项目目标责任制管理办法(试)
项目目标责任考核管理办法
*****集团项目目标考核责任制管理办法（草稿）一、总则1、目的为深入对接市场变化及进一步促进企业发展，适应公司现阶段项目管理特征。
进一步加强项目管理，明确公司与项目管理部门的责权利界线。
进一步释放项目部对项目管理的控制权和主导权，提升项目管理人员积极性。
公司决定落实并推进项目管理目标责任考核制，规范《项目目标考核责任书》管理，保证《项目目标考核责任书》兑现工作的顺利实施，特制定本办法。
2、适用范围本办法适用公司承接的所有项目，特殊项目除外。
二、职责分工1、公司建立项目目标考核责任制管理体系；本公司项目目标考核责任制的建立和实施；编制并与项目部签订《项目目标考核责任书》；任命项目管理核心团队；按照《项目目标考核责任书》对项目进行考核、兑现；《项目目标考核责任书》中公司应该履行的其它责任和义务。
2、项目部项目经理为项目目标考核第一责任人；组建项目管理团队；签订《项目目标考核责任书》；代表公司进行合同履约和项目全过程管理；按照《项目目标考核责任书》的约定，申请考核、兑现；公司管理制度及《项目目标考核责任书》中项目部（乙方）应该履行的其它责任和义务。
三、管理内容项目目标考核责任制主要内容以《项目目标考核责任制管理办法实施细则》(附件一)及《项目目标考核责任书》（附件二）的方式体现。
1、签订主体《项目目标考核责任书》签订主体为公司和项目部。
公司负责人代表公司（甲方），项目经理代表项目部（乙方）。
项目部核心担当体的设置应满足工作开展需要。
2、签订客体《项目目标考核责任书》的签订客体是指签订主体双方关系所指向的主合同，主合同是指公司与业主签订的合同，一个主合同设定为一个项目，当主合同规模较大，签订《项目目标考核责任书》。
当主合同规模较小， 打包签订《项目目标考核责任书》。
3、项目部的任命项目经理由公司任命。
项目部其他成员由项目经理提名，公司领导审核批准。
4、项目目标的确定 4.1、项目目标的分类项目目标一级分类为：经济类目标、控制类目标和激励类目标。
项目目标责任制管理办法(试)
国都建设（集团）有限公司项目目标责任制管理办法（试行）一、目的为了激励项目经理部加强项目管理, 强化二次经营, 降低项目人、材、机及各种费用的消耗, 提高项目收益, 完善项目考核, 特制订本办法。
二、原则在公司实行标价分离或量价分离的项目管理模式下, 制定科学合理的项目管理各项指标, 建立公正、公平、适时的考评体系, 强调过程管理与全面管理并举的原则。
三、适用范围本办法适用于公司承建的所有工程项目的目标责任管理。
四、职责1.主管副总经理（1）负责组织相关职能部门在项目策划及项目预算的基础上, 确定项目管理模式, 组建项目经理部, 选派项目经理。
（2）负责依据工程施工合同制定工期、安全、文明施工等目标。
（3）负责组织对项目管理的各项指标进行过程的监督和考核, 提出决定奖罚的金额并报总经理审批。
2.总工程师（1）负责制定项目质量管理目标, 监督、指导和审核项目经理部编制工程施工组织设计、施工方案及质量保证措施。
（2）对质量指标的完成情况进行过程的监督和控制。
3.总经济师（1）负责制定项目成本控制指标, 并明确各项指标的管理控制的责任。
（2）定期组织职能部门对项目成本控制指标完成情况进行考核、分析, 并及时调整相关指标。
4.工程部（1）负责指导监督和控制项目安全、文明施工、工期等指标的完成情况。
（2）组织实施对项目管理各项指标的综合考评, 并出具相关建议和意见。
5.技术部（1）负责指导监督和控制项目质量目标的完成情况。
（2）指导并审核项目的各项质量保证措施。
6.商务合约部（1）负责制定项目成本控制指标并指导、监督其完成情况。
（2）定期不定期对项目成本控制指标进行分析和汇总, 并依据项目进展情况适时作出调整。
