生产计划实施管理程序

1目的：

接到业务订单后物料的规划、生产计划排定、确认、并确保客户规定的品名规格、品质与交期、建立适当的管制方法及程序。

2范围：

本公司自接到业务订单起之生产过程与成品入库，作业等均适用。

3权责：

3.1资材部（生管）：在收到经业务部确认后的“订单处理表”后，即进行物料规划后排定“生产计划表”及跟催，并开“制造命令

单”交生产部。

3.2生产部：按“制令通知单”及“生产计划表”领料生产。

3.3资材部（生管）：依订单物料需求请购原物料及包装材料。

3.4资材部（仓库）：依据“领料单”发放原材料及包装材料。

3.5品保部：执行产品检验。

4定义：无

5作业内容：

5.1经业务审核后的“订单处理表”交于业务部（或总经理指定人员）核准后，交生管进行生产安排。若为RoHS符合性订单，需在订

单上注明“RoHS”字样标识。

5.2生管作业流程图（附件一）

5.3生产计划：

5.3.1生管依审核后物料请购单的“订单处理表”及BOM表查询原物料、半成品及成品库存情况，且开立物料交采购部门进行采

购。同时开立“制令通知单”交生产部及相关部门，若需更换模具时，则开立“模具备模单”交模具课进行备模，备好模后

由模具课通知生产部门领取。

5.3.2生管依据“制令通知单”及物料库存情况与物料采购交期排定“生产计划表”转生

产部做生产计划安排。若为RoHS符合性订单，需在“制令通知单”与“生产计

划表”上注明“RoHS”字样标识。

5.3.3若客户有生产计划，原则上以客户排定的生产计划为准。

5.4仓库依生产部之“领料单”备料及发放原材料。

5.4.1若无库存或库存不足，则由仓库及时通知生管填写“物料请购单”经主管级（含）以上人员核准后，交于采购单位进行采

购。

5.5生产部依据“制造命令单”及“生产计划表”按照《制程管制程序》作业。

5.6生产进度控制：

5.6.1生产部每日需将生产情况填写“生产日报表”交生管，由生管依据“生产日报表”掌握生产进度状况。

5.6.2生管依据“生产日报表”对生产进度进行管控。

A如生产进度正常，继续督导生产

B如生产进度异常或出现故障，由生管通知业务与客户重新洽谈交期，依据新交期进行生产督导.7生产计划变更：

当收到客户订单变更（包括取消订单，交期变更，数量变更，规格变更等）通知后，由业务部通知生管及相关部门，按变更后之订单进行生产。

5.8成品入库及成品出货参照《成品检验程序》及《产品搬运包装与交货程序》进行。

6相关文件：

6.1订单审查程序……………………………………………………

6.2制程检验程序……………………………………………………

6.3成品检验程序……………………………………………………

6.4产品搬运、包装与交货程序……………………………………

6.5仓储管理程序……………………………………………………

7相关表单：

7.1制造命令单………………………………………………………

7.2生产计划表………………………………………………………

7.3物料请购单………………………………………………………

7.4请购单……………………………………………………………

附件一：生管作业流程图：

PMC生产计划管理实务培训班下载报名表内训调查表

【课程描述】

在小批量、短交期、高品质、低成本的竞争压力的经济环境下，如何有效运用有限的人力、物力及财力资源提升企业竞争力。PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司。直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。本课程是经过讲师十余年亲身体会揣摩凭感觉和理论汇炼之精华.透过学员研讨和习作,帮助学员提升工作技能和管理技巧。

【课程帮助】

如果你想对本课程有更深入的了解，请参考 >>> 德信诚ISO9000内审员相关资料手册

【课程对象】

营运经理、生产部及制造经理、生产控制及物流经理、班组长、采购/仓储/销售部门管理人员、制造业生产计划/物料管理人员、生产部门管理人员。

【课程大纲】

一、生产计划体系

1、多种少量订货式生产工厂的特性与问题

2、多种少量订货式生产管理的手法

3、如何进行产能负荷分析与编制多种少量订货式生产计划

4、多种少量订货式生产管制

5、多种少量订货式外包管理

二、生产计划的编制

1、生产计划的编制原则

2、生产计划的编制流程

3、调查研究收集资料

4、统筹安排初定指标

5、综合平衡确定指标

三、生产作业计划的编制

1、生产作业计划的特点

2、成批生产的期量标准

3、经济生产批量

4、生产周期提前期关系图

5、在制品定额法

6、生产周期法

四、生产排程计划

1、生产载荷运用技巧

2、生产排序三大规则

3、生产能力计算

4、产能负荷分析与管理方式

5、紧急订单的类别

6、紧急订单的7种处理方法

7、产品外包的四大原则

8、应避免外包的6大规则

五、生产管制

1、进度分析坐标图

2、进度分析条形图

3、日程分析（生产周期分析）

4、在制品占用量分析示意图

5、半成品流转和占有量控制方法

6、成本控制的三大方法

制造命令单表单编号：

第一联：生管（白联）第二联：生产单位（红联）第三联：资材（黄联）第四联：品管（绿联）生产计划表表单编号：

生产计划控制程序

生效日期2015-03-24 页次4/4 生产计划控制程序编制部门：供应链管理部编制：审核：会签部门：中国业务中心、海外业务中心、制造部会签：、、批准: 修订记录： No 章节号修订摘要修订人修订日期备注：如本修订记录页不够，可另加修订的记录页面。 1 目的

