新奥：天然气的民企霸主
新奥张叶生夹缝里求生存 创新中求发展
新奥张叶生:夹缝里求生存创新中求发展核心提示：作为一家民营企业，新奥始终如履薄冰。
燃气市场存在天然的垄断属性，而一家公司在获得一个地区的专有经营权之后，其他对手就很难再进入了。
“夹缝里求生存，创新中求发展”，新奥张叶生这样描述新奥过去二十年的生存状态。
新奥能源的吉祥物是大象。
CEO新奥张叶生这样概括它们的相似之处：从不张扬，但是有实力。
对于长期投资者而言，来自小城廊坊的新奥能源是一家绝对的梦幻企业。
这家资产超过400亿元的中国最大的民营燃气企业之一，从2001年上市以来净利润复合增长率超过50%，在过去四年股价增长超过六倍。
伴随着以天然气为首的清洁能源崛起，这家公司过去二十年抓住了所有它面前的机会。
在燃气市场尚未完全开放时，廊坊新奥燃气有限公司即成立，并于2001年赴港上市;2002年国内燃气市场政策放开，已经积累了丰富下游运营经验的新奥立刻在全国市场展开抢点布局，由此开启新奥燃气的黄金十年;2010年，新奥燃气更名为新奥能源，拉开了第三次转型的序幕。
经过多年残酷的市场份额争夺战，现在的新奥已经在全国布下了一张庞大的燃气网络。
据上市公司报表显示：2012年收入及盈利分别为人民币180.27亿元及14.82亿元，同比增加19.6%及18.3%。
运营117个城市项目，铺设管道逾2.1万公里，覆盖城区人口超过5,500万。
但这家公司的竞争环境也正在变得严峻。
燃气行业大小公司并存，呈现明显的寡头趋势，而中石油等国有企业手持现金和资源，大手笔地进行着产业链的垂直整合。
优质项目瓜分殆尽，高毛利时代已经结束，新奥要如何在日益逼仄的公用事业领域腾挪转移?新奥张叶生回忆自己略有挫败感的时刻，是在两年前参与南方某项目竞标时。
他志在必得，甚至提前安排好了晚上的庆功酒宴。
但他举牌一百多次，最后一个多亿的资产拍卖至将近七亿，新奥最后不敌财大气粗的国有企业，放弃了该项目。
这是新奥竞争环境的一个缩影。
新奥张叶生将市场份额的争夺比喻为正在从规模型的主战场进入近身肉搏的巷战：“优质城市的燃气项目趋于饱和，以前还是争夺一个地区、一个城市，现在争夺的是一个镇、一个加气站。
新奥股份研究报告
新奥股份研究报告1.国内稀缺的天然气上下游一体化龙头1.1重组完成后的产业链一体化企业公司背靠新奥集团，是清洁能源产业链的重要组成部分。
成立以来长期致力于海外天然气和煤基清洁能源等资源的开发，2020年，通过收购新奥能源32.8%的股权完成资产重组，获得下游城市燃气、能源贸易等业务，具备天然气上下游一体化能力，成为国内规模最大的民营能源企业之一。
公司在借壳上市以后，不断通过并购扩大业务规模和业务领域。
煤化工领域方面。
2011年-2013年，通过收购新能（张家港）75%和新能（蚌埠）100%股权、新能矿业100%及新能凤凰（滕州）40%的股份，公司先后新增二甲醚、煤炭及甲醇业务；清洁能源领域方面，2014-2016，通过收购中海油新奥（北海）燃气45%股权和山西沁水新奥燃气100%股权、Santos10.07%的股权，公司先后新增煤层气、LNG等清洁能源业务。
在业务扩张的同时，公司先后于2019年出售农兽药业务，2020年出售煤制二甲醚业务，逐步剥离无关业务，进一步聚焦清洁能源产业链。
1.2公司主营业务和盈利表现突出从主营业务来看，2020年完成资产重组以后，公司各业务占比变化较大。
从2019年来看，贸易业务、能源工程、化工行业、煤炭行业占比接近90%。