（3）依据项目预算及公司成本控制指标, 严格控制劳务分包及专业分包费用的控制。
7、物资部（1）依据项目预算及公司的成本控制指标, 严格控制物资设备的采购价格, 保证采购利润。
（2）指导监督管理项目物资设备的现场使用, 核实材料的节超数量, 提出奖罚的具体意见。
项目部安全责任制(责任目标)落实措施及考核办法
安全责任制（责任目标）落实措施及考核办法
为了更好地落实贯彻安全生产目标在施工过程中的全方位实施所起的作用和影响，特制定如下考核制度。
1、各部门管理人员必须各负其责，认真履行本岗位相应的安全生产职责，岗位责任落实自身安全生产职责，切实搞好安全生产，完成各项安全生产的目标。
2、每月对各管理人员的安全生产目标责任进行考核。
3、考核内容：1）工作态度；2）安全状态；3）工作能力；4）工作业绩；5）工作作风；6）团结协作；7）遵章守纪。
4、由项目经理或生产负责负责对各管理人员进行内部考核，有一项不合格者或总分不满70分者，将扣除本月的奖金，考核成绩好的管理人员予以表扬并作相应的经济奖励。
住宅小区项目部
安全责任目标考核单位工程名称：。
安阳市人民政府办公室关于印发安阳市重点项目建设目标责任制考评办法（试行）的通知
安阳市人民政府办公室关于印发安阳市重点项目建设目标责任制考评办法（试行）的通知文章属性•【制定机关】安阳市人民政府办公室•【公布日期】2018.02.07•【字号】安政办〔2018〕10号•【施行日期】2018.02.07•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】机关工作正文安阳市人民政府办公室关于印发安阳市重点项目建设目标责任制考评办法（试行）的通知安政办〔2018〕10号各县（市、区）人民政府，市人民政府各部门及有关单位：《安阳市重点项目建设目标责任制考评办法（试行）》已经市政府同意，现印发给你们，请结合实际，认真组织实施。
安阳市人民政府办公室2018年2月7日安阳市重点项目建设目标责任制考评办法（试行）为贯彻落实市委、市政府关于重点项目建设的工作部署，确保年度目标任务圆满完成，根据《安阳市人民政府关于进一步推进重点项目建设工作的意见》(安政〔2012〕5号)精神，参照《河南省A类重点项目建设目标责任制考评办法（试行）》（豫政重点〔2016〕24号），结合我市实际，按照实事求是、客观公平、注重实效、促进工作、激励先进的原则，制定本办法。
一、考评对象和内容考评对象：各县（市、区）政府，市城乡一体化示范区管委会、高新区管委会，市直项目行业主管单位和服务审批部门。
考评内容：对各县（市、区）、市城乡一体化示范区、高新区，主要考评所辖项目投资完成、工程进度、开工竣工、协调服务、环境保障、管理推进、信息报送等内容。
对有项目建设管理任务的市行业主管单位，主要考评所辖项目投资完成、工程进度、开工竣工等内容。
对有项目建设服务职能的市直有关单位，主要考评项目建设相关手续的审批办理和服务情况。
二、考评组织形式考评工作由市政府重点项目建设领导小组办公室（以下简称市重点办）统一组织。
采取月度考评与年度考评相结合、定量考核与问卷调查相结合、听取汇报与实地核查相结合的方法进行。
月度考评，以重点项目信息月报系统各项目单位上报数据为基础，由市重点办根据项目实地核查情况及其他奖罚因素综合考量，考评结果按月通报。
项目部目标责任制管理办法(修改)【最新范本模板】
项目部目标责任制管理办法（试行)为全面提高公司经营业绩，更好地服务业主。
充分调动现场监理人员的工作积极性。
公司对工程项目实行目标责任制管理，为体现“责、权、利”原则，特制定本管理办法:1、凡在公司范围的监理项目均以项目部为单位实行目标责任制管理；2、项目任务确定按照均衡、合理、竞争、效益原则，采取内部商定和内部竞标方式确定，报公司总经理批准确认后。
