动态环境下的企业战略管理
动态环境下的企业战略管理前言战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下的战略管理的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。
因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。
战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。
战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达如何变化才能使组织适应环境的变化，这样就形成变化是不可避免的经营理念。
企业的战略变化问题，以及与其相关的组织变化问题、战略创新等问题一直是西方战略管理研究领域的热点问题。
尤其在需求变化迅速、竞争博弈复杂的现代市场环境下，战略变化就具有更加重要的意义。
国内学术界对“战略变化”问题的系统研究还不多见，但有关企业改革、集团化、重组等问题的研究说明学者们已经认识到战略变化问题的重要性。
动态环境下的企业战略管理是现代企业战略管理研究的一个比较热门的东西。
西方国家研究的较中国深入。
由于环境的动态性，复杂多变性，随着时间推移未来因素的不稳定性，都使得企业的战略管理变得更加困难，而战略管理的重中之重是建立起企业的核心竞争能力，只有具备了强有力的核心竞争能力企业才能立于不败之地。
在我国中小企业是促进国民经济发展的“稳定器”，协调市场机制的“平衡器”，出口创汇的“输出器”，解决劳动力就业的“吸水器”。
中小企业是国民经济发展的重要力量。
如何发展壮大我国的中小企业，是摆在我们面前迫在眉睫的课题。
本文将就我国中小企业如何打造核心竞争能力加以论述。
以期对我国现有的中小企业在发展提供一些有用的建议。
一、动态环境的定义及动态环境下企业战略管理的现状(一)动态环境的定义动态环境是指企业所处的宏观经济环境、产业环境、企业内部环境、政治环境、社会环境等环境的一致性随着时间的变化在形式、内涵、状态上所表现出来的差异，其中各种环境是处于变化的，不稳定的一种复杂多变的状态。
其主要特征是变化。
（二）动态环境下企业战略管理的现状战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下战略变化的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。
因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。
战略管理本身就是对变化的管理和通过变化进行管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。
战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达这样一种信息，就是变化是不可避免的。
企业的战略变化问题，以及与其相关的组织变化问题、战略创新等问题一直是西方战略管理领域的热点问题。
尤其在需求变化迅速、竞争博弈复杂的现代市场环境下，战略变化就具有更加重要的意义。
国内对“战略变化”问题的系统研究还不多见，但有关企业改革、集团化、重组等问题的研究说明学者们已经认识到战略变化问题的重要性。
从1979年改革开放起，中国就进入了全面的经济转型时期。
经济转型不但意味着经济环境，包括宏观经济环境、产业环境、企业内部环境的变化，同时也意味着政治、社会等环境的综合变化，从而对企业的经济行为产生直接而重要的影响，会带来企业生产、经营中的运作方式在这一过程变中的重大化，其心问题之一就是企业生存、发展和业务、竞争战略的变化。
而这些变化的应对核心问题就是打造企业的核心竞争能力。
中国企业体制的集团化、技术的大量引进，这都是企业战略变化的具体体现。
经济转型对企业战略变化的重要意义不仅在于转型所带来的环境变化会导致企业战略的变化，更重要的是经济转型会带来企业战略同其生存环境的关系的本质变化。
在计划经济条件下，企业中没有严格意义上的影响。
而在市场经济经济环境是决定企业战略的基本力量，由此在经济转型过程中，环境——战略的一致性关系的本质也在发生重要变化。