生效日期2015-03-24 页次4/4 为使生产管理规范化，以确保能按时、按量生产出符合客户要求的产品，确保生产计划的完成，按时出货。 2 适用范围本程序适用于自制产品生产计划全过程控制和管理。 3 权责 3.1 中国/海外业务中心 3.1.1 负责销售预测及下达产品需求备货计划。 3.1.2 负责接受客户订单，组织订单评审及安排出货。 3.1.3 负责客户交货期沟通与协调事宜。 3.2 供应链管理部（计划管理课） 3.2.1 负责生产计划的编制、组织实施。 3.2.2 负责生产计划进度控制及全面协调。 3.3 供应链管理部（采购课） 3.3.1 负责生产所需物料的采购，并对采购的及时性、配套率负责。 3.3.2 负责生产过程中物料异常状况处理及协调事宜。 3.4 制造部（生产课） 3.4.1 负责依照生产计划任务安排生产。 3.4.2 负责生产过程的组织、调度及协调。 3.4.3 负责统计及报告每日生产任务完成状况。 4 定义无 5 程序 5.1 生产计划依据 5.1.1 中国业务中心根据市场的实际需求以旬计划下达产品需求计划，经业务中心总经理、财务部负责人审核确认，公司总经理审批，作为阶段期间的产品需求依据，计划管理课录入URP系统。 5.1.2 海外业务中心根据实际情况需要（每月18日前）制定N+1及N+2月度产品需求备货计划，供应链管理部会签，海外业务中心总经理、财务部负责人审核确认，公司总经理审

生产计划管理规程

生产计划管理规程 1 目的明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。 2 范围全公司各相关部门。 3 职责生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。 4 内容 4.1 生产计划概念生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划，按“以销定产”的原则，在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。 4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据，分年度计划和月计划。 4.2.1 年度计划的制订 4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定，制订时需要考虑各种不确定因素的影响，其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。 4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标，编制年度生产计划，物料需求计划。分发年度生产计划给各部门，各部门针对年度计划做好综合评估。 4.2.2 月生产计划制定 4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排，由生产部根据市场需求情况，组织制订月度产品生产计划，做好供求平衡，避免产品积压或脱销；同时，提出当月要解决的影响生产的重要问题，如原辅包装材料、能源供应等，协调有关部门及时解决。 4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划，结合库存和在线产

品数量，进行每个产品的月度生产计划计算，根据计算结果结合供需和实际的生产能力，初步确定各生产车间各产品的月生产计划。 4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划，如否，应列出具体原因和到货时间、数量。生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产，如否，应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验，如否，应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。 4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见，修订各生产车间的月生产计划，修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。 4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划，将生产计划下达给全公司各相关部门。 4.3 补充和调整计划遇市场急需品种或供需情况有变时，当需补充或调整生产计划时，由生产技术部编制补充计划，各部门依次进行计划确认，确认计划是否可执行，如否需注明具体原因，生产部综合评估各部门意见，确定补充生产计划，由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。 4.4 生产车间生产组织及执行 4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后，根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。 4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。 4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时，生产车间应及时对车间生产做出调整，尽可能优先投产急需品种，按计划要求及时完成生产。 4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务，对交期已确认的产品，必须确保按交期完成生产。 4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报 4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报 4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。 4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题，应及时反映到生产部，由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决，应及时反映到生产副总，由其负责协调处理。 4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调，应及时向生产副总汇报。 4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时，应及时同有关部门沟通、协调，解决生产中存在的问题，确保生产能正常进行。

南开20秋《生产运营管理》《生产计划与控制》在线作业

1.运作战略属于公司的()战略 A.发展战略 B.职能战略 C.竞争战略 D.多元化战略答案：B 2.设计是把计划、规划、设想、解决问题的方法，通过()表达出来的过程 A.视觉方式 B.嗅觉方式 C.触觉方式 D.听觉方式答案：A 3.下列不属于“5S”推进阶段的是() A.形式化 B.行事化 C.习惯化 D.制度化答案：D 4.某月饼店固定成本30000元，每块月饼人工和材料等可变成本平均为6元，每块月饼售价16元。要达到损益平衡，必须制作及销售多少块月饼?() A.5000 B.3000 C.1875 D.1500 答案：B 5.是谁首次提出了劳动分工的概念() A.泰勒 B.亚当·斯密

C.霍桑 D.甘特答案：B 6.不属于科学管理内涵的是() A.组织要科学 B.要有科学的精神 C.产品设计要科学 D.方法和工具要科学答案：C 7.下列哪项战略属于公司战略?() A.成本领先 B.差异化 C.集中化 D.多元化答案：D 8.按生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是() A.大量资本密集服务 B.大量劳动密集服务 C.专业资本密集服务 D.专业劳动密集服务答案：C 9.下列基本质量管理图表工具中哪一种显示的是两种变量相关程度() A.直方图 B.散布图 C.流程图 D.控制图答案：B 10.项目管理有()大生命周期

A.3 B.4 C.5 D.6 答案：B 11.在服务能力生命周期的()时期竞争更多地表现为某一方面的(价格/质量)竞争 A.创业期 B.合理化 C.成长 D.成熟答案：D 12.供应链管理下的采购与传统采购不同在于() A.为库存采购 B.与供应商一般是买卖关系 C.与供应商结成战略伙伴关系 D.让供应商竞争以获利答案：C 13.是()首次提出全面质量管理的概念 A.贝尔 B.费根鲍姆 C.戴明 D.克劳斯比答案：B 14.波士顿大学的5个运作竞争重点中，总是排在第一位的是() A.交货可靠性 B.产品可靠性 C.一致性质量 D.低价格答案：C