公司将依据工程项目委托监理合同的各项监理目标与项目部签订目标责任书。
3、项目部持工程项目委托监理合同、目标责任书，到公司职能部门办理项目监理部进场相关手续、领用办公用品、资料和相关财务手续。
4、项目任务目标依据监理合同确定质量、进度、投资控制，安全监督管理、合同、信息资料管理、组织协调、项目监理工作成本等目标，由项目部根据工程项目的工期、规模、投资、技术难度等因素测算提出量化项目目标，报公司生产技术部,由生产技术部会同经营部、财务部审核后，报总经理批准，由项目部负责人与公司总经理签订项目目标责任书。
5、公司总工办和生产技术部负责督促检查现场监理目标执行情况, 检查项目监理人员到位及工作情况，对现场监理工作中存在的问题责成纠正；经营部负责监理部业主服务质量目标落实情况;财务部负责费用收支成本目标控制核算。
6、项目部应根据项目规模、工期、技术特征和有关规定，配备满足项目监理工作要求的机构人员，现场监理人员的选派，应优先从公司现有人员中组合，公司内部人力资源不能满足时，可社会公开招聘，新聘人员必须经公司生产技术部审查，确定录用后由人力资源部备案。
项目机构人员配备须进场前十日内报公司生产技术部备查，人员更换需按规定办理变更手续,现场监理部人员到位情况不得低于备案人员的80%.7、工程项目完成后，项目部应在三十天内编制目标责任制工作总结报公司，公司分管领导应组织对项目监理目标完成情况进行综合考核后，并办理项目目标费用结算手续.8、项目监理部所监理项目如发生质量、安全事故,被认定项目监理部有失误、失职、违法的行为,给公司造成不良影响和经济损失，公司将根据监理合同以及公司规章制度对项目部负责人和项目监理部有关责任人进行处罚，情节严重的将依法追究相关人员的法律责任。
工程项目管理责任目标考核实施办法
工程项目管理责任目标考核实施办法工程项目管理责任目标考核实施办法1．目的为规范项目管理模式，提高项目管理水平，统一对项目经理的激励方式，强化项目日常管理工作，增强对质量、成本、资金的管理和全国履约的意识，提高项目的经营创造能力，同时实现总部对项目的服务与控制渠道畅通，特制定办法。
2．试用范围本办法适用于公司所属各工程项目。
3．工程项目管理目标策划与责任分工3.1各工程项目，都应按照公司的要求，实行项目策划制度，进行项目前期策划，并按策划方案组织实施，实现公司对业主的承诺。
3.2在公司主管项目管理的副总经理领导下，项目管理部牵头组织项目策划或委托高级项目经理组织策划，经公司主管领导审定实施。
3.3 确定项目管理责任目标：根据项目业主的要求和项目本身的实际情况，确定项目经理部应该达到的管理责任目标，主要包括以下几项：3.3.1质量目标：由项目管理部与项目经理共同确定。
3.3.2工期目标由项目管理部与项目经理部共同确定。
3.3.3安全目标：执行公司的考核目标。
3.3.4 资金回收率：执行公司统一的考核目标。
3.3.5 项目制造成本：由合约报价部按照标价分离的原则，结合实际造价水平、分包方式、技术难度等因素核定项目制造成本、项目毛利率。
3.3.6 项目消费资金：由人力资源部按消费资金的管理规定核定。
3.3.7 项目临建费用:由项目管理部?合约报价部根据项目经理部提供的方案审核确定.3.3.8 现场经费：由财务管理部核定。
3.3.9分包方式和分共方的选择：由项目管理部牵头组织合约报价部、物资管理部、项目经理部，共同确定分包方式和分供方，并报公司主管领导批准。
3.3.10施工组织设计和技术方案：由技术管理部与项目经理部共同编制，报总工程师批准。
3.4 由项目管理部将以上项目策划的内容制作成《项目策划书》，《项目策划书》是公司对项目管理责任目标的要求和管理模式的体现，也是检查项目经理部贯彻公司总部意图的依据。
目标责任管理办法2