因此，研究现阶段我国企业的战略变化问题中核心竞争能力的打造具有重要的实践意义。
当然，战略变化的问题对处于任何经济背景企业而言都具有重要价值。
在完全市场环境下，“唯一不变的就是变化”，企业还需要经常面对行业的整体衰退、管制政策的变化等特殊问题，企业战略的有效调整对企业适应变化、扭转危机、提高绩效具有决定性意义。
而企业战略管理目标的制定对打造企业核心竞争能力具有极其重要的意义，企业的核心竞争能力则是企业生存与发展的基石。
战略变化是指企业同其环境的一致性随着时间的变化在形式、内涵、状态上所表现出来的差异。
所谓组织与其环境的一致性是企业用于达到其基本目标的最基本的资源分配以及同环境交互作用的方式。
这种一致性的变化包含两方面的内容：首先企业战略内容的变化，也就是其经营范围、资源分配、竞争优势的变化；再者带来企业战略变化的企业内外部环境的变化。
战略要解决业务界定的问题；在业务界定的问题基础上需要解决业务运作的问题。
前者就是公司战略的问题，后者就是业务战略也就是竞争战略的问题。
也就是说战略变化两个层次是公司的变化和业务战略的变化。
在不同战略学派的背景下战略变化的概念和特征具有非常大的差异，相应的战略变化的内涵具有很大的差异。
而描述性学派的战略内容基本上是建立在说明性学派基础上的，只是在战略形成过程上的认识有差异，那么战略变化的差异也就主要表现在变化的动因上。
设计学派、企业家学派、认识学派、环境学派和结构学派在战略变化的特征上基本是一致的，即强调变化的偶然性。
而计划学派、定位学派、学习学派、权力学派、文化学派则认为战略是经常、渐进的发生的。
从战略变化所存在的环境来看，说明性学派所认识的环境都比较简单，而描述性学派所面对的环境都比较复杂。
不同流派背景下战略变化概念、特征、适应环境的差异性说明战略变化管理应该以明确战略内涵为基本前提。
这些学派的观点给我们企业战略管理提供有力的思想利器。
从而为打造出企业的核心竞争能力提供坚实的思想基础。
二、核心能力观的动态性内涵解析20世纪80年代以来，面对全球经济一体化趋势及市场环境不确定性的加剧，商战赢家必须具备迅速的市场反应能力、灵活的产品创新能力和高效的资源管理能力。
在此背景下，企业资源观获得全面复兴，并逐渐发展成为主流战略管理思想之一。
其中，能力观始终是这一领域的研究焦点，其内涵也获得极大丰富。
下面将以能力观的主线——核心能力观为研究对象，介绍核心能力的产生与发展，探讨该领域备受关注的“动态能力观”的内涵，对动态核心能力观与传统核心能力观进行比较分析，以期从理论上阐明核心能力的动态性内涵。
从而为动态环境下的企业战略管理中打造企业的核心竞争能力打好理论基础。
随着企业战略理论研究与实证分析的不断深入，“产业内不同企业所获利润的差异往往大于产业间的利润差异”的事实，引发了人们对于传统战略理论将竞争优势完全归功于行业结构和市场力量的质疑，战略分析重点开始由企业外部向企业内部转移，资源和能力也相应成为重要课题。
其中，核心能力更是受到普遍关注。
自20世纪80年代以来，大量有关核心能力的学术成果纷纷涌现，但由于不同学者的研究角度不同，所以对核心能力的界定也不一致，这很容易引起概念的混淆，更不利于在实际操作领域中的运用。
因此，为了更深入地认识动态环境下核心能力的内涵，有必要将动态核心能力观与传统核心能力观进行分析和比较。
（一）核心能力的产生与发展溯其渊源，以企业的资源和能力作为企业战略出发点并不是一个全新的观点。
早在1959年，潘罗斯（Panrose）在其出版的《企业成长论》中就谈到“企业能更有效地利用自身拥有的资源和能力”是使企业区别于竞争对手的核心所在，这也是有关能力最早的论述。
时至80年代，对企业内部资源和能力的研究进入了繁荣时期，能力观体系逐渐得到完善，主要研究方向是能力的产生、能力的构成、企业内部的能力层次划分，能力的特点等等，它们都是紧紧围绕企业如何才能建立持续竞争优势这个主题展开。
其中，核心能力观作为解释持续竞争优势的重要概念，受到广泛关注并成为学术界研究的焦点，而对核心能力产生与发展的研究也就成为理解能力观最关键的一步。
不同学者给核心能力赋予的称谓及定义不同。
例如：独特的能力（distinctive competences）、核心能力或组织能力（core or organizational competences）、企业专有能力（firm- Specific competence）和无形资产（invisible assets）。