计划生产及订单生产生产计划管理程序

生产计划管理程序（ISO9001/SA8000/BSCI/ICTI/RBA6.0） 1.0目的规范生产计划流程，确保订单顺畅生产，控制原材料及成品库存。 2.0适用范围所有订单生产、样品生产及设计开发生产。 3.0职责 3.1生管部负责生产计划及物料需求计划的制定。 3.2技术部负责生产工艺制定、模具申购与保管、样品开发申请。 3.3生产部负责生产计划的实施及生产统计。 3.4品保部负责进料及制程检验。 3.5业务部负责物料需求计划的实施及订单生产提出。 4.0内容 4.1订单流程 4.1.1业务部接到客户原始订单后，首先对此订单规格及单价进行审核，审核无误后在客户原始订单复印件上签字确认，转交生管部输单员； 4.1.2输单员将客户订单输入电脑系统，并打印出合同/订单评审表，如是常规合同或订单，则将合同/订单评审表转交技术部、品保部评审，再转交生管部评审，之后将合同/订单评审表交业务部确认，如是特殊合同或订单，则将合同/订单评审表交生管部计划员对客户订单交期进行评审，之后转交业务部确认； 4.1.3业务部对经评审后的订单确认无误后，将合同/订单评审表转交生管部安排生产，如果业务部对评审结果不满意可再次进行评审，以确定能否生产，同

时生管部输单员将再次评审结果输入电脑系统。 4.2物料需求计划 4.2.1生管部接到业务部生产要求后，首先核对库存制定物料需求计划，交业务部采购； 4.2.2采购接到物料需求计划后，首先在合格供方名录中挑选适当供方下采购订单，对数量较大、交期较急的物料要多选几家供方进行比较，采购下采购订单时，数量、交期一定要安照物料需求计划下单； 4.2.3采购接到供方回签的的订单后，将供方交期签暑在物料需求计划表相应栏目，并将复印件交生管部； 4.2.4供方所送物料如经IQC检验发现质量异常而影响我司生产时，采购必须及时与供方协调，保证我方生产的顺畅进行。 4.3生产计划 4.3.1生产安排分计划生产和订单生产两部分 A、计划生产：主要针对常规电子线及客户要求我司为其备货而言 a.常规电子线的备货生产参见《成品库存量控制明细表》； b.客户要求我司为其备货生产时，如是非常规线材，即不在《成品库存量控制明细表》之列，应严格安照客户要求数量为其备料及生产，如是常规线材，即在《成品库存量控制明细表》之列，则生产数量除去客户备货外，可使库存量适当超出库存控制最高量； c.当订单量超出我司生产能力时，《成品库存量控制明细表》之列线材生产则视具体情况，适当降低计划生产量，优先满足订单生产。 B、订单生产：针对业务部提出的订单生产要求而言

生产计划管理制度(20201009223302)

生产计划管理制度发布时间：2018-01-12 发布部门：总裁办版本：PS-01-2014A 1目的为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高；确保生产有序和高效运转，满足客户要求。 2范围本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层：负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心：负责录入订单；提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测；提供订单资料信息；协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部：负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划；组织订单评审；编制生产作业计划；协调处理生产异常事项；做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司：按照生产计划组织生产和落实；产能需求计划的实施；协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部：负责品质的归口管理，质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划 4.1.1销售预测 a）营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部； b）营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a）生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》，经各事业部审核后报公司高层进行审批；

b）生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产能需求计划》，经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实； e) 备产计划，业务方面根据市场情况可提出备产需求，经营销中心领导和生产中心领导批准后，生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2 订单评审 a) 业务员在接到客户订单产品的需求后，传递到生管部，生管部根据事业部提供的产能进行订单评审，从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期，确定后1 天内回复业务员生产完成交期； b) 订单变更的评审，涉及订单的变更业务员在0A中填写《订单修改单》，提交后交给各相关评审部门评审，评审完成后由业务员下发备案； c) 订单评审通过后，业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单，生管部计划员在供应链平台中查找订单并确认，订单确认通过后系统直接导入ERP中，要求订单评审通过后2 天内导入ERP系统。 4.3 订单生成 a) 生管部订单选配员根据导入到ERP中的订单描述选取要求的配置形成ERP订单，并做订单进展；如涉及新数据还需要进行数据添加，具体按照《订单选配、数据维护管理制度》操作； b) ERP 订单生成后，生管部打印出相应的《订单明细》，下发给事业部相关部门。 4.4 生产作业计划 a) 生管部计划员根据订单的交期制定生产计划并下发到事业部； b) 生管部物料跟进员根据生产计划确定物料到位情况； c) 生管部计划员根据生产产能负荷情况，确定是否需要外发加工，按《外发加工合同》进行处理。 4.5 生产数据统计分析

