运营管理知识点
运营管理(选择、判断、简答)
1.运营系统得特征:集合性、关联性、目得性、环境适应性。
2.运营管理:对提供产品或服务得运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织得三个
基本职能就是运营、财务与营销。运营职能就是核心地位。企业组织得顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其她所有活动,如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接得联系
3.SWOT(机会O、威胁T、优势S、劣势W)分析得主要内容包括:新得市场潜力;消费者不断
变化得需求;法律、经济、政治与环境变化;技术进步;竞争对手得活动。波特五力模型图(2)、BCG矩阵从两个维度分析:即“相对市场占有率”与“业务增长率”
4.企业竞争力:就是企业在自由与公平得市场环境下生产优质产品或提供优质服务,创造附
加价值,从而维持与增加企业实际收入得能力。企业竞争力决定企业成败得关键因素。企业之间得竞争力体现在很多方面,如价格、质量、柔性、速度(交货期)等。
5.生产率:即投入产出比。生产率反映了产出(产品与服务)与生产过程中得投入(劳动、材料、
能量及其她资源)之间得关系,就是一个相对指标。从本质上讲,生产率反映出资源得有效利用程度。
6.生产率得影响因素:管理、资本、质量与技术、标准化、工作场所得设计与布置、激励制
度等。
7.评价并选择决策方案:(1)确定型决策环境下,借助确定型模型(线性规划、非线性规划等)
来评价决策方案;(2)风险型决策环境下,采取最大期望值准则进行选择;(3)不确定型决策环境下,则首先选定决策准则:乐观准则,即大中取大准则;悲观准则,即小中取大准则;折中主义准则,即ａ准则;等概率准则;后悔值准则,即最大最小后悔值准则。
8.
9.新产品开发得动力模式:(1)技术导向型动力模式就是指按照被称为Seed Theory得方式进
行新产品/服务开发。即从最初得科学探索出发开发新产品,以供给得变化带动需求得产生与变化。技术导向型得产品以“科研-生产-营销”得模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都就是典型得技术导向型产品。(2)需求牵引型动力模式就是指按照所谓得Need Theory方式进行新产品/服务开发。首先,进行市场调查,了解市场需要什么样得新产品;
然后,进行生产技术、价格、性能等方面得研究;最后,根据销售预测决定就是否开发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场”得形式出现。模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就就是典型得需求牵引型产品。
10.运营能力规划得重要性:运营能力规划就就是对企业得规模作出决策。对任何一个组织都
至关重要。(1)运营能力事关长远;(2)运营能力决定着初始投资与运营成本;(3)运营能力影响组织得竞争力;(4)运营能力影响到组织得日常运营管理。
11.运营能力得度量:设计能力就是建厂或扩建后运营系统理论上达到得最大能力。实际中,
设计方案确定得能力即为设计能力。有效能力就是在理想运营条件下能够达到得能力,即交工验收后查定得能力。这些条件包括原料、动力得正常供应,设备得正常维修,工作制度与人员出勤等。有效能力总就是小于设计能力。利用率=实际产出/设计能力;效率=
实际产出/有效能力。
12.自制或外购考虑得因素:企业已有得运营能力;专业技术;产品质量、需求特征、成本、风
险。
13.运营能力规划方案得盈亏平衡分析:盈亏平衡分析方法就就是通过分析产量-成本-利润
之间得关系,确定盈利时得最小产量,即盈亏平衡点。盈亏平衡点即损益分界点,其涵义就是:当产量达到盈亏平衡点时,正好持平,不亏不盈;当产量小于盈亏平衡点时,只亏不盈;当产量大于盈亏平衡点时,才有盈利。盈亏平衡分析得关键就是确定各项成本。成本可分为固定成本与可变成本两大类。总得固定成本不随产量而变动,包括管理费用、租金、财产税、固定资产折旧、部分修理费等。总得固定成本以F来表示。总得可变成本随产量而变动,包括原料、包装物与直接人工等。单位可变成本以V来表示。
14.影响选址规划得因素:劳动力;原材料;基础设施;自然环境;生活设施;科技条件;环境约束;
优惠政策;当地居民得态度;客流量;竞争对手得位置;文化差异。
15.设施布置得基本类型:(1)工艺专业化布置就是按照生产工艺特征安排生产单位或设备。
特点:对产品品种变换得适应性强,适合于多品种小批量生产;产品得物流比较复杂,生产过程连续性差;在制品库存量较高;生产周期较长。(2)产品专业化布置就是按照产品得工艺流程(即加工路线或加工顺序)安排生产单位或设备,如汽车厂得装配线、玩具生产线等。特点:对产品品种变换得适应能力差,仅适合于大量、连续生产;物流连贯性强,节约了生产面积,缩短了运输距离;在制品少;按节拍组织生产,易于管理。
16.流水生产线及其基本特征:流水生产线就是按照产品(零部件)生产得工艺顺序布置工作
地,使产品(零部件)连续、协调、均衡地在各个工作地进行加工或装配,直到生产出成品得一种先进得生产组织形式。流水生产线就是典型得产品专业化布置方式,具有以下特征:工作地得专业化程度高;工作地按工艺顺序排列,劳动对象在工作地之间做单向移动;各个工作地得加工时间相等或成简单得倍数关系;按统一得节拍进行生产。流水生产线得优点:整个生产过程就是连续、协调与均衡得;有利于机器设备与人力得充分作用;最大限度地缩短生产周期;缩短运输路线,工序间得在制品数量很少;工作地专业化程度高,便于采用专业设备、工具,有利于提高劳动生产率。
17.流水生产线得平衡:(1)计算流水生产线得节拍CT=OT/D 其中CT---流水生产线得节
拍;OT—计划期内有效作业时间;D—计划期内产量。(2)计算最小工作地数:(3)分配作业单元。(4)流水生产线得效率测评:
18.从一至表法:就是一种逐步寻优得设施布置方法。即经过有限次得试验与改进,求得加权
移动距离近似最短得设施布置方案。其有两个基本假设条件:各相邻设施之间得距离相等;不考虑零件得重量与数量差异。步骤:绘制零件工艺路线图;给出设施初始布置方案,编制初始零件从一至表,并计算零件从一个设施到另个设施得移动次数;分析并改进初始零件从一至表,计算总得移动量;比较不同得布置方案,总移动量越小,方案越好。
19.活动关系图法:由默泽提出,就是通过图解方法描述组织各组成部分之间得关系,然后根据