项目目标责任制管理办法（讨论稿）第一章总则第一条为充分调动现场监理人员的工作积极性，激励公司员工和团队积极参与项目管理，不断提升项目管理水平，巩固企业品牌形象，确保实现质量、安全、信用评价、成本等控制目标，明确公司、员工（团队）在项目目标管理中的责任和权益，特制订本办法。
第二条凡对公司高度负责，具有较高的技术素质和良好的职业道德，并具备项目负责人资格或具备相应管理能力的公司员工（团队），均可申请成为工程监理项目责任人。
第三条凡属公司自营的监理项目均以项目机构为单位实行目标责任制管理,目标责任制管理根据管理深度又分为目标责任制考核管理和目标责任制总承包管理两种模式。
第四条工程项目目标责任制管理是对监理工作行为、监理工作效果以及监理工作目标实现程度进行检验和评价，目标责任制管理坚持以提高项目管理综合水平为中心，建立有效的激励与约束机制，采取阶段性评价与总体评价相结合的管理方式，遵循公开、公平、公正、透明的基本原则。
第五条在目标责任制实施过程中，公司可根据国家法律、法规和公司补充新的管理制度等，各监理机构必须执行。
第二章项目目标责任制考核管理实施办法一、项目目标责任制管理流程（一）项目中标T领导班子研究决定中标项目目标责任人T公司拟定项目管理目标（主要包括质量、安全、成本、廉政、信誉评价等）T签订项目责任书T项目负责人组织实施。
（二）公司技术质量部负责督促检查现场监理目标执行情况，检查项目监理人员到位及工作情况，对检查中提出要求整改存在的问题，项目监理部应在规定的期限完成整改工作，对整改达不到要求的，公司将有权终止目标责任书，重新选定目标责任人。
二、目标责任制考核管理风险保证金为增强目标责任人的风险意识，实行目标责任制考核管理项目在项目责任人每月工资中扣除30%作为风险保证金，项目结束后一次性返还。
三、人力资源管理（一）实行目标责任制考核管理项目人员由公司人力资源部统筹安排，项目责任人也可自行组织招聘人员，招聘的人员薪酬需报人力资源部审核，原则上与公司在册职工薪酬相匹配。
工程项目目标考核管理办法(附责任书)
公司项目目标责任考核管理试行办法第一章总则第一条为规范分公司项目管理，提高项目管理水平，最大限度的调动一线职工的积极性，通过节耗增效，提高广大职工工资收入，特制定本办法。
第二条项目考核是公司内部目标责任考核，采用项目目标考核责任书的形式。
第三条项目考核承包的原则：目标控制、基数合理、风险抵押、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。
第四条项目考核实行全面责任考核，实施指标控制，具体指标及奖罚办法应在项目考核责任书中明确。
第五条本办法适用于分公司承接的施工项目。
第二章项目管理职责第六条公司与项目的关系1、项目经理部是公司派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。
2、项目经理是公司在工程项目上的委托代理人，受公司经理委托，履行公司与业主及总包签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。
第七条公司的职责1、审核（批）项目编制的项目施工组织设计及方案。
2、选聘与工程项目相适应的项目经理，引导组建精干、高效的项目管理班子。
3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目考核基数，并组织签订项目考核责任书。
4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。
5、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。
6、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。
7、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。