生产计划与控制简答题

简答题 1、预测工作的步骤有哪些？答： 1.明确预测的对象与有关的预测要求； 2.确定预测期的长短； 3.选择预测方法； 4.收集与分析数据资料； 5.进行预测； 6.对预测过程进行监控。 2、简述什么是综合计划答：综合计划:是对劳动力水平、工作时间、库存及积压订单进行权衡的计划活动。目标是以最少的成本实现企业的生产能力和产品市场需求之间的平衡. 3、简述什么是德尔菲法答：德尔菲法：挑选专家；开始第一轮函询调查。即向专家寄去一些背景材料，并提出所需预测的具体项目。由专家回答问题，通过对专家的各种回答进行综合整理，把主要相同的结论统一起来，剔除次要及分散的事件。然后将整理结果反馈给各位专家，进行第二轮函询。各位专家对整理结果加以评价，修正原来的预测值，对预测目标重新进行预测。 4、制定生产作业计划的基本要求是什么？答： 1.确保实现已确定的交货期 2.减少作业人员和设备的等待时间 3.使作业加工对象的流程时间最短 4.减少在制品的数量和停放时间 5.标准化基本原理是什么？答:统一、简化、最优。同类产品统一参数，统一计量单位，采用优先数列；简化规格品种；进行优化设计，取得最好经济效益。 6、生产调度工作的原则是什么答： 1.计划性：以生产作业计划为依据 2.统一性：给调度部门权力，保证调度指示和命令的统一性，防止出现多头指挥的现象。 3.预防性：调度工作要以预防为主。 7、简述企业计划的种类和内容答：企业的计划按计划期的长短可分为长期计划、年度计划和作业计划。按业务内容分为生产计划、质量计划、人力资源计划、采购计划、财务计划、销售计划等。按范围可分为企业计划、车间计划、工段计划、班组计划及机台计划。 8、合理组织生产过程有哪些基本要求? 答：合理组织生产过程的基本要求是 (1)生产过程的连续性。 (2)生产过程的比例性。 (3)生产过程的节奏性。 (4)生产过程的柔性。 9、生产作业计划工作的内容有哪些？

生产计划变更管理办法

生产计划变更管理办法1.总则制定目的1.1.为规范生产计划变更流程，使计划更为顺畅得以执行，特制定本办法。适用范围 1.2.因市场需求变化、生产条件变化或其他因素引起之生产计划变更。权责单位 1.3.总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。1) 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。2)2.生产计划变更流程定义2.1.本办法所指的生产计划变更，系指已列入周生产计划内之生产订单，因市场需求变化、生产条件变化或其他因素需调整生产计划之变更。变更时机 2.2.客户要求追加或减少订单数量时。1) 客户要求取消订单时。2) 客户要求变更交期时。3) 客户有其他要求导致生产计划必须调整时。4) 因生产进度延迟可以影响交期时。5) 6)因物料短缺预计将导致较长时间停工时。因技术问题延误生产时。7) 8)因品质问题尚未解决而需延迟生产时间时。9)因其他因素必须作生产计划调整时。变更流程规定 2.3.生管部在遇到上款规定的各种状况，经确认必须变更生产计划时，应发出《生1)产计划变更通知单》。 2)《生产计划变更通知单》一般应包含下列内容： A)生产计划变更原因。 B)计划变更影响的生产单位及时间。 C)原生产计划排程状况。 D)变更后生产计划排程状况。 E)需各部门注意配合的事项。 3)如生产计划变更范围较大，生管部应召集生控人员、物控人员、采购部、制造部、业务部或其他相关部门进行检讨确认。． 4)如生产计划变更后，新计划与旧计划相比较有较大变化时，生管部应在《生产计划变更通知单》后附上新的《周生产计划》。《生产计划变更通知单》及其附件除生管部自存外，应比照生产计划之发放要5) 求，发放下列部门：业务部、开发部、生技部、品管部、制造部、采购部、资材部。各部门接获《生产计划变更通知单》后，应立即确认本部门工作安排之调整，6)以确保计划之顺利执行。 3.生产计划变更后之作业规定生管部3.1. 1)修改《周生产计划》及每日生产进度安排。确认并追踪变更后之物料需求状况。2) 协调各部门因此产生的工作调整、配合。3) 业务部 3.2.修改《出货计划》或《销售计划》1)。确认变更后计划各订单交期是否可以确保。2) 处理因此而产生的需与客户沟通的事宜。3) 处理出货安排的各项事务。4) 开发部 3.3.确认产品设计、开发进度，确保生产。1) 确认技术资料的完整性、及时性。2) 生技部 3.4.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性。1) 确认设备状况。2)

生产计划与控制作业

作业 1、某零件批量为4件，有4道工序。各工序的单件作业时间为t 1=15min ，t 2=20min ，t 3=5min ，t 4=5min ，试计算该批零件在三种移动方式下的加工周期。解：（1）1 T =m i i n t =∑顺=4×（15+20+5+5）=180min （2）1 = (1)m i L i T t n t =+-∑平=（20+15+5+5）+(4-1)×20=105 min （3）1 1 1 1 =n (1)min(,)m m i j j i j T t n t t -+==--∑∑平顺 =4×（15+20+5+5）-(4-1)×（15+5+5）=105min 2、北京双菱牌拉锁的历年销售记录如下：年份 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 销售量 198 207 225 262 275 280 207 353 420 456 试用错误！未找到引用源。二次移动平均法（取n=5）错误！未找到引用源。二次指数平滑法（取ɑ=0.1，0.3），预测2001～2005年的销售量。解：选用二次指数平滑法进行预测，计算1991～2000年各年的一次指数平滑值和二次指数平滑值（表1所示），例如：依据公式 [1][1]1[2] [1][2]1 (1)(1)t t t t t t SA A SA SA SA SA αααα--=+-=+- 得 [1][1]199219921991[2][1][2]199219921991(1)0.1207(10.1)198198.9(1)0.3198.9(10.3)198198.27 SA A SA SA SA SA αααα=+-=?+-?==+-=?+-?= 表1 拉锁市场销售量及指数平滑值年份销售量 SA t [1] SA t [2] 年份销售量 SA t [1] SA t [2] 1991 198 198 198 1996 280 220.87 210.12 1992 207 198.9 198.27 1997 207 219.49 212.93 1993 225 201.51 199.24 1998 353 232.84 218.90 1994 262 207.56 201.74 1999 420 251.55 228.70 1995 275 214.30 205.51 2000 456 272.00 241.69 计算参数值，利用预测方程式进行预测： [1][2]2000[1][2]2000=22272241.9302.31()0.3/0.7(272241.69)12.991t t t t a SA SA b SA SA α α -=?-== -=?-=-