关系得密切程度加以布置,从而得出较优得平面布置方案。组织各组成部分之间得关系密切程度用A、E、I、O、U、X六个符号表示,并给出相应得分值。组织各组成部分之间得关系密切程度得原因用9个数码表示。
20.库存:就就是存货,即暂时处于闲置状态得用于将来目得得资源。闲置得资源可以就是在
仓库里、生产线上或车间里,也可以就是在运输途中。库存得存在主要就是由供需双方在时间、空间与数量上得不确定性或者矛盾引起得。
21.库存得分类:(1)按在投入-转换-产出过程中所处得状态,可划分为原材料库存、在制品库
存、维修库存、成品库存。(2)按库存得作用,可划分为周转库存、安全库存、调节库存与在途库存。(3)按物品需求得重复程度,可划分为单周期库存与多周期库存。(4)按对库
存得需求特性,可划分为独立需求库存与相关需求库存。
22.库存得作用:满足不确定得顾客需求; 平滑对生产能力得要求; 缓解运营过程中不可预料
得问题; 降低单位订购费用与生产准备费用; 利用数量折扣; 避免价格上涨。
23.库存得ABC分类管理:A类物资就是指品种少、占用资金多得重要物资,品种占10%--20%,
占全部库存资金得70%--80%。C类物资就是指品种多、占用资金少、采购较容易得次要物资,品种占40%--50%,占全部库存资金得5%--10%。B类物资就是指介于A类与C类之间得物资,品种占30%--40%,占全部库存资金得15%--20%。
24.库存ABC分类管理方法得步骤:(1)列出所有物资及其全年使用量,将年使用量乘以单价来
求得其价值。按价值从高到低排序。(2)计算累积年使用额与累积百分比,累积百分比为70%--80%对应得物资即为A类物资,累计百分比占80%--95%得物资即为B类物资,累计百分比占95%--100%得物资即为C类物资。(3)根据企业得实际,制定ABC三类物资得管理方法。
25.经济订货批量模型(计算题)
26.编制综合计划得方法:经验法、试算法、线性规划法、计算机仿真法。线性规划法由决
策变量、目标函数与约束条件三部分组成。
27.主生产计划(MPS):就是指根据预期产品到达量、订货提前期与现有库存等因素而规定得
计划期内必须完成得具体产品得数量与进度。MPS得时间跨度为2至3个月左右,并按月进行更新。MPS规定了每周(五日或旬)得生产批量。制定MPS得目标就是在满足订单需求得前提下,有效利用现有生产能力,以最低得成本按进度生产出最终产品。
28.MPS得输入、计算逻辑与输出:输入包括:对产品得所有需求(包括预测得、已承诺得订单)、
预期库存信息、生产能力等。计算逻辑:MPS涉及期与量两个关键指标,即生产批量与生产时期。生产批量可通过对经济生产批量进行修正得到。为确定生产时期,引入一个中间变量,即预期库存量(POH)。预期库存量就是判断就是否启动MPS得指标,一旦预期库存量变为负数,就启动MPS。输出:要输出预期库存量、包含期与量两个标准得MPS、待分配库存。
29.需求预测:就是对未来可能发生情况得估计与推测。需求预测就是考虑市场各种影响因素,
对未来得产品或服务需求进行估计与推测。需求预测为企业生产经营决策提供产品与服务得需求信息,就是编制生产计划得依据。
30.需求预测方法:有定性预测与定量预测。定性预测方法又称主观预测方法,就是依靠熟
悉业务知识、具有丰富经验与综合分析能力得人员与专家,根据已掌握得历史资料与直观材料,考虑各种影响需求得因素,综合各方面得意见,对未来需求得发展趋势与变化做出推断。常用得定性预测方法有:德尔菲法、用户调查法、部门主管讨论法与销售人员集中法等。定量预测方法:就是利用统计资料与数学模型来进行预测。常用方法有:(1)时间序列模型:简单移动平均法;加权移动平均法;指数平滑法。(2)因果关系模型。
31.简单移动平均法:就是在对时间序列数据进行分段得基础上,按照数据点得顺序逐步推移
计算其平均数,并据此作出预测。适用于短期得、产品需求波动不大且不存在季节变动得情况。计算公式为
32.加权移动平均法:对各时期时间序列数据赋予不同得权重,来表示不同时期数据对预测数
据所造成得影响。一般地,近期数据得权重大,较远期数据得权重小。
33.指数平滑法:就是根据本期得实际值与过去对本期得预测值,预测下一期数值,它反映了最
近时期得数值对预测值得影响。
34.独立需求与相关需求:独立需求就是不依赖于其她需求得自主需求。例如对企业最终产品
得需求即独立需求。独立需求最显著得特征就是需求得对象与数量不确定,只能通过预测或顾客订货来确定。解决独立需求问题得方法就是经济订货批量模型。相关需求就是
指与其她需求有内在联系得需求。例如,构成最终产品得零部件与原材料就就是相关需求。企业可以根据对最终产品得需求精确地计算出相关需求得数量与需求时间。
35.优先调度法则(8个):
先到先服务法则(FCFS):适用于服务业得排队;
最短作业时间法则(SPT):可使作业得平均流程时间最短,从而减少在制品量;
交货期最早法则(EDD):可使作业延误时间最小;
剩余作业时间最长法则(MWKR):使不同工作量得作业得完工时间尽量接近;
剩余作业时间最短法则(LWKR):使工作量小得作业尽快完成;
剩余作业数最多法则(MOPNR):与MWKR法则类似,但更多地考虑了作业在不同作业中心上得转运排队时间;
临界比最小法则(SCR):可使作业延误时间最小;
随机法则。
36.N项作业在两个作业中心得排序:这种情况就是指作业序列中有n项待确定加工顺序得作
业,这些作业要顺次经过两个作业中心,即都就是先在第一个作业中心加工,然后移动到第二个作业中心加工。N项作业由两个作业中心来加工得排序问题有约翰逊与贝尔曼规划来解答,常称Johnson准则。在这种情况下,其目标函数就是加工周期最短,这种规则得算法程序如下:1、在全部作业中,找出加工时间最短得作业(当时间相同时,任意选取其中得一项)。2、如果最短得加工时间发生在第一个作业中心,则把相应得作业排在第一位;如果最短得加工时间发生在第二个作业中心,则把相应得作业排在最后一位。3、把所确定得作业从作业序列中去掉,再重复1与2,直到确定了全部作业得加工顺序为止。
37.网络图、活动时间值、关键路线、周期(计算题)
生产与运作管理知识点整理