8、及时组织对项目进行审核，并根据审核结论和项目考核责任书进行兑现。
9、负责项目的回访。
第八条公司的权限在项目管理上，公司是管理中心，项目部是执行中心，以下几个方面的权利由公司实施集中控制。
1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司统一管理。
2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料及家具、用具、低值易耗品、工具、用具等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由公司按相关规定和程序决定。
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国都建设（集团）有限公司项目目标责任制管理办法（试行）一、目的为了激励项目经理部加强项目管理，强化二次经营，降低项目人、材、机及各种费用的消耗，提高项目收益，完善项目考核，特制订本办法。
二、原则在公司实行标价分离或量价分离的项目管理模式下，制定科学合理的项目管理各项指标，建立公正、公平、适时的考评体系，强调过程管理与全面管理并举的原则。
三、适用范围本办法适用于公司承建的所有工程项目的目标责任管理。
四、职责1、主管副总经理（1）负责组织相关职能部门在项目策划及项目预算的基础上，确定项目管理模式，组建项目经理部，选派项目经理。
（2）负责依据工程施工合同制定工期、安全、文明施工等目标。
（3）负责组织对项目管理的各项指标进行过程的监督和考核，提出决定奖罚的金额并报总经理审批。
2、总工程师（1）负责制定项目质量管理目标，监督、指导和审核项目经理部编制工程施工组织设计、施工方案及质量保证措施。
（2）对质量指标的完成情况进行过程的监督和控制。
3、总经济师（1）负责制定项目成本控制指标，并明确各项指标的管理控制的责任。
（2）定期组织职能部门对项目成本控制指标完成情况进行考核、分析，并及时调整相关指标。
4、工程部（1）负责指导监督和控制项目安全、文明施工、工期等指标的完成情况。
（2）组织实施对项目管理各项指标的综合考评，并出具相关建议和意见。
5、技术部（1）负责指导监督和控制项目质量目标的完成情况。
（2）指导并审核项目的各项质量保证措施。
6、商务合约部（1）负责制定项目成本控制指标并指导、监督其完成情况。
（2）定期不定期对项目成本控制指标进行分析和汇总，并依据项目进展情况适时作出调整。
（3）依据项目预算及公司成本控制指标，严格控制劳务分包及专业分包费用的控制。
7、物资部（1）依据项目预算及公司的成本控制指标，严格控制物资设备的采购价格，保证采购利润。
（2）指导监督管理项目物资设备的现场使用，核实材料的节超数量，提出奖罚的具体意见。
（3）定期做好项目物资的出入库、消耗管理，为成本分析提供支持。
8、行政人力资源部、财务部（1）行政人力资源部依据项目策划和预算配合公司及项目经理做好项目管理人员的配备和薪酬标准的制定。
（2）财务部负责制定项目资金使用的相关规定，并对项目的资金使用情况进行监督和管理。
9、项目经理（1）在总经理的授权范围内负责对工程项目施工和经营进行全面、全过程管理，完成工程项目的各项管理责任目标，代表公司向业主承担全面履约义务并接受政府监督指导。
（2）项目经理是实施项目经济、质量、进度、安全、文明施工的第一责任人，负责全面履行公司与业主签订的施工合同的工作内容。
（3）认真贯彻执行公司ISO9001-2000，ISO24001-2004及OHSAS28001-2001等管理体系文件要求，针对项目实际，编制和实施《项目质量计划》，《项目环境保护计划》和《项目安全与职业卫生计划》，做到岗位职责分工明确，责任落实，不断提高项目管理水平。