生产计划管理程序(含表格)

生产计划管理程序（IATF16949/ISO9001-2015） 1、目的：规范物料申请的流程，并使本公司的生产能有秩序、有计划地进行，确保具有100%按期交货能力。 2、范围：适用于本厂所有产品的生产计划的编制、实施，及实际生产进度跟进。 3、定义无 4、职责： 4.1营销部： 4.1.1 负责下厂内订单。 4.1.2 负责与客户的联络沟通和信息反馈，以及客供物料的跟进和异常处理。 4.2资材课 4.2.1 负责物料分析与申请，并跟进物料供应是否满足生产需要，并有效的控制库存，做到不多购买物料。 4.2.2 负责编制生产计划和生产进度跟进。 4.2.3 负责生产计划的更改。 4.2.4 负责请购物料的采购。 4.2.5负责物料周期管控，品质异常处理，特采单申请，监督仓库及时入库。 4.3生产部：

4.4.1 负责按生产计划组织生产。 4.4.2 负责通报生产进度。 4.4.3 严格按工时达成生产数量。 4.4品保部：负责生产产品的品质/HSF鉴定和异常处理。 4.5研发部： 4.6.1 负责生产所有设备的准备。 4.6.2 负责主导制程设备异常的及时处理。 4.6.3 负责标准工艺的建立、生产作业方法的指导、制程优化、产能提升的改良。 4.6.4 负责试产的主导，参与异常处理。 5、相关文件： 5.1《生产计划变更管理办法》 6、相关记录表格： 6.1《厂内订单》 6.2《请购单》请购单（一）.xl s 6.3《生产指示单》生产派工单.xl s 6.4《周生产安排计划表》

周生产计划表 (4).xl s

7、生产计划流程：

生产计划管理程序

浙江星星电子科技发展有限公司企业标准生产计划管理程序 Q/ZDK G0820 1 目的通过对生产计划的制订和执行过程的控制，使生产过程处于受控状态，确保生产计划的执行与完成。保证订单的完成 2范围适用于“生产计划”、“生产指令”的编制、发放以及核销。 3 职责与权限 3.1 总经理制订“年度经营计划”。 3.2 外贸部负责月度外销预测计划的编制及相关确认定单的制定、传发。 3.3 内贸部负责月度内销预测计划的编制及相关确认定单的制定、传发。 3.4 工程技术部负责BOM与研发、工程文件的拟制与维护。 3.5 品质部负责原料进料、产品制造过程、产品销售的质量控制。 3.6 制造部负责设备、仪器、仪表、工具维护，保证其正常运行。 3.7 制造部负责生产计划、整机的入库，相关生产指令的执行与监督。负责样机的生产安排；量试机种的生产安排；外销/内销定单的执行及监督。 3．8 资材部负责物料配套。 4 过程描述流程责任部门/相关部门表单/附件管理重点外贸部、内贸部/其他预测定单、确认定单需求单必须经过总经理批准制造部/相关部门合同评审记录合同评审结论必须由评审部门负责人签字确认制造部

制造部生产计划表生产计划表必须经过生产副总批准制造部生产指令单资材部制造部制造部/内贸部、外贸部 5 工作程序 5．1 生产计划的制订 5．1．1 每年年末,总经理制订批准第二年“年度经营计划”，再由外贸部、内贸部制订出详的销售计划。 5．1．2 外贸部、内贸部根据近期市场需求情况于每月18日前将下月及以后二、三个月的预测计划汇总并以电子档发送给制造部。 5．1．3每周六下午一点公司召开由制造部主持的产销会，根据外贸部、内贸部提供的预测计划上各订单的具体要求及数量，各部门讨论并由制造部回复各订单的交货日期。 5．1．4制造部根据外贸部、内贸部发出的“季度、月销售计划及预测计划”和资材部提供的大宗物资如PANEL 、CDT 等信息于每月18日前制订下月生产计划。以及后续两个月的预测生产计划。资材部根据生产计划编制物料采购计划。 5．1．5制造部根据外贸部、内贸部提交的“预测计划” 每周六下午三点召开内部生产例会并制订下周生产计划，发放给各部门。制造部根据周生产计划和仓库物料准备情况与资材部沟通后，编制生产指令单，下发各部门。各班组的生产任务单提前一天半下发到各班组和仓

生产计划管理流程

生产计划管理流程 1、目的为使生产处于受控状态，不断降低生产成本，确保均衡、连续地完成生产任务。 2、范围本办法适用于生产计划和新品试生产计划的全过程。 3、职责 3.1生产部是本流程的归口管理部门，负责对生产计划、生产作业计划和新品试制计划的编制、控制和考核。 3.2销售部负责客户订单的收集和客户信息传递。 3.3车间负责生产作业计划的执行、核算生产能力和组织产品生产。 3.4技术开发部负责提供相关技术资料和新品开发计划。 3.5公司其它部门负责对执行生产计划和新品试制计划，完成生产任务提供必要的支持。 4、流程………… 5、工作内容 5.1、客户订单 5.1.1订单一般为四种形式：年、月、周、日订单。其中年订单从客户的配套订货会上获得，由客户服务部客户经理负责获取；月、周订单一般为书面或传真形式确认，由客户服务部客户经理负责获取；日订单一般为电话或三联单的形式确认，日计划由生产部物流主