第二章生产过程组织 过程、流程是企业把资源转变为产品或服务的方法。 流程战略的目的是寻找在一定的成本及管理约束下，生产满足客户要求和符合产品规格的产品的方法。 第一节生产过程与生产类型 一、生产过程 产品生产过程（某种产品）：从原材料投入生产开始，到产品制造出来的全过程。 这个过程要消耗人的劳动，故可按人的劳动消耗的不同情况进一步分解为劳动过程、自然过程、等候过程。 （1）劳动过程：劳动者直接参加的那部分生产过程包括：工艺过程、检验过程、运输过程①工艺过程：直接使劳动对象在形状、尺寸、性质、相互位置发生预定变化的过程。（加工制造过程） ·工艺过程是生产过程的最基本的部分，任何产品的生产过程都必需包括工艺过程。 ·机械制造的工艺过程：毛坯加工-零件加工-产品装配三个工艺阶段 ·工序：就是在一个工作地上，由一个或一组工人，对一个或一组劳动对象连续进行的那部分工艺过程，它是组成工艺过程的最基本的单位。 ②检验过程。③运输过程。 （2）自然过程：借助自然力完成的生产过程。酿酒——发酵、香肠——风干 （3）等候过程：实际生产中，对劳动对象的加工并不总是不断地进行的，常常由于生产技术、生产管理上的原因，需要停下来等候下一步加工、检验、运输。 ·有弊：等候时占用空间（库房或生产用地），难免发生损耗，增加生产费用。 二、企业生产过程（广义） 企业的生产过程是在企业范围内各种产品的生产过程和与其直接相连的准备、服务过程的总和。包括： （１）生产技术准备过程：产品正式生产之前，技术准备，生产准备。产品设计、工艺选择、设施布置等 （２）基本生产过程：企业生产基本产品的过程。基本产品：代表企业生产发展方向的产品（主要产品）。汽车厂——汽车；机床厂——机床；家具厂——家具。 （３）辅助生产过程：为基本生产过程提供辅助产品与劳务的过程。家具厂；油漆、钉子（４）附属生产过程（副业生产过程)：利用生产基本产品剩下的边角余料、废渣、废液，生产副产品的过程。如机床厂——饭盒 （５）生产服务过程:为基本生产和辅助生产提供各种服务性活动的过程。如生产物资的供应、保管和运输。 ?按生产过程的主要特征把各种生产过程划分为少数几种典型形式。 这些典型形式就是生产类型。 ?按工艺过程划分的生产类型 （1）流程式生产（2）装配式生产 ?按确定生产任务的方式划分的生产类型（按产品通用性） （1）备货生产（2）订货生产 ?按生产数量划分的生产类型（按生产过程的稳定性与通用性） （1）大量生产（2）单件生产（3）成批生产 ?为什么要划分生产类型 *类型不同，方法各异*总结经验，掌握规律*便于推广，指导生产
运营部职责
2 部门使命 是集团的运营管理部门，通过协助总裁明确集团战略，组织管控模式，建设组织构架，建立组织绩效、计划管理、流程管理、会议管理等管理体系，监督实施与协调各部门工作，保证集团经营目标的顺利实现。 3 部门职能 3.1 部门建设 3.1.1 负责建立集团运营发展体系，健全各项管理流程、制度与标准，并组织实施； 3.1.2 负责制定、实施部门年、季、月度工作计划，并进行总结和调整； 3.1.3 负责完善团队建设，招聘、指导、培训、激励、考核部门员工； 3.1.4 负责协调部门内外部工作关系； 3.1.5 负责部门档案管理。 3.2 战略与目标管理 3.2.1 组织建立集团中长期总体发展战略，协助总裁确定集团发展方向； 3.2.2 根据集团总体发展战略，组织资源拟定集团业务战略和职能战略； 3.2.3 根据集团业务战略与职能战略目标，组织资源拟定集团阶段性发展方案，并负责推行落地； 3.2.4 根据集团战略目标，组织编制集团年度经营目标，负责组织落地、监管、评估、反馈。 3.3 品牌管理 3.3.1 根据集团战略发展规划与目标，负责拟定集团品牌战略规划和品牌目标、项目品牌发展规划、项目品牌目标； 3.3.2 负责品牌推广方案的制定，供方的招采、管理与执行； 3.3.3 负责审核品牌相关各类活动、项目涉及品牌形象的宣传方案； 3.3.4 负责外网信息发布的管理工作，负责外网的版面设计、风格理念等工作； 3.3.5 负责《春和会》的组织工作； 3.3.6 负责品牌相关其他工作。 3.4 组织管控 3.4.1 根据集团发展战略，负责提出集团及子公司管控模式； 3.4.2 根据公司审定的管控模式，负责拟定集团组织架构以及调整。 3.5 组织绩效管理 3.5.1 根据集团战略发展规划，组织拟定集团组织绩效考核体系与考核原则，协助相关中心完成其各自考核体系，包括员工考核体系、营销中心考核体系、项目工程考核体系； 3.5.2 负责制定下属公司绩效管理总则，指导下属公司开展绩效管理工作； 3.5.3 负责根据集团经营目标，组织编制组织年度KPI； 3.5.4 根据集团绩效管理体系，组织制定集团各部门、项目、高管层绩效考核方案； 3.5.5 组织实施年度集团绩效考核，分析年度业绩并提出改进建议； 3.5.6 组织实施日常组织绩效考核，协助各部门通过绩效发现问题并改进。 3.6 制度与流程管理 3.6.1 负责集团管理制度编制的组织，并对各部门提交制度的审核、组织会签、发布工作； 3.6.2 负责建立与维护集团组织管理手册；
商场运营管理方案计划模式
商场日常运营管理模式 目录 第一部分项目日常运营管理整体思路 (2) 一、以经营管理为主导，物业管理配合的整体运营开展思路 (2) 二、不同业户的协调管理政策 (2) 三、高素质的经营管理团队策略 (5) 四、项目整体营运推广策略 (6) 五、对外关系的协调 (8) 六、竞争对手应对策略 (9) 七、危机公关策略 (10) 八、合理的经营成本策略 (10) 九、商贸信用系统的打造 (11) 第二部分项目日常营运管理工作 (12) 一、商场日常运营管理内容和管理制度 (12) 二、服务系统的开展 (14) 第三部分商场管理规章制度和日常执行流程（见附件） (19)
第一部分项目日常运营管理思路 商场要建立一套完善合理的市场经营运作机制，以是否符合市场的发展为前提，明确市场的经营管理以提供市场经营户满意的服务为基本原则，以是否符合市场今后长远利益为准则。 一、以物业经营为主导，物业管理配合的整体运营开展思路 在经营管理公司的运作功能上已经包含商场运营管理和物业管理两部分内容，在实际开展工作时，是以物业经营的工作为主导，物业管理配合的角色整体。 二、不同业户的协调管理政策 鉴于本项目大部分的商业面积进行销售，故在开业运营后，经营管理公司管理的对象除了经营户外，还要对众多的中小业主进行协调管理，不然，项目开业运营将遭遇诸多经营管理问题，以下就分别阐述针对经营户和投资者的管理政策思路。 （一）商场经营管理公司需要协调的商场内部关系 在这里，经营管理公司需要协调的商场业户关系如下图