这些名称从字面上看有所不同，但从内涵上讲，都是指相对于竞争对手创造了战略性差异的内部资源。
1990年，普拉哈拉德（Parahalad）和哈默（Hamel）在《公司的核心能力》一文中将核心能力明确为“组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力”。
此文在当时引起了强烈反响，是对核心能力认识上的一次飞跃。
另一位学者利奥纳多·巴顿（Leonard－Barton）认为，核心能力是“企业内部的知识集合，包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用”。
在当时，持以上观点的学者所举例证多以生产技能和技术知识的形态出现，可以说他们是将核心能力定位于生产性职能层次，强调战略业务单位之间对生产性知识或技能的综合管理能力。
此后诸如此类的定义层出不穷，它们之间或多或少都有所不同。
如柯利斯（Collis）称“核心能力是企业资产投资的简短总结（shorthand summary）”，而这些资产投资的总和决定了企业的战略地位。
费欧（Fiol）则认识到核心能力无形的一面，因而指出：“核心能力不仅仅包括企业有形资产存量，还包括对这种有形资产的认识过程、以及如何将之转化为行动的理解”。
提斯（Teece）则将“企业内部带来竞争优势的一系列不同技能、互补性资产和惯例”统称为核心能力。
进入信息时代后，市场变化和技术进步迅速改变着整个经济结构，环境迫使企业对能力存量不断进行质的改变，建立起重新配置企业内部能力的新能力。
反过来讲，企业重新搭建能力结构和寻求能力配置新方式的努力，又进一步导致产业竞争动态性，所以说，能力更新构成了产业动态性的驱动力。
新环境有力地推动了核心能力观的发展。
Quot“动态核心能力观”正是在这样一种背景下提出的。
（二）动态核心能力观的内涵作为核心能力观的发展，提斯、皮萨罗（Pisano）和肖恩（Shuen）提出“动态核心能力观”。
“动态核心能力观”认为，动态核心能力已不局限于前边提到的任何一种核心能力，而是处于企业能力结构的最高层，更具抽象性，它使企业在面对变化的市场环境时，能够迅速整合、建立和重构其内外部资源、技能和能力，形成新的竞争优势。
作者认为，动态核心能力观对“动态性”的发展，可以从以下几个方面说明：“动态核心能力观”的惯例和流程构成企业核心能力的一种。
互联网时代下的企业战略管理新思维
互联网时代下的企业战略管理新思维随着互联网技术的不断发展和普及，如今的企业面临着前所未有的竞争压力和机遇。
在这个时代，企业战略管理需要拥抱变革，采取新的思维方式来应对挑战和机遇，以获得成功。
在这篇文章中，我们将探讨互联网时代下企业战略管理的新思维。
一、转变消费观念互联网时代下的消费者更加注重个性化、定制化和体验化的消费。
企业需要关注消费者的需求，不断推陈出新，提供与众不同的产品和服务体验，让消费者感受到独特价值并且忠诚于品牌。
同时，企业还需要发挥互联网技术的优势，寻找新的销售渠道和营销方式，如社交媒体营销、微信公众号等。
因此，企业需要从传统营销方式向数字化、智能化的营销方式转变，以更好地满足消费者的需求。
二、重视数据资产化大数据时代的到来，使得数据成为企业的重要资产，企业需要将数据转化为有价值的信息，从而实现数据资产化。
通过对客户行为、市场趋势、竞争情况等数据的分析，企业可以制定更加有效的营销策略和管理方案。
因此，企业需要在数据挖掘和分析方面加大投入，注重数据的质量和准确性，建立健全的数据管理体系，使得数据能够为企业赚取利润。
三、探索新的商业模式互联网打破了传统商业模式和行业壁垒，让创新和创业变得更加容易。
企业需要在全球范围内寻找新商业模式和创新方式，开拓新的商业领域，寻找更多的市场和机会。
例如，通过开发互联网平台和产业生态圈来打造新的商业模式，通过在线教育和云办公等方式来开拓新的市场。
四、建立敏捷的组织在互联网时代下，市场的变化更加快速和多样化，企业需要建立敏捷的组织来应对变化。
敏捷组织可以快速地响应市场的需求和变化，通过灵活的流程和组织结构来适应动态环境。
企业需要加强组织管理和协作，建立透明的沟通和决策机制，鼓励员工创新和实践。