到了2021年，天然气零售和批发合计占比达到70%，其他业务占比大幅下滑，并且相对分散。
主要由于新奥能源主营天然气零售、批发业务、综合能源业务、工程安装业务和燃气具销售等偏下游业务，整体体量较大，与公司的偏上游的业务形成互补，重组后可以更好的发挥产业链协同效应。
从营业收入来看，2017-2019年，CAGR高达16%。
经过重组以后，到了2021年，公司全年实现营收1160.3亿元，同比增长31.7%，主要是由于公司主营产品销量提升，全年天然气总销气量372亿方，同比+22%，其中直销气销气量41亿方，同比+336%，综合能源业务收入达87.3亿元，同比增加53%。
战略重塑:新奥股份发力上游
战略重塑:新奥股份发力上游作者：暂无来源：《能源》 2019年第4期在大气污染治理压力加大和能源转型的背景下,近年来国内天然气需求异常强劲。
需求的快速增长,也带动了天然气产业链的持续繁荣。
2018年,中国天然气消费量达276 6亿立方米,同比增长了16.6%。
随着需求的增加,我国天然气供应缺口进一步加大,2018年我国天然气进口量增至125 4亿立方米,增幅高达24%。
最新数据显示,中国首次超过日本成为全球最大的天然气进口国,燃气市场的消费潜力和火爆程度可见一斑。
作为国内知名的燃气分销企业的新奥集团,目前天然气年分销能力高达200亿立方米以上,是名副其实的燃气巨头。
然而,随着分销量的逐年增加,企业对上游资源的控制和占有变得越来越迫切。
于是,新奥集团近几年的产业布局变得愈加清晰:下游分销稳步扩张,中游拿下国内第一个民营LNG接收站,并增加天然气贸易渠道,上游通过国内国际两条腿走路,不断加速对资源的控制力度。
新奥生态控股股份有限公司(下称“新奥股份”)就扮演了进军上游的主要角色。
作为新奥集团产业链上的重要组成部分,新奥股份通过调整战略布局,剥离非核心资产,在国内国外同时发力,积极介入天然气上游业务,致力于成为以获取资源为主的天然气上游供应商。
战略重塑2018年,新奥股份明确了“定位于天然气上游资源获取,成为具有创新力和竞争力的天然气上游供应商”的发展战略,公司转型正式拉开帷幕。
新奥股份的前身为威远生化,是河北省最早的上市公司之一。
起初,该公司以经营生物制药业务为主,后经新奥资产注入,逐步成为一个涵盖天然气开发、生产、加工和投资,能源技术工程服务,甲醇等能源化工产品生产和销售,以及煤炭开采与洗选等业务的能源企业。
新奥股份公司总裁关宇介绍称,为适应当前的发展战略,目前公司正在剥离生物制药业务等非核心资产,使战略核心进一步向天然气等上游业务转移。
目前,新奥股份在国内的上游天然气资产主要集中在山西沁水和内蒙古达拉特旗。
新奥集团智力测试题(3篇)
第1篇一、选择题（每题2分，共20分）1. 下列哪项不属于新奥集团的业务领域？A. 天然气供应B. 能源金融服务C. 智能家居D. 矿产资源开发2. 以下哪个说法是正确的？A. 新奥集团成立于1995年B. 新奥集团总部位于北京C. 新奥集团是全球最大的民营企业D. 新奥集团在亚洲地区拥有最多员工3. 以下哪个项目是新奥集团的重点项目？A. 新奥蓝皮书B. 新奥智能C. 新奥新能源D. 新奥科技4. 以下哪个产品是新奥集团自主研发的？A. 新奥燃气B. 新奥石油C. 新奥燃气具D. 新奥太阳能5. 以下哪个人物是新奥集团的创始人？A. 邵伟华B. 刘长春C. 李嘉诚D. 王石6. 以下哪个说法是错误的？A. 新奥集团是一家以天然气为主营业务的能源企业B. 新奥集团致力于打造绿色、清洁、高效的能源产业链C. 