经营管理公司面对的商场业户关系共有6种，在实行各种政策措施时，必须要进行根据不同情况作的协调管理，不然，在运营管理过程中会出现很多问题。以下就每种关系作阐述。 1、各种关系的协调管理原则 1)针对发展商自有商铺的租赁经营户——严格执行经营管理规定， 统一管理 对此类经营户的管理协调相对容易，因为其租赁的商铺是发展商的物业，对其进行严格监管，促使其按照营业要求正常开门营业，在实施扶持措施时能够做到比较统一。 2)针对租赁小业主商铺的经营户——监督为主，必要时和业主协调 这类经营户进场时必须要签署相关的遵守经营管理规定协议，小业主也要签署管理规定协议，在日常管理时以监督为主，促使其遵守经营管理规定，必要时要和小业主协调，一起解决问题。 3)购铺自营的经营户——动之以情，晓之以理，采取情理政策 此类经营户的监管相对比较困难，因为商铺产权是本人的，虽然签署了经营管理规定协议，但如果其不遵守营业管理，也不容易采取处罚措施。对这类经营户，最好采取“动之以情，晓之以理”的管理方法，因为一般他们本质上都希望商场做旺，以情理能够打动他们，而不宜采取严厉的处分措施，避免产生矛盾。 4)中小投资者——签署委托管理协议，租赁经营户出现问题要知 会，平时不必监管 投资者必须服从商场整体的租赁管理，才能为项目营造良好的经
运营管理知识点总结
1运营系统概念：在运营过程中，投入劳动、土地、信息、资本等资源，经过制造、运输或处理等活动，以产品或服务的形式提供给社会并引入反馈机制，致力于实现增值的运营过程构成完整的运营系统。运营过程是一个投入-转换-产出的过程。 2生产运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织和控制。包括服务业。职能：运营：创造社会所需的产品和服务。运营是核心。财务：为组织筹措资金并合理的运用资金。营销：发现与发掘顾客需求，将这些产品和服务送到顾客手中。作用：1生产与运作是企业价值链的主要环节2生产与运作管理是构成企业核心竞争力的关键内容。 3战略层次分为：1公司战略：发展目标、实现目的的基本途径2业务战略：企业的竞争战略3职能战略：部门的发展目标和总体规划，其目的是公司战略和竞争战略的实现。生产战略属于职能战略层次。 4运营竞争力体现在：TQCF1价格C：价格竞争的结果可能是企业会降低企业的利润，但多数会促使企业将地产或劳务的成本。2质量Q：质量是产品或服务的一种固有特性满足要求的程度。3柔韧F：表现在提供定制化产品或服务的能力以及快速更新工艺或技术的能力这两个方面。4速度（交货期）T：指企业在承诺交货的当日或之前提供产品或服务的能力。5新产品开发动力模式：1技术导向型动力模式：从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。（青霉素）技术导向型的产品以科研-生产-销售的模式出现。2需求牵引动力模式：首先进行市场调查，了解市场需求；然后进行生产技术、价格、性能等的研究；最后根据销售预测决定是否开发这种产品。（家用电器用品）它是以市场-研发-生产-市场的形式出现。 6产品生命周期理论模型：1投入期：运营管理的重点是做好市场定位，加强广告宣传和广告推介，强调产品的新颖性。同时改进工艺，提高效率，稳定质量，降低成本，促使产品尽快进入成长阶段。2成长期：运营管理的重点是细分市场，做好配套服务，在确保质量的前提下，提高生产能力，扩大批量。并着手研制开发新产品。3成熟期：运营管理的重点是最大限度的降低成本，同时适时推出新产品。企业把资源更多投向新产品。4衰退期：运营管理的重点是果断地停止这种产品的生产，代之以新产品。
运营管理部职责
运营管理部工作职责 运营管理部的基本职责是负责集团战略规划实施、修订，负责对集团经营战略、管控体系、运营机制等优化、调整提供决策依据与参考建议；组织制定集团年度经营计划，负责编制集团项目开发总控计划及年度项目开发节点计划，组织年度项目开发计划分解到部门；组织、协调集团年度经营计划的贯彻落实，负责项目开发计划执行情况监督、协调、考核、调整工作；负责内部运营体系及业务流程优化工作，提高内部管理效能及运营效率；保证集团年度经营目标顺利实现。 其主要工作职责为： 1、战略规划 负责公司战略规划的实施监控、跟踪和评估。 负责组织汇总集团各类经营信息，进行综合分析，组织集团战略规划年度滚动修订工作。 2、决策服务 负责收集、整理和分析宏观经济信息、与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持； 持续学习行业标杆企业经验，结合集团实际，对集团管理及运营体系优化、调整提出建议； 定期对集团开发项目进度及集团各公司、部门整体运营情况进行分析和总结，收集、分析相关经营数据，编制分析总结报告；对集团年度经营计划、项目开发计划的调整提出建议； 负责集团开发项目及开发用地各项基础数据采集、整理、归档工作。
3、计划管理 负责集团计划管理体系的构建； 负责计划管理软件系统的应用监控、培训、优化及效果评价； 负责组织集团年度经营目标与重点工作任务编制，组织集团年度经营计划的编制、实施、监控和调整； 组织编制开发项目总控计划及年度开发项目关键节点计划；组织年度计划任务分解到部门的工作； 负责根据年度经营计划要求，对各公司、部（室）计划完成情况进行监控、跟踪、协调、考核； 负责部门月度绩效计划中项目开发计划任务的编制、考核工作，参与部门月度绩效计划及考核结果审核； 负责组织召开计划调度会、计划协调专题会；负责编发月度《计划督查》。 4、运营管理 负责集团各公司、部门运营效率、效果的分析与检查，提出改进及优化内部运营管理体系建议； 负责集团组织架构优化、调整方案建议，编制和修订公司组织机构、部门职责； 负责组织集团权责体系、业务流程的编制、调整、优化工作； 负责公司管理流程执行的监督，执行情况的定期和不定期检查、负责制度流程执行情况的评估及反馈。 负责集团各项管理咨询项目组织、实施工作。
公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析]
公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析] 运营管理的对象是运营过程和运营系统。那么运营管理是模式是利是弊呢?下面跟着一起来分析运营管理模式的利弊。 降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。 2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。
4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。 6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政
人力资源管理基础知识知识点 (2)
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方 法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。
10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基