总的来说，在互联网时代下，企业管理需要不断地拥抱变革和创新，采取新的思维方式和策略，才能够在激烈的市场竞争中获得成功。
同时，企业管理也需要关注社会、环境和可持续性等议题，达到经济效益和社会效益的双赢。
基于动态环境下的战略管理理论新发展
所谓 战略生 态管理 是 指 对一 个系 统 的管理 ， 不
散加速、 信息密集 、 知识密集及边际递增产业浮现
四大特 点 ， 同时 ， 业 经 营 中面 临 的风 险 及 不 确定 企
仅 包括企 业 自身将 采 取 的战 略 ， 且还 包 括对 整 个 而 战 略生态 系 统的 识别 、 划 、 规 实施 、 评价 和 自我更 新 等进 化过 程 的管理 。其 中， 战略 生态系 统是 由企 业 赖 以 生存 发展 的 外部 环 境 或 战 略 环 境所 形 成 的 ， 它是 企 业及其 利益 相 关者 构成 的集 群 ， 一种复 杂 是 的生 态系 统 ； 人 为改 变 了结 构 、 是 改造 了物 流、 商流 和部分 改 变 了货 币流和 信息 流 的 ， 长期 受企 业经 营
企 业 所 面 临 的 战 略 环 境 日益 动 态 化 。Ｒ ｃ ａｄ ｉ ｒ ｈ
条件下， 将战略网络与商业生态系统的概念结合并
运 用 于 战 略研 究 中 ， 得 到 了 战 略 管 理 的 新 范 式 便 战略生 态管 理 范式 Ｊ
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Ｂ ｔｓ Ｍｉ ａｌＡ ｉ （９ ５ 对动 态 环境 的特 点 ｅｔ 和 ｉ ｃ ｅ ｈ Ｈ ｔ １９ ） ｔ 作 了初步 总 结 ， 们 认为 ， 境 呈 现技 术 变 化 及扩 他 环
创 新不 断 提升 和拓展 核 心能 力 ， 以提 高 企业 和生 态
收稿 日期：２ ０ —７０ ０ ６０ ．５ 基金项 目：天津理工大学科技立项基金重点项 目（０ ６ ３５ ２０ ０ ０ ） 作 者简介：李建设 （９ ３ ， ， １５一）男 天津人 ， 天津理工大学经济 与管理学院教授； 王娟 （９ ３ ， 内蒙古人 ， １８ 一） 女， 天津理工大学经济 与管理学院研究生。
动态环境下的企业竞争战略
动态环境下的企业竞争战略随着社会和经济的发展，企业竞争的环境正变得越来越复杂和动态。
在这个快速变化的时代，企业需要针对不断变化的外部环境进行有效的竞争战略规划。
本文将探讨在动态环境下的企业竞争战略，并提出相关的建议。
动态环境下的企业竞争战略需要关注以下几个方面：1. 感知环境变化：在一个快速变化的环境中，企业需要密切关注市场趋势、竞争对手的动向以及相关政策的变化。
只有及时了解和感知环境的变化，企业才能够做出准确的战略调整。
因此，建议企业建立健全的信息收集和分析体系，以便及时发现环境的新变化。
2. 灵活的战略调整：在动态环境下，企业的战略需要具有足够的灵活性。
企业需要不断评估和调整自己的战略，以适应不断变化的市场需求和竞争对手的行动。
企业应该建立快速反应能力，能够及时调整战略，以应对突发的市场变化。
3. 创新能力：在动态环境下，创新是企业保持竞争优势的关键。
企业需要加强对新技术、新产品和新模式的研发和投入，并不断改进和创新自己的业务模式。
同时，企业还需要培养创新文化，鼓励员工提出新的创意和想法。
只有通过不断创新，企业才能在激烈的竞争中脱颖而出。
4. 联盟合作：在动态环境下，企业之间的竞争不再只是单纯的单个企业之间的竞争，而是更多的协同竞争。
企业可以通过联盟合作，在资源共享、市场拓展和技术创新等方面进行合作，实现互利共赢。
因此，建议企业积极寻找合作伙伴，建立稳定的合作关系。
5. 人才和组织能力：在动态环境下，人才和组织能力是企业竞争的重要因素。
企业需要具备吸引、培养和留住优秀人才的能力，并建立高效的组织架构和流程。
同时，企业还需要不断提升员工的综合素质和专业能力，以应对不断变化的市场环境。
综上所述，在动态环境下，企业需要根据环境的变化制定灵活的竞争战略，并加强创新能力和联盟合作。
同时，企业还需要注重人才和组织能力的培养和提升。
只有在这样的基础上，企业才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
在动态环境下的企业竞争战略中，还有一些其他关键的因素需要考虑。
动态能力与战略管理