新奥集团业务范围涵盖能源、金融、科技等多个领域D. 新奥集团没有承担社会责任和公益事业7. 以下哪个事件是新奥集团发展历程中的重要里程碑？A. 1995年，新奥集团成立B. 2000年，新奥集团成功上市C. 2010年，新奥集团进军新能源领域D. 2015年，新奥集团收购了一家知名企业8. 以下哪个产品是新奥集团的核心竞争力之一？A. 新奥燃气B. 新奥石油C. 新奥燃气具D. 新奥太阳能9. 以下哪个说法是正确的？A. 新奥集团在全国范围内拥有众多子公司B. 新奥集团在海外市场没有业务C. 新奥集团在亚洲地区业务规模最大D. 新奥集团在欧洲市场业务发展迅速10. 以下哪个事件是新奥集团积极参与公益事业的表现？A. 2018年，新奥集团捐赠1亿元用于教育事业发展B. 2019年，新奥集团向灾区捐款1000万元C. 2020年，新奥集团为抗击新冠疫情捐款500万元D. 以上都是二、填空题（每题2分，共20分）1. 新奥集团成立于______年，总部位于______。
2. 新奥集团的主要业务领域包括______、______、______等。
新奥 全面信息化推动管理创新
新奥全面信息化推动管理创新作者：胡霞来源：《中国新时代》2008年第05期井喷式的扩张之后，传统的管理和业务督导方式已无法适应新奥的发展。
一场管理的变革势在必行国内最大的民营城市燃气运营商新奥集团，是能源行业一匹不折不扣的黑马。
在人们对能源行业的认知还停留在诸如中石油、中石化这样的国企、垄断性巨无霸层面的时候，它却以民企的身份灵巧自如地奔跑在能源行业多个领域，并跑出了惊人的速度。
2003年-2004年间，新奥集团的事业迎来了一个井喷式的发展阶段。
借助并购，新奥集团尤其是燃气事业全速铺开了在全国的分销网络。
截至2005年底，新奥燃气已在全国15个省近60个城市铺设了天然气、液化气分销网络，并成立了100多个全资、控股公司和分支机构，市场覆盖城区人口超过3500万。
井喷式的扩张之后，新奥集团已经开始从单纯的城市燃气向能源分销领域迈进，沿着整个清洁能源产业的价值链，打造从开发、化工到物流的一条完整产业链的战略升级。
这时，传统的管理和业务督导方式已无法适应新奥战略升级的需要，不能解决企业快速扩张后带来的管理难题。
一场管理的变革势在必行。
“全面”就是特色出于长远发展战略考虑，新奥集团推行全面信息化项目——它是在研究集团商业模式、产业链和业务流程的基础上，通过商务软件固化流程，同时对业务运作和流程执行的整体效率进行实时监控，从而实现业务模式与流程的优化以及企业信息化。
这个项目的意义在于利用信息技术推动管理变革，从而实现整个集团的战略升级。
新奥集团选择了其主业务之一的燃气控股集团作为推进突破口。
因为行业性质的缘故，国内燃气业的竞争主要在于资源和区域方面，信息化程度对于传统燃气企业的整体发展并没有构成特别大的压力，大多数燃气企业只采用了地理信息系统、调度和运输系统等简单而必需的信息化应用，燃气行业整体信息化发展水平普遍比较低。
2005年以前，新奥集团旗下的燃气公司也是这种状况，而且燃气事业下所有的几十家分公司分布在全国各地，并购过来的公司相当一部分是原国有企业体制，管理问题相当复杂。
专访新奥集团总裁柳纪申
088 ENERGY 2012.09对话DIALOG专访新奥集团总裁柳纪申文 | 本刊记者 张慧在强手林立、市场疲软的能源化工界，新奥如何找到席位，再造长青基业？在传统煤化工产能过剩30%以上、开工率严重不足、甲醇等低端煤化工产能过剩矛盾日益突出的情况下，新奥集团的能源化工却成为其公司继燃气分销板后的又一大核心板块。