运营管理部组织架构及岗位职责
【运营管理部】组织架构及岗位职责 一、部门架构 运营管理部 流程体系计划运营 二、岗位职责 ?流程体系经理/主管/专员（1人） 岗位职责： 1、对公司现有制度、流程进行梳理、整合和调整，建立系统化的流程体系； 2、组织制定各项业务流程标准并推行、优化； 3、组织制定公司各项管理制度并推行、修订； 4、定期开展制度、流程复审，督促和跟进各部门更新流程标准； 5、跟踪、监控、分析与评估公司各流程运行效果，针对制度、流程执行过程中发现的疏漏和缺陷，提出完善和优化的合理化建议，并执行讨论和优化； 任职要求： 1、本科及以上学历，3年以上工作经验，有项目管理或流程标准化管理等相关经验； 2、具有较好的统筹、计划和执行能力，能独立完成流程设计、流程优化、流程再造等流程体系建设； 3、了解房地产企业主要业务特点和行业特性，了解企业各职能部门的工作特点和职责，熟悉制度流程体系管理； 4、具有良好的表达能力、文档撰写能力，能够编写制度文件和工作流程； 5、电脑操作熟练，精通办公软件，工作效率高。 ?计划运营经理/主管/专员（1人） 岗位职责： 1、参与公司年度经营计划编制工作； 2、参与编制或调整项目发展计划、项目里程碑节点计划，报部门负责人及分管领导审批； 3、审核各部门各级专项计划并编制汇总； 4、负责跟踪各级计划节点执行情况，对异常的计划执行情况，提出预警及调整建议； 5、主动协调、督促其他相关部门的工作，推动项目计划目标的实现； 7、定期开展项目巡查，形成项目巡查报告； 9、参与公司月度计划的编制及完成情况跟踪，提交总结报告； 10、参与项目管理周例会、月例会，收集整理项目管理周报、月报、会议记录； 任职要求： 1、大专及以上学历，3年以上工作经验，2年以上房地产工作经验，有工程项目运营管理相关经验； 2、熟悉房地产行业开发基础知识、行业特点，具有较好的计划和执行能力，； 3、熟练操作办公软件、CAD软件。
机场运营管理知识点整理
第一部分航空运输系统及机场系统 2.定义：供航空器起飞、降落和地面活动而划定的一块地域 施、安全保卫设施、救援和消防设施、行政办公区、生活区、后勤保障设施、地面交通设施及机场空域等组成）3.主要功能：A 保证飞机安全、及时起飞和降落B安排旅客和货物准时、舒适的上下飞机C提供方便、快捷的地面交通连接市区 4.机场等级划分标准：飞行区等级、机场救援与消防级别，跑道导航设施等级（飞行区等级—备注：A“飞行基准飞行场地长度”是指飞机以规定的最大起飞质量，在海平面高度、标准大气温度、无风和跑道纵坡为零条件下起飞所需的最小飞行场地长度 B“指标II”应选用翼展和主起落架外轮侧间距两者中要求高的代字） 5.机场系统：A空域：供进出机场的飞机起飞和降落 B地域：飞行区、航站区、进出机场的地面交通 定义：是规划人员对某个机场为适应未来航空运输需求而做的发展设想 2.目的：为了在下述诸方面提出指导方针： 济和财政的可行性；各项设施实施的优先次序和阶段划分 3.过程和内容:第一阶段：确定机场的设施要求。现状调研、航空运输需求预测、需求—容量分析、确定所需的设施、环境影响的研究第二阶段：场址选择（针对新机场）。A场址选择是从环境、地理、经济和工程观点出发，寻找一块其尺寸足够容纳各项机场设施而位置适中的场地B选择场址最重要的是对各候选机场场址进行正确的评价（可利用空域；净空要求是否满足；对周围环境和发展的影响；场址的物理特性；接近航空业务需求点；现有出入机场地面交通系统；现有公用设施的可利用程度；土地价格）第三阶段：机场总平面图。机场布置图（土地使用图）； 第四阶段：财务计划。 4.补充：机场规划不但适用于新机场，还适用于扩建机场 预测项目：年旅客、货物和邮件运输量（最常规最基本的项目）；典型高峰小时飞机运行场为基地的飞机数；机场和所服务地区之间的出入交通系统要求；机场工作人员和访客的人数 2.预测方法（各自优缺点）：经 定义：机场系统各项设施在一定时段内（通常为1h，也可为1年或1天）通过不同运输对象（飞机、旅客、货物 A容量分析：主要用于判别现有设施是否满足运输需求，确定设施新建或扩建所需的规模 B延误分析：则主要用于方案比较及经济分析评价 2.跑道容量的影响因素：A空中交通管制因素B机队组成（FAA采用机队指数MI来反映这一点MI=(C+3D)(%)。C为最大起飞重为55.6~133.4KN的飞机的运行次数占总次数的比例；D为最大起飞重大于133.4KN的飞机的运行次数占总次数的比例） C跑道布置和使用方案D环境因素 3.机坪—门位的容量：可供飞机使用的门位 跑道基本构型：A单条跑道（确定跑道的方位时，应避免使飞机飞越人口稠密地区的上空和避开障碍物。同时， 95%以上的时间可在侧风风速低于容许值的情况下使用跑道）B平行跑道C 开口V字形跑道D交叉跑道 2.航站基本构型：线型、廊道型、卫星型、转运型 3.航站区与跑道的关系：航站区的位置，应布置在从它到跑道起飞端之间的滑行距离最短的地方，并尽可能使着陆飞机的滑行距离也最短 4.滑行道布置：滑行道的主要功能是为飞机提供从跑道到航站区去的通道。滑行道的设置，可使着陆的飞机迅速离开跑道，从而使跑道能最大限度地发挥其容量潜力，提高机场的运行效率 第二部分：机场管理模式及组织 机场所有者：国家政府；地方和（或）州、地区政府；公司实体；私人投资者 2.机场经营者： 理承包者）3.管理模式：模式A：由国家、地区和（或）地方政府联合所有；由国家政府的一个部门运营模式B：由国家、地区和（或）地方政府联合所有；由地方或地区政府的一个部门管理和运营模式C：由国家、地区和（或）地方政府（有可能包括私人）联合所有；由公共所有或私人所有的公司按照管理合同进行管理和运营模式D：由国家、地区和（或）地方政府联合所有；作为一个独立的机场管理当局进行管理和运营模式E：由国家、地区和（或）地方政府联合拥有大部分股份，私人拥有小部分股份，不存在可以公开交易的股份；作为一个独立的机场管理当局进行管理和运营模式F：同模式E，但是有一些股份可以公开交易模式G：完全或大部分由私人投资者拥有，不存在可以公开交易的股份；作为一个独立的机场管理当局进行运营模 背景：A第二次世界大战后，国家垄断的经济形式得到空前发展；必然会严重的制约市场对经济发展的调节
企业运营管理的内容与方法
运营管理内容体系及管理提升的思路 一、运营管理的概念 运营管理指企业为了实现经营目标,各级管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动,是对价值链增值过程的管理。 运营是企业实现目标的过程。有了目标之后，企业要靠运营去实现。企业各级管理人员每天花费主要的时间和精力做运营管理工作。运营管理的有效与否直接关系到目标能否达成。 张正平在多年的咨询实践中，总结出实现高效运营的四大要素，也为管理系统提升指出改善方向：高效运营的四大要素 1.管理架构：正确的管理架构给企业的运营和管理规定了明确职责、清晰合理 的流程、制度。管理架构是运营管理的前提，就像快速顺畅的交通首先取决于公路网络修建的是否合理一样。 2.管理行为：运营管理靠管理者来实现。管理者需要具备正确的理念和有效的