（4）严格执行并落实公司《项目管理手册》各项规定和项目各项规章制度，负责健全项目经理部的生产指挥、经营管理系统；与业主、监理、设计、地方主管部门等协调顺畅；保证项目合同规定义务及《项目管理目标责任书》约定的各项目标的顺利完成。
（5）按照公司财务部的各项规定，严格控制非生产性开支，严格财经纪律，确保项目资金按公司批准的计划使用；及时向业主收取各类款项，努力实现成本控制的各项指标。
（6）自觉接受公司职能部门的业务指导及监督、检查，定期向公司相关职能部门报告工作情况，遇重大问题、紧急情况等特殊事项应随时报告。
（7）教育项目经理部全体管理人员遵纪守法、照章办事，严格执行奖罚制度，防止和纠正违纪、违法行为，正确处理国家、企业、项目与个人的利益关系。
（8）参与选聘项目经理部领导班子的工作，对领导班子的其他人员（生产经理、预算主管和技术负责人）有推荐建议权。
有权选聘项目经理部的一般管理人员（近亲属不能在同一项目经理部任职），并报行政人力资源部审核备案。
定期对项目经理部各岗位管理人员的工作情况进行检查考核，如发现有不胜任工作、违反规章制度或违法违纪行为，有权视具体情况采取警告、罚金、调岗直至辞退等处理措施，对领导班子成员有权提出撤换等处理建议，报公司处理。
（9）负责审批、签署项目经理部对外报送的各类经济、技术性文件，并对其结果承担责任。
对于合同增加的内容，在满足施工生产需要的前提下，项目经理有权决定由谁施工和采购谁家物资，但需要按照公司的相关程序上报主管部门。
（11）代表公司与业主接洽本项目的商务谈判并签订授权范围内的商务合同文件，参与公司商务合约部、工程部、技术部组织的项目成本指标的测算。
（12）组织编制工程计划和统计工作。
统计报表准确、及时、全面，并认真做好统计分析和经济活动分析。
（13）代表公司在本项目上与业主、监理办理工程现场签证、竣工验收、结算等方面的工作。
（14）工程交付业主后7日内，项目经理负责向商务合约部提交项目合同管理及成本管理工作的书面总结，向工程部、技术部提交项目工程管理、技术管理工作的书面总结。
项目经理对工程质量承担终身责任，对工程的保修方面要做好交接，但不能免除项目经理的直接责任。
10、项目预算主管（1）全程参与项目成本指标的制定，在项目经理的领导下负责成本分解，落实成本责任，直接对项目的成本指标进行监督控制和管理。
（2）负责与业主办理本项目经济往来的相关文件，包括但不限于：经济变更、洽商、索赔，工程款申请、结算等。
（3）负责准备并初步审核与劳务分包单位、专业分包的付款及结算资料，并上报公司商务合约部。
（4）负责审核项目编制的物资需求计划、分包计划及资金使用计划。
五、责任目标的制定1、责任目标制定的基本要求：（1）符合施工合同规定、业主要求及相关的法律法规。
（2）符合公司对项目整体目标的控制要求。
2、责任目标包括的内容：（1）工程质量。
（2）工期。
（3）安全管理。
（4）文明施工及VI管理。
（5）成本控制指标：根据不同的项目管理模式，分为两种：①实行“项目预算控制下的利润上缴模式”（简称标价分离模式）；●项目考核利润指标：﹪。
●在此基础上项目预算总费用合计万人民币：其中：人工费：万元；材料费万元；机械设备费：万元；现场其他直接费：万元；现场管理费（管理人员工资、办公招待费等）：万元。
②实行“项目费用控制下的定额消耗承包模式”（简称量价分离模式）：●主要材料消耗按照当地政府的最新的预算定额计算规定之内进行控制。
详细见附件中主要材料消耗控制表（此表在劳务招标中进行明确，同时也与公司主要采购的范围一致）。
●辅助材料费按预算控制在测算范围内，具体数额为：万元；（实行扩大劳务分包的，无此项指标）。
●人工费按照公司组织的劳务招标定标后的合同价进行控制，同时要做好合同外劳务费及零用工的控制（在劳务招标中包括但不限于：文明安全施工、水电费、夜间施工、二次搬运、模板及支撑、脚手架、垃圾清运、成品保护等），具体数额为：人工费：万元；零用工控制在合同额的% 以内。