对于煤化工，新奥又有着怎样的市场战略与技术方向？为此，新奥集团总裁柳纪申接受了《能源》杂志的独家专访。
《能源》：在燃气市场做得非常不错的情况下，新奥为什么要选择进入煤化工板块？柳纪申：新奥公司当时做天然气分销确实是做得不错。
当它需要面临转型时，公司中的很多人都不理解，特别是向上游发展煤的清洁利用，包括煤层气的开发等。
实际上，这个转型起步很早，在2003年的下半年就开始运作。
向煤的清洁利用转变，向煤层气发展，这两个方面在当时都处于探索时期。
很多人也怀疑，面对一个不确定的产业，新奥进去会不会很不适应，会不会给企业带来灾难性的毁灭。
当时我们也经过了很多的讨论，最后做出了这个选择。
《能源》：在做出这一决定到目前，新奥在煤化工领域已经发展9年，积累了哪些市场的经验教训？柳纪申：比如，当初国家倡导醇醚燃料，在政策上也非常倡导甲醇、二甲醚的发展。
从资源上来看，从煤到二甲醚的转化，产业资源也能支持，我们自己创造的技术也能支撑。
所以，我们在这上面做了投资。
但是现在来看，当时还是缺少对市场做很好的分析，特别是缺少对客户以及其用能特点的分析。
我们的二甲醚产品做出来以后，虽然说前几年的效益还不错，但是也碰到了一些问题。
因为没有相应的下游配套的标准、设施，客户在使用它的时候，还需要调整灶具，而这种变革对客户来讲又是很难接受的，所以，这个经验就是，没有从市场端进行分析，造成了可能存在的失误。
《能源》：现在市场一直在倡导新型煤化工，新奥是如何确定对未来煤化工市场的发展方向的？柳纪申：前段时间，我们刚刚召开过新奥能源化工的年会。
王玉锁 新奥的中国式成长
王玉锁新奥的中国式成长作者：朱雪尘来源：《英才》2009年第09期倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡。
作为中国最大的民营清洁能源企业，新奥及其集团董事局主席王玉锁一直很低调，见诸媒体的报道也是凤毛麟角，在民营企业很少进入的城市燃气领域，新奥何以游刃有余?它的成功究竟靠的是什么?这似乎给很多“猜测者”留下了更大的想象空间。
不过，王玉锁在接受《英才》记者专访时却说，用“成功”的“成”字来讲新奥集团还为时过早，因为“新奥还在发展过程中。
”这话听起来多少有些像谦恭之词，毕竟在上世纪80年代末民营经济刚刚进入启蒙期，依靠卖液化气罐起家的新奥，闯入国有资产占据天下的公用事业领域时，有谁能想到，20年后竟成为一个总资产超过200亿元的企业(注：相关数字统计截至2008年底)。
或许王玉锁是幸运的。
因为在新奥崛起的历程里，在同样的产业政策下，在同样的市场环境中，不断有企业走向沉沦或被淘汰，但是新奥不仅坚韧的生存了下来，还成为了行业里一个具有象征性的企业。
其实，当你深入了解了这家企业之后，就不难发现新奥的成功绝非“幸运”二字能简单说明的。
“之所以新奥20年间成功完成了几次大跨越，在很大程度上得益于历次战略调整都准确地把握了宏观经济的走势，并正确预见了未来的行业发展趋势。
”这是王玉锁对新奥发展至今的一个总结。
但是，为什么新奥总能抓住政策的机遇，把握住成功?“其实我没有那么神”，在王玉锁看来，新奥能够发展起来一方面是对清洁能源理想和战略的不断追求，另一方面则是来源于“逐渐升格”的危机感。
倘若不是当初经营液化气种下了王玉锁对能源产业的执着，或许我们根本无法看到一个民营企业能够如此迅速的成长着；倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡；倘若不是为了寻求更为稳定的上游资源并促进环境的改善，新奥不会求贤若渴地引进众多“海归”，寻求清洁能源的技术创新。