管理行为，他们需要对自身的角色定位有正确的认识，具备优秀管理者的理念和行为特征。 3.运营信息系统：运营信息系统既包括对初始业务信息的收集、整理、传递和 使用，也包括对这些业务信息进行分析处理后形成的各层管理信息，和管理者运用信息进行决策、控制、跟踪的过程。及时准确的信息收集、反馈和控制系统是运营管理的重要基础。 4.管理技术：指各种理论、方法、工具，内容非常丰富。企业面临的问题各不 相同，要考虑管理技术的适用条件。管理技术是运营管理和实现经营目标的手段。 通过咨询实践，张正平发现：企业要想实现高效运营，必须在管理系统和人员两方面同时提升。管理系统改造涉及组织功能定位、治理结构设计、管理架构设计、权责体系设计、业务管理系统设计、职能管理系统设计（多数体现为流程体系的设计）等方面；人员提升改造涉及先进管理意识的建立、先进管理行为的打造、以及对现代管理技术的充分掌握和深度应用。 二、运营管理的内容体系 通过多年的运营管理咨询实践，张正平总结出如图所示的运营管理基本框架。这个框架涉及到战略目标的制定、管理架构、主价值链运营管理、支撑层面的运营管理
运营管理部职责
运营管理部职责 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-
运营管理部部门职责及个人岗位职责 运营管理部部门职责 1、建立运营分析模型，优化运营状况，保障盈利水平、管理水平。 2、收集客户数据，建立分析模型，形成报告，反馈给决策层与各部门。 3、建立业务数据分析体系，帮助各个业务部门确定各项业务数据指标。 4、管理公司的日常业务，及时反馈有效数据，配合有关制度和管理章程的执 行。 5、根据各部门反馈的数据分析公司整体运营健康状况，并反馈结果。 6、监管和分析经营管理异常状况，及时制定有效措施，并反馈结果。 7、建立和完善人力资源管理信息系统。 8、制定员工工作标准，合理配置工作岗位。 9、建立和健全人事、劳资统计核算标准。 10、组织培训管理工作。 11、为公司的正常运营提供完备的后勤保障及服务。 12、负责公司办公物品、设施、设备的采购、维护和管理。
个人岗位职责 售前客服 1、接待客户，保持客户休息室的整洁、舒适。 2、负责回答客户咨询问题。 3、管理客户信息档案，定期更新并核对。 4、及时了解客户的意见与建议。 5、对客户提供免费预约服务。 6、处理所有通过数字媒介传达的客户咨询、问题回复等。 7、负责对新车客户提车后三日内进行满意度回访，关怀客户用车情况。 8、新车客户交车仪式及客户面访。 9、 APP安装注册及会员认证。 10、对客户投诉进行回访。 售后客服 1、接待客户，保持客户休息室的整洁、舒适。 2、回答客户咨询问题。 3、通过回访，对客户信息进行准确性稽核。 4、保养、维修后交车的面访。
最新连锁店经营模式及运作管理分析
连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。
运营管理知识点学习资料
运营管理（选择、判断、简答） 1.运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。 2.运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织的三 个基本职能是运营、财务和营销。运营职能是核心地位。企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其他所有活动，如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接的联系 3.SWOT（机会O、威胁T、优势S、劣势W）分析的主要内容包括：新的市场潜力；消费 者不断变化的需求；法律、经济、政治和环境变化；技术进步；竞争对手的活动。波特五力模型图（2）、BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率”和“业务增长率” 4.企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附 加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力决定企业成败的关键因素。 企业之间的竞争力体现在很多方面，如价格、质量、柔性、速度（交货期）等。 5.生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、 材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。 6.生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励 制度等。 7.评价并选择决策方案：（1）确定型决策环境下，借助确定型模型（线性规划、非线性规 划等）来评价决策方案；（2）风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择；（3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则，即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则；等概率准则；后悔值准则，即最大最小后悔值准则。 8. 9.新产品开发的动力模式：（1）技术导向型动力模式是指按照被称为Seed Theory的方式 进行新产品/服务开发。即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。技术导向型的产品以“科研-生产-营销”的模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都是典型的技术导向型产品。（2）需求牵引型动力模式是指按照所谓的Need Theory方式进行新产品/服务开发。首先，进行市场调查，了解市场需要什么样的新产品；然后，进行生产技术、价格、性能等方面的研究；最后，根据销售预测决定是否开发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场”的形式出现。模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就是典型的需求牵引型产品。 10.运营能力规划的重要性：运营能力规划就是对企业的规模作出决策。对任何一个组织都 至关重要。（1）运营能力事关长远；（2）运营能力决定着初始投资与运营成本；（3）运营能力影响组织的竞争力；（4）运营能力影响到组织的日常运营管理。