●大型机械设备费（含进出场及安拆的费用）控制在：万元。
●专业分包的费用总额控制在：万元以内（详见明细表）。
●措施项目费用（除劳务费用包含的部分外）主要有：临时设施、竣工验收、保修及保险、财务费用（保证担保费用、融资费用）、竣工资料及结算的编制费用等，具体数额为：万元。
●项目管理费（管理人员工资、办公费、招待费等）为：万元。
以上的成本控制指标随项目的变更洽商及合同外增加内容而及时调整。
3、实行标价分离项目管理模式，公司对成本控制指标的控制和管理要求：（1）成本目标的测定和调整，需要对承揽的项目图纸、招标文件、投标文件及现行市场的人工、材料、机械等的市场价格进行详细准确的了解，编制项目预算，测算项目的成本，测算项目的利润率。
对于过程中增加的合同外变更洽商，可以根据实际情况进行微调。
（2）各项指标测定后，由公司派出的预算主管对项目的劳务、专业分包单位选择及材料采购要进行全过程的监督，原则上公司商务合约部及物资部要全过程参与，尤其是对分供、分包合同商务合约部、物资部及法务部要严格进行把关。
对项目在价格确定时出现的异动及使用中材料设备、人工等数量超出时，预算主管要及时给项目经理提出，并向公司商务合约部及物资部反映，共同寻找出现偏差的原因，并积极制定相应的措施。
（3）在各种款项的支付上，必须有项目预算主管把关，做到专款专用，同时公司财务要定期对项目的资金情况进行审计。
（4）专业分包，劳务分包及工程最终完成后，项目在做好结算资料的整理及进行初步的审核后，必须交公司商务合约部审查，并对项目是否能够完成指标进行评议。
4、实行量价分离项目管理模式，公司对成本控制指标的控制和管理要求：（1）公司中标后，根据签订的施工合同、投标书及招标文件，与公司的工程、技术及项目经理部研究劳务招标的方式及范围，专业分包的招标范围等。
（2）商务合约部根据确定的内容编制劳务招标、专业分包招标的商务招标文件，同时测算标底。
公司的投标文件、施工合同及测算后的标底属于公司商业机密，商务合约部必须严格保密。
技术部、工程部、项目经理部编制工期、进度、质量等要求的技术文件；商务合约部将其整合，形成完整的招标文件，并组织进行招标。
商务合约部根据招标的结果，组织签订合同，并将合同签订的情况与项目经理部沟通。
（3）商务合约部根据劳务和专业分包招标的情况，编制公司物资部采购的物资、设备的数量及价格要求，物资部原则上在此范围内进行采购，与市场行情变动及项目的变更等情况，要及时与商务沟通。
（4）商务合约部根据以上的情况，测算项目的其他相关费用的数据，编制项目的目标责任书。
目标责任书涉及的经济内容主要有：主要材料设备的用量、劳务单价及费用总价、现场经费、其他措施费等。
（5）项目在施工过程中，如遇到设计变更、洽商等，项目预算及时调整相关的数据，并报公司商务合约部审核，审核后的相关数据在原来指标的基础上做增减帐。
（6）原则上物资设备的数量及相关费用进行包干使用，因此项目经理部必须做好施工安排、尽量减少返工、窝工等现象发生，同时一旦出现类似情况，要及时寻找原因，做好相关的记录，如能索赔的，按照合同的程序做好工期及费用索赔。
（7）对于项目发生的变更洽商，项目经理部的预算、生产、技术要紧密联系，形成合力，积极主动开展变更洽商工作。
5、无论执行那一种承包模式，在工程款的回收、与甲方、监理关系的维护、承揽任务、资金管理上必须按以下要求执行：（1）工程资金由公司统一管理。
资金回收由责任人负责。
责任人每月30日前提出下月资金使用计划并报告上月资金使用情况，公司财务部负责对资金计划使用报告进行核实并报主管领导批准后执行。
公司拨付资金的前提是责任人已及时回收工程款，并按计划扣除应上交公司的利润、代扣代缴的各种税、费。