王玉锁：新奥的中国式成长
王玉锁：新奥的中国式成长2009年09月03日19:43英才【大中小】【打印】共有评论0条倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡。
作为中国最大的民营清洁能源企业，新奥及其集团董事局主席王玉锁一直很低调，见诸媒体的报道也是凤毛麟角，在民营企业很少进入的城市燃气领域，新奥何以游刃有余？它的成功究竟靠的是什么？这似乎给很多“猜测者”留下了更大的想象空间。
不过，王玉锁在接受《英才》记者专访时却说，用“成功”的“成”字来讲新奥集团还为时过早，因为“新奥还在发展过程中。
”这话听起来多少有些像谦恭之词，毕竟在上世纪80年代末民营经济刚刚进入启蒙期，依靠卖液化气罐起家的新奥，闯入国有资产占据天下的公用事业领域时，有谁能想到，20年后竟成为一个总资产超过200亿元的企业(注：相关数字统计截至2008年底)。
或许王玉锁是幸运的。
因为在新奥崛起的历程里，在同样的产业政策下，在同样的市场环境中，不断有企业走向沉沦或被淘汰，但是新奥不仅坚韧的生存了下来，还成为了行业里一个具有象征性的企业。
其实，当你深入了解了这家企业之后，就不难发现新奥的成功绝非“幸运”二字能简单说明的。
“之所以新奥20年间成功完成了几次大跨越，在很大程度上得益于历次战略调整都准确地把握了宏观经济的走势，并正确预见了未来的行业发展趋势。
”这是王玉锁对新奥发展至今的一个总结。
但是，为什么新奥总能抓住政策的机遇，把握住成功？“其实我没有那么神”，在王玉锁看来，新奥能够发展起来一方面是对清洁能源理想和战略的不断追求，另一方面则是来源于“逐渐升格”的危机感。
倘若不是当初经营液化气种下了王玉锁对能源产业的执着，或许我们根本无法看到一个民营企业能够如此迅速的成长着；倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡；倘若不是为了寻求更为稳定的上游资源并促进环境的改善，新奥不会求贤若渴地引进众多“海归”，寻求清洁能源的技术创新。
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新奥：天然气的民企霸主
作者：暂无
来源：《能源》 2017年第3期
文l本刊记者徐沛宇
天然气下游市场的竞争一向激烈，即使是如中石油这样的带头大哥，也不见得能从中分得一块大蛋糕。
也正是如此纷杂市场条件，给了民营企业更大的市场空间。
谁抓住了中国城市燃气市场起步发展的绝好机遇，谁就有可能站稳脚跟，甚至拔得头筹。
1992年开始从事城市管道燃气业务的新奥能源（原新奥燃气），从北京东南方向的河北廊坊起家，现已成为国内规模最大的清洁能源分销商之一。
新奥的舵手王玉锁的目标是，让新奥成为天然气全产业链的民企霸主。
从廊坊到全国
1989年，王玉锁在河北廊坊注册了廊坊夏利汽车出租公司，开始创业。
那时的王玉锁并未涉入天然气行业，直到1993年，王玉锁成立廊坊新奥燃气有限公司，才正式进入城市燃气分销领域。
新奥的燃气生意自然也起步于廊坊。
1994年，新奥完成首个重大项目一一气化廊坊市区工程，成为中国城市公用事业市场化改革的首个成功范例。
1997年，王玉锁对新奥完成股份制改造，注册成立河北新奥集团股份有限公司。
次年12月，“河北新奥集团股份有限公司”正式变更为“新奥集团股份有限公司”。