运营管理知识点
运营管理(选择、判断、简答) 1.运营系统得特征:集合性、关联性、目得性、环境适应性。 2.运营管理:对提供产品或服务得运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织得三个 基本职能就是运营、财务与营销。运营职能就是核心地位。企业组织得顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其她所有活动,如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接得联系 3.SWOT(机会O、威胁T、优势S、劣势W)分析得主要内容包括:新得市场潜力;消费者不断 变化得需求;法律、经济、政治与环境变化;技术进步;竞争对手得活动。波特五力模型图(2)、BCG矩阵从两个维度分析:即“相对市场占有率”与“业务增长率” 4.企业竞争力:就是企业在自由与公平得市场环境下生产优质产品或提供优质服务,创造附 加价值,从而维持与增加企业实际收入得能力。企业竞争力决定企业成败得关键因素。企业之间得竞争力体现在很多方面,如价格、质量、柔性、速度(交货期)等。 5.生产率:即投入产出比。生产率反映了产出(产品与服务)与生产过程中得投入(劳动、材料、 能量及其她资源)之间得关系,就是一个相对指标。从本质上讲,生产率反映出资源得有效利用程度。 6.生产率得影响因素:管理、资本、质量与技术、标准化、工作场所得设计与布置、激励制 度等。 7.评价并选择决策方案:(1)确定型决策环境下,借助确定型模型(线性规划、非线性规划等) 来评价决策方案;(2)风险型决策环境下,采取最大期望值准则进行选择;(3)不确定型决策环境下,则首先选定决策准则:乐观准则,即大中取大准则;悲观准则,即小中取大准则;折中主义准则,即ａ准则;等概率准则;后悔值准则,即最大最小后悔值准则。 8. 9.新产品开发得动力模式:(1)技术导向型动力模式就是指按照被称为Seed Theory得方式进 行新产品/服务开发。即从最初得科学探索出发开发新产品,以供给得变化带动需求得产生与变化。技术导向型得产品以“科研-生产-营销”得模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都就是典型得技术导向型产品。(2)需求牵引型动力模式就是指按照所谓得Need Theory方式进行新产品/服务开发。首先,进行市场调查,了解市场需要什么样得新产品; 然后,进行生产技术、价格、性能等方面得研究;最后,根据销售预测决定就是否开发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场”得形式出现。模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就就是典型得需求牵引型产品。 10.运营能力规划得重要性:运营能力规划就就是对企业得规模作出决策。对任何一个组织都 至关重要。(1)运营能力事关长远;(2)运营能力决定着初始投资与运营成本;(3)运营能力影响组织得竞争力;(4)运营能力影响到组织得日常运营管理。 11.运营能力得度量:设计能力就是建厂或扩建后运营系统理论上达到得最大能力。实际中, 设计方案确定得能力即为设计能力。有效能力就是在理想运营条件下能够达到得能力,即交工验收后查定得能力。这些条件包括原料、动力得正常供应,设备得正常维修,工作制度与人员出勤等。有效能力总就是小于设计能力。利用率=实际产出/设计能力;效率=
运营管理部门职责
运营管理部门职责 运营总监：岗位职责 1.修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； 2.策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； 3.建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； 4.制定公司运营标准并监督实施； 5.制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； 6.制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发 展优秀的运营队伍； 7.负责商场管理、质量保证、售后服务制度的拟定、检查、监督、控制和执行。 8.经常对商户的销售、经营及相关制度的执行情况进行调查，定期进行优秀评 比，认真维护商场的经营秩序，对不适应商场发展的商户予以更新。并及时向公司反馈商场经营管理情况。 9.不断发展新的广告位，提高广告牌的利用率。 10.严格控制各种费用的开支，降低经营成本，确保卖场购物环境良好。 11.商务拓展与合作：与其他商场、运营商建立良好的业务合作关系，发展与培 养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证运营项目的顺利执行与业务目标的达成； 12.部门内部管理：根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构 和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。 13.配合市场活动，带动公司的人气扩展、公司品牌，能利用自身资源开展对外 合作。 14.组织进行目标客户深层调研。策划推进及组织协调运营计划、进行市场发展 跟踪和策略调整 15.完成上级临时交办的其他任务。 总监助理岗位职责：
