个人负责的工作内容
4. 员工的专业知识及专长技术类别
5. 加入公司前的工作经验
6. 加入公司期间的职务变动经历与工作经验
• 4.2 内部薪酬指标：工资总额、人均工资、
知识型员工工资总额、知识型员工工资比
重、年工资总额增长率、年人均工资增长
率、保险总额、人均保险
ppt课件
12
三、人力资源管理能力指标
人才盘点分享(PPT37页).pptx
40%
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
√
√
√
√
√
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
√
√
√
√
√
来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
√
√
√
√
√
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
√
√
√
√
√
来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
人才盘点模板PPT课件全篇
Xx
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目