王玉锁当时的目标就很明确，必须要走出河北，占领更多的市场。
1999年，新奥实施燃气外埠拓展战略，通过独资、合资等形式进行产业扩张。
当年，伴随着西气东输管道的建设，新奥集团取得聊城燃气经营权，将燃气业务拓展到山东地区，山东成为新奥走出河北的第一个区域。
在之后的十几年间，新奥的燃气业务扩展到中国100多个城市及海外。
2001年，新奥燃气在香港联交所创业板上市，2002年转入主板(2688．HK)。
开始了进一步在全国，以及城市燃气以外的更多领域的拓展。
目前，新奥在全国16个省、直辖市、自治区运营140余个城市燃气项目，为1060多万居民用户和47600多家工商业用户提供城市燃气及各类清洁能源产品与服务，敷设管道超过27000公里，投资、运营527座天然气汽车加气站。
在城市燃气以及天然气下游的分销市场，新奥的规模在民企里已拔得头筹。
尽管新奥从2014年开始由单一燃气业务向多品类能源分销升级，进入能源化工、太阳能等更多的产业领域，但对天然气产业链上下游一体化的延伸和打造，仍然是王玉锁倾注精力最多的地方，也是新奥集团最核心的目标和任务。
王玉锁深知，只有拥有自己的上游气源，下游的生意才能不受制于人。
全产业链蓝图
天然气中游管网以及加工厂的建设在政策受限不多，新奥在此领域的布局主要针对的非管输天然气供应体系。
目前，新奥已在广西北海、山西晋城、河南平顶山建有自备LNG工厂年生产能力近3亿方；此外，新奥还在河北唐山、江西九江、云南曲靖投资建设天然气加工厂建成后整体年生产能力将达8亿方。
上游气源的自有能力是新奥最难以突破的难点，鉴于国内的资源环境和政策条件，新奥选择的路径是收购海外气源，建设自己的LNG接收站。
2016年3月，新奥宣布斥资7.5亿美元购买澳大利亚桑托斯油气公司（简称桑托斯）的11.7%股份，成为桑托斯的最大股东，桑托斯是澳大利亚第三大石油公司。
这次收购是新奥集团发展海外业务、打通上下游产业链的关键一步。
而新奥从2013年就开始筹划的舟山LNG项目也于2015年8月拿到大路条，并在当年年底开工，预计2018年完工。
该项目共分三期实施，其中一期建设2座16万立方米LNG储罐、LNG 加注工艺系统及配套辅助设施。
港口工程包括1座可靠泊26.6万立方米LNG船舶的接卸码头、一座可靠泊3万立方米LNG船舶的码头、2个LNG槽车滚装船泊位。
一期LNG年处理能力300万吨。
舟山项目是新奥上下一体化战略中必不可少的一个关卡。
舟山项目的成功落地，解决了新奥天然气进口的阻碍。
自此，新奥在天然气全产业链的蓝图即将完成。
如今王玉锁的心声则是：“我们整个产业链做完了以后，还有一个更重要的任务，就是如何把燃气网变成能源网。
我们要抓住这次互联网给能源产业带来的机会，现在我们正在做一个非常新的商业模式一一泛能网。
”
也就是说，一个完整的天然气产业链建成之后，王玉锁希望新奥成为更宽泛的、更综合的能源供应商，当然，是基于其天然气产业链的综合能源供应商。
为此，新奥在内部的组织结构方面进行了重组，以往不同的业务单元开始协同作战，能源分销与智能能源协同推广泛能网的市场机制进一步完善。
有关泛能网的新业务模式正在构建之中，新奥对泛能网的理想描述是：以天然气等清洁能源为主要产品，以城市民用、园区、公建、交通和工商业用户为终端客户，以城市燃气、园区能源、交通能源和分布式能源为主要业务领域的能源分销体系，为客户量身定制清洁能源整体解决方案。
如果泛能网最终能够实现这样的设想并在全国落地生根，那么，新奥的未来将是比现今的规模还要翻几番。
而这也将是一个完成难度更加高的目标。