1.负责协助商场运营总监的各项工作，如媒体宣传、网络管理，人员管理等。 2.参与公司战略研究；根据公司经营战略目标，提供公司年度经营预算和投资方 案； 3.制订营销工作方针、政策，提供公司内部营销管理改进方案；并贯彻实施； 4.组织市场调研，收集有关市场信息，分析内、外环境，确定目标市场，收集分 析竞争对象信息，制订公司竞争策略并组织实施； 5.负责公司内部宣传企划工作； 5.协助运营总监负责运营部内部的部分管理及建设； 6.协调公司各品牌之间的关系； 7.负责与制作各环节的沟通与合作； 8.其他对内对外关系的协调工作； 9.协助总监完成其他各项工作。 商管部部长岗位职责： 1.熟悉公司各项管理规定及区域分布； 2.熟悉公司各职能部门的业务运作情况； 3.熟悉商场运作流程及所售商品结构和区域分布； 4.负责商场管理、质量保证、售后服务等制度的拟定、检查、监督、控制和执行。 5.负责协调各部门的关系，沟通与衔接各部门的工作，确保卖场整体运作良好。 6.建立和完善商户考勤制度，督促商户遵守商场营业时间，按时上、下班并不定 期进行抽查。 7.负责对商户的管理，对不配合商管工作、不遵守商场规章制度的商户及时进行 更换。 8.经常对商户的销售、经营及相关制度的执行情况进行调查，定期进行优秀评比，认真维护商场的经营秩序，对不适应商场发展的商户予以更新。 9.负责商场纠纷及违规事务的处理、协调工作，全面掌握商场经营的各种信息， 随时做出评估、计划、调配工作。 10.积极开展市场调查，分析和预测，做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握 市场动态。 11.全面掌握商场经营管理中各个重要环节的基本情况。具有较强的整体控制和 协调能力，能够及时发现商场各部门带倾向性问题，并迅速发出指令，采取行动。
《生产与运作管理》复习重点(整理)
《生产与运作管理》复习重点 1.生产与运作管理的目标 提高生产率；降低生产成本；确保品质；确保准时交货；提高生产系统的柔性；安全、清洁、文明生产。 1. 工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。 特点：是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进行相同工艺的加工。 2. 对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象来设置生产单位。 特点：是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部件）的全部或大部分工艺过程。
5.合理组织生产过程的基本要求 1. 生产过程的连续性 2. 生产过程的平行性 3. 生产过程的比例性 4. 生产过程的均衡性 5. 生产过程的柔性 6. 生产过程的准时性 6.零件在工序间三种移动方式生产周期的计算（计算题） 1.进行外部环境分析与内部环境分析的目的 1.通过对外部环境分析，找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会， 规避风险。 2.通过对内部环境的分析，明确企业的优势，发现企业的劣势（隐忧），以发挥优 势，消除隐忧，扬长避短，构建企业的经营优势。 2.宏观环境分析的主要因素 经济环境；政治与法律环境；社会文化环境；技术环境；市场机会和环境威胁变量。3.波特的“五力”模型 4.何谓SWOT分析？SWOT分析的目的 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里： S是指企业内部的优势(Strengths)， W是指企业内部的劣势(Weaknesses)， O是指企业外部环境的机会(Opportunities)， T是指企业外部环境的威胁(Threats)。 5.波士顿矩阵法的原理及应用 1. 该矩阵指出了每个经营业务（产品）在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任 务，从而有选择和集中地运用企业有限的资源。 2. 波士顿矩阵将企业不同的经营业务（产品）综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。 较为合理的产品结构是： “明星”产品约占公司全部销售额的30％－40％； “金牛”产品约占公司全部销售额的40％－50％； “问题”产品约占公司全部销售额的15％－20％； “瘦狗”产品约占公司全部销售额的5％－10％。 6.何谓专业化、一体化、多样化发展战略？各有何优缺点？三种战略分别适合于什么样的企业？ 1. 专业化发展战略 集中资源做好一种产品，努力提高其市场地位。 优点：管理简单，可以获得专业化生产的规模经济。 缺点：环境适应力差，风险较大。 注意：该战略只适合于小型企业。 2. 一体化发展战略 包括前向一体化，如纺织企业做服装；后向一体化，如汽车企业生产座椅、CD，计算机企业做芯片等。 优点：便于企业掌控核心资源，获取利润。
公司运营管理的方法
公司运营管理的方法 ——西安泰踪企业文化传播有限公司编辑部西安泰踪企业文化传播有限公司是白总经营的第二家文化公司，前期，白总成立了一家陕西璇玑文化创业发展有限公司，两家公司目前运营的都十分成功。白总拥有十分强大的公司运营能力，十分丰富的公司管理经验。 我认为，白总强大的公司运营能力离不开对文学的热爱。公司藏书500多本，藏书之多，是我在任何一家公司所没有经历过的。热爱文学的人，必然不同于一般的企业家，他们的内心必然有一份清高，看不惯勾心斗角，看不惯尔虞我诈，能被应聘进入公司，能被公司重用之人必然也是内心正直之人，整个公司的风气是正的，向心力十分凝聚，自然是好管理的。强大的管理能力还来自于温暖。泰踪是一个十分温暖的集体，在这里仿佛拥有了一群兄弟姐妹，每个人都是自己的家人。初进公司，便会登记每位员工的生日日期，在生日当天送与一个生日蛋糕表示祝福，虽然只是一件小事，足以温暖人心。 强大的管理能力还来自于孝心。泰踪设有一个孝基金。所谓孝基金，是每位员工每个月的工资的5%都会打进父母的银行卡，虽然仅仅只有几百块钱，但足以让父母欣慰许久。来泰踪应聘的没跟人都会被问到同一个问题，跟父母关系如何，与父母关系融洽必然是心存善良之人，能力可以慢慢培养，但若品行不正，能力再强，泰踪也绝不录用。品行端正，心有底线，善于管理。 强大的管理能力还来自于惜缘。记忆里的白总，从未疾言厉色地训斥过任何人，白总常讲，自己是个十分珍惜缘分的人，每一位来到泰踪的家人都是跟他的缘分，若品性并没有缺失，也不会轻言辞退任何人。待人温和，俘获人心，善于管理。 强大的管理能力还来自于实力。印象里的白总似乎是万能的，没有他不会的领域，没有他完不成的业务，没有他解决不了的问题。十几分钟完成了一副令客户满意的网站版蓝图；半个小时写出一篇令客户满意的推文；一天写出客户公司需要的20篇软文等等诸如此类的很多，实力才是硬代理，有实力，员工自然会心生佩服与敬仰，便于管理。 强大的管理能力还来自于威严。虽然待人温和，但一旦触犯了公司的必杀技，也会毫不留情地辞退，杀一儆百，自然不会有人去触犯公司的铁规，便于管理。 真诚待人，恩威并济，实力强大，赏罚分明，品行端正，经验丰富，奠定了白总强大的管理能力。