管负责获取。 5.1.2公司销售部在每月20日前，将收集到的客户下月销售订单，汇总书面交生产部物流主管。 5.1.3在计划期内，销售部若收到客户临时增、减订单，需在30分钟内通知生产部物流主管。 5.2、生产计划（即客户需求计划）的编制 5.2.1生产部物流主管在接到销售部的年销售订单后，结合公司年末销售库存量编制年生产计划，经审批后及时传递给公司相关部门。以便公司相关部门及时作出生产能力的分析，做好来年生产准备。 5.2.2生产部物流主管在接到客户服务部月销售订单后，物流主管将其信息转换成月生产计划，经审批后及时传递给生产部计划主管编制生产作业计划，以便及时安排备料和生产备货。 5.2.3生产部物流主管在接到客户周计划后，将其信息转换成周生产计划及时传递给计划主管，计划主管以此编制周生产作业计划（原则上将客户一天的需求确定为风险库存，客户三天的需求确定为安全库存），在不超过安全库存量的基础上提前安排生产。 5.2.4生产部物流主管接到客户的日订单计划后，负责编制日出货计划点检表及时传递到成品库，并指导配货。 5.2.5生产部物流主管在接到客户服务部的新产品订单后，应及时会同相关部门讨论，分析并及时的转换成生产计划下发相关部门，以保证客户的需要。 5.3、生产作业计划编制…………

生产计划与库存控制管理

第一部分：课程大纲《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程大纲【课程背景】随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，如何有效组织生产并控制库存？如何进行生产的组织与流程的创新，并不断提升生产管理水平？将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的生产计划与库存控制管理(PMC)策略，以便取得竞争优势。为此，吴诚博士（曾任：华为公司采购总监、富士康供应链高层主管、康佳集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘教授），基于对供应链、生产运营理论的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程。【培训对象】生产、计划、物流、供应链、调度、财务、制造、采购、仓储等部门员工与领导，及与供应链管理相关的其它人员。【课程特点及受益】本课程详细介绍了供应链环境下的“生产计划与库存控制管理(PMC)”的基础理论、业务框架及主要业务流程，对计划与库存业务中出现的各种问题与困难进行了详细的分析，并融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的企业关注计划与库存管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解生产运作与库存控制的管理流程体系，及如何建立业务监控平台； 2、了解并掌握生产、计划、供应、库存等方面的管理策略、流程、方法、工具、模板等，并能熟练的运用到工作中； 3、了解并掌握生产、计划、库存业务的衡量标准与考核体系，并持续解决与改善具体工作；【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训； 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5.气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。【课程大纲】第一部分生产计划与库存控制管理(PMC)概述 1.生产计划与库存控制管理(PMC)理论介绍

生产计划与控制(作业集)

第1章测试题一.填空题 1:企业的生产类型按照工艺过程可划分为_______和_______两种。答案连续型。离散型 2:编制生产计划的两个关键参数是_______和_______。答案时间。数量 3:流程企业计划管理重点是_______和_______，而离散企业计划管理重点是_______。答案综合生产计七（或年度生产大纲)。设备维修计划。短期计划 4:生产过程的组织原则包括_______、_______和_______。答案工艺专业化。对象专业化。成组技术 5:生产计划主要回答三个问题，即_______、_______和_______。答案需要什么。什么时间。需要多少 6:订货生产又可以分为三类，即_______、_______和_______。答案订货组装方式。订货制造方式。订货工程方式 7:生产控制的基本内容包括_______、_______、_______、_______。答案确定工艺流程。安排生产进度计划。下达生产指令。生产进度控制二.名词解释 1:MTS 答案备货生产。 2:MTO 答案按订单生产。 3:Mass Production 答案大批量生产。 4:Production Planning and Control 答案多品种小批量生产。 5:Multi-products and Low Volume Production 答案离散型生产。 6:Discrete Production 答案生产计划与控制。 7:Process Specialization 答案

工艺专业化。 8:Object Specialization 答案对象专业化。 9:Group Technology 答案成组技术。 10:WIP 答案在制品。三.简答题 1:简述MTO和MTS两类生产方式的特点和管理重点。答案 MTO指生产任务是根据用户的订单确定的，产品和服务按用户的特殊要求设计，有明确的交货期；基于市场的拉动进行生产，成品库存低，销售风险小；每种产品的规格、数量、质量和交货期均不同；大多属于多品种、小批量生产。其管理重点是保证产品的交货期，提高顾客满意度。 MTS指在没有接到用户订单时，根据市场需求预测，按已有的标准产品或产品系列组织生产，其目的是补充库存，通过维持一定量的库存来满足用户需要。该类方式生产效率髙，但企业经营风险较大。需求预测是备货生产方式的重点。 2:简述生产计划和生产控制的目的。答案生产计划的目的：为未来某段时间（计划期）事先规定生产活动的目标和任务，以指导企业的生产工作按经营目标的要求进行。生产控制的目的：对生产计划的具体执行情况进行跟踪、检查和调整。 3:试对流程式生产和离散型生产进行比较。答案 4:简述大批量生产和单件小批生产的特征。答案（1）大批量生产类型特征：①设计方面：重复生产，设计工作量小、设计质量髙；②工艺方面：产品结构相对稳定，标准制造工艺，工艺准备周期短，精确制定材料消耗定额，原材料消耗低;③生产组织方面：精确分工，工人操作简化，标准操作方法I④生产管理方面：工时定额准确，质量易保证，计划调度工作简单，生产进度易掌握。（2）单件小批生产类型特征：①设计方面：设计工作量大、设计周期较长、设计质量底； ②工艺方面：工艺工作量大、周期长，材料定额不准确；③生产组织方面:粗略分工，工人要求水平髙，设备专业化程度底；④生产管理方面：工时定额较粗，质量不易保证，计划调度工作复杂。第2章测试题一.填空题 1:需求预测主宴应用于_______型企业，它是这类企业编制_______的前提。答案备货型。生产计划 2:定性预测方法包含四种方法：_______、_______、_______和_______而定量预测中的时间

生产计划实施管理程序

生产计划实施管理程序 1目的：接到业务订单后物料的规划、生产计划排定、确认、并确保客户规定的品名规格、品质与交期、建立适当的管制方法及程序。 2范围：本公司自接到业务订单起之生产过程与成品入库，作业等均适用。 3权责： 3.1资材部（生管）：在收到经业务部确认后的“订单处理表”后，即进行物料规划后排定“生产计划表”及跟催，并开“制造命令单”交生产部。 3.2生产部：按“制令通知单”及“生产计划表”领料生产。 3.3资材部（生管）：依订单物料需求请购原物料及包装材料。 3.4资材部（仓库）：依据“领料单”发放原材料及包装材料。 3.5品保部：执行产品检验。 4定义：无 5作业内容： 5.1经业务审核后的“订单处理表”交于业务部（或总经理指定人员）核准后，交生管进行生产安排。若为RoHS符合性订单，需在订单上注明“RoHS”字样标识。 5.2生管作业流程图（附件一） 5.3生产计划： 5.3.1生管依审核后物料请购单的“订单处理表”及BOM表查询原物料、半成品及成品库存情况，且开立物料交采购部门进行采购。同时开立“制令通知单”交生产部及相关部门，若需更换模具时，则开立“模具备模单”交模具课进行备模，备好模后由模具课通知生产部门领取。 5.3.2生管依据“制令通知单”及物料库存情况与物料采购交期排定“生产计划表”转生产部做生产计划安排。若为RoHS符合性订单，需在“制令通知单”与“生产计划表”上注明“RoHS”字样标识。 5.3.3若客户有生产计划，原则上以客户排定的生产计划为准。 5.4仓库依生产部之“领料单”备料及发放原材料。 5.4.1若无库存或库存不足，则由仓库及时通知生管填写“物料请购单”经主管级（含）以上人员核准后，交于采购单位进行采购。

生产计划变更规定

生产计划变更规定第1章总则第1条为规范工厂生产计划变更时的管理行为，保证生产计划更流畅地执行，减小因生产计划的变更带来的成本支出，特制定本规定。第2条本规定适用于对生产计划变更时事项管理。第3条本规定所指的生产计划变更是指因市场需求变化、生产条件变化或其他因素导致需要调整预订的或正在执行的生产计划。第2章生产计划变更时各部门职责第4条销售部负责收集、管理产品的订货信息及需求信息，对于紧急的订单或要求及订单取消的情况要及时通知生产部，申请更改预订的或正在执行的生产计划。第5条生产部负责对更改生产计划的要求进行评估，并拟定相关的生产更改通知，通知相关生产单位和部门。第6条与生产相关的部门如采购部、仓储部、财务部等职能部门负责根据生产更改通知调整本部门的计划，配合生产部门的生产。第7条各生产车间负责提出更改计划，根据更改通知及时调整生产作业，按照更改通知的要求组织生产，并将更改的实施计划报生产部批准。第8条生产总监负责审核生产更改报告及调整生产计划。第9条各生产班组负责严格按新的生产计划进行生产。第3章生产计划变更时的管理第10条为保证生产的稳定性，生产计划原则上不允许变更，但出现

下列情形之一者，允许生产计划的变更。 1．客户要求追加或减少订单的数量时。 2．客户要求取消订单时。 3．客户要求修改交货期时。 4．客户提出其他要求影响生产计划的正常执行时。 5．生产进度发生延迟影响交货期时。 6．物料的短缺将导致长时间的停工，影响生产进度时。 7．出现疑难技术问题而延误生产时。 8．产品质量出现问题需要延迟进行生产时。 9．出现其他影响因素导致生产计划必须进行调整时。第11条生产部遇到上述情形后，要对现有情况进行成本评估，以确认是否必须进行生产计划的调整。第12条生产部确定需要改变生产计划时，应编写《生产计划更改报告》并报生产总监批示。第13条生产部需要根据批准的《生产计划更改报告》编写“生产计划更改通知单”，“生产计划更改通知单”应包括以下内容。 1．生产计划更改的原因。 2．生产计划更改后的生产单位及生产时间。 3．原生产计划的安排状况。 4．更改后的生产计划的安排状况。 5．需要各相关部门注意配合的事项。第14条若生产计划更改的范围较大，生产部应召集各生产车间主任

西工大16秋《生产计划与控制》在线作业

奥鹏17春西工大16秋《生产计划与控制》在线作业一、单选题（共20 道试题，共40 分。） 1. lean manufacturing中文表示为精益生产,支撑精益生产的三大手段包括：_______、_______ 和_______ 。（） A. JIT、TQC、GT B. JIT、Pull、TQC C. Pull、STR、TQC D. Pull、TQC、GT 正确答案： 2. 物料需求数量的计算算法为：可用数量＝________+ _________ - _________ 。( ) A. 已定购量，需求量，现有库存量 B. 毛需求量，现有库存量，已定购量 C. 现有库存量，已定购量，需求量 D. 现有库存量，已定购量，净需求量正确答案： 3. 预计可用库存量＝________＋________＋________－________ 。( ) A. 本时段的计划产出量，本期的毛需求，本时段的在途量，上期可用库存量 B. 上期可用库存量，本时段的计划产出量，本期的毛需求，本时段的在途量 C. 上期可用库存量，本时段的在途量，本期的毛需求，本时段的计划产出量 D. 上期可用库存量，本时段的在途量，本时段的计划产出量，本期的毛需求正确答案： 4. 流程企业计划管理重点是：__________和_________，而离散企业计划管理重点是_________。( ) A. 年度生产大纲，综合生产计划，短期计划 B. 综合生产计划，设备维修计划，短期计划 C. 短期计划，年度生产大纲，综合生产计划 D. 短期计划，综合生产计划，设备维修计划正确答案： 5. CRP制订有两种方式是________和________。（） A. 无限能力方式，有限顺排计划 B. 无限能力方式，有限能力方式 C. 有限能力方式，优先级计划 D. 有限能力方式，有限顺排计划正确答案： 6. 时间序列分析预测将需求作为________，将________作为唯一的独立变量，但忽略了影响需求的其它诸多因素。（） A. 因变量，实际值

生产计划变更管理办法

生产计划变更管理办法 1.总则 1.1.制定目的为规范生产计划变更流程，使计划更为顺畅得以执行，特制定本办法。 1.2.适用范围因市场需求变化、生产条件变化或其他因素引起之生产计划变更。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2.生产计划变更流程 2.1.定义本办法所指的生产计划变更，系指已列入周生产计划内之生产订单，因市场需求变化、生产条件变化或其他因素需调整生产计划之变更。 2.2.变更时机 1)客户要求追加或减少订单数量时。 2)客户要求取消订单时。 3)客户要求变更交期时。 4)客户有其他要求导致生产计划必须调整时。 5)因生产进度延迟可以影响交期时。 6)因物料短缺预计将导致较长时间停工时。 7)因技术问题延误生产时。 8)因品质问题尚未解决而需延迟生产时间时。 9)因其他因素必须作生产计划调整时。 2.3.变更流程规定 1)生管部在遇到上款规定的各种状况，经确认必须变更生产计划时，应发出《生产计划变更通知单》。 2)《生产计划变更通知单》一般应包含下列内容： A)生产计划变更原因。 B)计划变更影响的生产单位及时间。 C)原生产计划排程状况。 D)变更后生产计划排程状况。 E)需各部门注意配合的事项。 3)如生产计划变更范围较大，生管部应召集生控人员、物控人员、采购部、制造部、业务部或其他相关部门进行检讨确认。 4)如生产计划变更后，新计划与旧计划相比较有较大变化时，生管部应在《生产计划变更通知单》后附上新的《周生产计划》。 5)《生产计划变更通知单》及其附件除生管部自存外，应比照生产计划之发放要求，发放下列部门：业务部、开发部、生技部、品管部、制造部、采购部、资材部。 6)各部门接获《生产计划变更通知单》后，应立即确认本部门工作安排之调整，以确保计划之顺利执行。 3.生产计划变更后之作业规定

生产计划与控制考试题库

一是非判断 1、凡是将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动称为生产。（√） 2、生产过程的投入有直接投入和间接投入两种（√） 3、生产系统的投入除生产要素外，还包括外部信息和市场信息的投入（√） 4、生产过程中，人工成本和设备折旧都是直接投入。（√） 5、生产过程中，人工成本和设备折旧都是间接投入。（×） 6、生产过程中，管理者和技术人员的劳动属于间接投入。（√） 7、生产转换过程一般包括直接转换和间接转换两种（×） 8、生产转换过程大体包括形体转换、位置转换、信息转换三种。（√） 9、生产系统中的直接产出包括有形产出和无形产出两种。（√） 10、间接产出包括税收、工资及奖金、技术发展和环境保护等。（√） 11、虽然制造生产与服务运作在产品物质表现方面有差异，但在质量标准及度量方面是相同的。（×） 12、“劳动分工的经济效益”是泰罗制的要点。（×） 13、“时间动作研究”是泰罗制的要点。（√） 14、“推动式”生产作业计划与控制系统主要着眼于提前期信息，用以管理和控制物流。（√） 15、“拉动式”生产作业计划与控制系统也称为“准时制”(JIT)。（√） 16、“水池式”生产作业计划与控制系统着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。（√）二填空题 1、现代生产管理的任务就是运用（D ）生产的职能，把投入生产过程中的各种要素有效地组织起来，形成有机整体，按最经济的生产方式生产出满足社会需要的廉价、优质的产品（服务）。 A、现代化 B、组织、计划、控制和指挥 C、组织、计划、控制和协调 D、组织、计划、控制 2、现代生产管理的任务就是运用组织、计划、控制生产的职能，把投入生产过程中的各种要素有效地组织起来，形成有机整体，按（C ）生产出满足社会需要的廉价、优质的产品（服务）。 A、客户的要求 B、最低的成本和最快的时间 C、最经济的生产方式C、最大的经济效益 3、和其他管理一样，生产管理的基本职能是（A ）。 A、组织、计划、控制 B、组织、计划、控制和指挥 C、组织、计划、控制和协调 D、计划、控制和指挥 4、从管理职能角度来分析，可以将生产管理内容，概括为（B ）三大方面。 A、采购管理、库存管理、计划管理、质量管理、设备管理和财务管理等 B、确定合理的生产组织形式、制订科学的生产计划及计划的实施和控制 C、厂级生产管理、车间生产作业管理和工段（班组）生产任务管理 D、从原材料投入开始到产品装配入库的全过程的管理 5、生产管理应遵循的原则是多方面的，是不断变化和深化的。归纳起来，应强调坚持（C ）的原则。 A、以最小的投入，获得最大的产出 B、最大限度地满足客户的需要 C、以市场为导向、讲究经济效益、科学管理、均衡生产