动态能力与战略管理引言在当今快速变化的商业环境中，企业需要灵活适应市场的变化，寻找新的竞争优势。
动态能力和战略管理是两个关键概念，可以帮助企业实现这一目标。
本文将讨论动态能力和战略管理的概念、特点以及它们之间的关系，并探讨如何有效地将它们应用于实际业务中。
动态能力的定义和特点动态能力是指企业适应和响应变化的能力。
它可以帮助企业在不断变化的市场环境中具备竞争优势。
动态能力有以下几个特点：1.学习能力：动态能力是指企业持续学习和适应新知识、技术和市场变化的能力。
企业需要不断调整自己的战略和运营方式，以适应新的市场需求。
2.创新能力：动态能力需要企业具备创新的能力，包括产品和服务的创新以及商业模式的创新。
通过不断创新，企业可以与竞争对手保持差异化，并取得竞争优势。
3.敏捷性：动态能力要求企业能够快速响应市场变化，包括快速调整战略、组织结构和资源分配等。
企业需要及时地获取市场信息，并作出相应的决策和行动。
4.协同合作：动态能力需要企业具备良好的协同合作能力，包括与供应商、合作伙伴和客户的合作。
通过与外部合作伙伴的共同努力，可以实现资源共享和互补，提高企业的综合竞争力。
战略管理的定义和作用战略管理是指企业确定长期目标并制定相应战略以实现这些目标的过程。
战略管理可以帮助企业做出正确的决策，达到更好的经营绩效。
战略管理有以下几个作用：1.确定方向：战略管理可以帮助企业明确长期目标和发展方向，为企业的各项活动提供指导。
2.确立优势：战略管理可以帮助企业找到自身的竞争优势，并制定相应的竞争策略。
通过差异化竞争，企业可以在市场上获得更高的利润和市场份额。
3.资源配置：战略管理可以帮助企业合理配置有限的资源，以实现最大化的效益。
企业可以将资源重点投入到具有战略意义的活动中，提高资源利用率和综合效益。
4.风险管理：战略管理可以帮助企业识别和应对来自内部和外部环境的各种风险。
企业可以制定相应的应对措施，降低风险带来的损失。
企业战略管理——“静态模式”与“动态模式”
企业战略管理——“静态模式”与“动态模式”近年来，随着市场竞争的加剧和环境变化的不确定性，企业战略管理的重要性愈加凸显。
面对激烈的市场竞争，企业必须对自身的资源、能力和市场环境进行全方位的分析和规划，以便在未来的竞争中保持竞争优势。
那么，企业战略管理中两种不同的管理方法，静态模式和动态模式，各自有哪些特点和适用条件呢？一、静态模式静态模式是一种比较传统的企业战略管理方法，其核心思想是通过分析现有的内外部环境，确定公司的核心竞争力和战略定位，然后制定详细而具体的战略方案和执行计划。
这种管理方法适用于稳定的市场环境和企业长期稳定的战略目标，其主要特点如下：1. 静态思维 - 静态模式注重企业内部的规划和管理，主要着眼于长期战略目标之间的一致性和连续性，强调长期盈利和稳定增长。
2. 分析导向 - 静态模式必须通过内外部环境分析，在实施任何具体战略之前，必须做到全面深入的市场调研和企业分析。
3. 结构化规划 - 静态模式制定的战略方案比较完整、系统化、严密，通常包括市场定位、产品规划、组织架构、财务预算等。
静态模式的优势在于能够在相对固定的市场环境中，有针对性地制定出详细的战略计划和执行方案，以应对各种市场挑战，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
但其缺点也很明显，主要体现在以下几个方面：1. 缺乏创新 - 静态模式对变化的反应不如动态模式，容易导致企业缺乏创新，无法顺应市场变化。
2. 弱化员工参与 - 静态模式过于注重上层管理层的决策和战略制定，缺乏员工参与和创造力，容易导致员工的动力不足。
3. 适应性限制 - 静态模式过于关注长期规划和目标规划，不够灵活，难以适应市场环境变化带来的不确定性和风险。
二、动态模式动态模式是一种适应快速变化市场的企业战略管理方式，它注重快速反应和迭代式的战略调整，以适应企业所处的环境和市场变化。
其核心理念是超越传统的静态规划，并且对瞬息万变的市场进行实时跟踪、快速分析和优化调整，使企业始终准确把握市场脉搏，保持敏捷性和竞争力。
企业动态战略管理研究
战 略 调整 是 企 业 经 营 发 展 过 程 中对 过 理 结 构 、企 业 组 织 结 构 和 企 业 业 务 流 程 三 地 表 现 出符 合 企 业 利 益 的 日常 行 为 ：文 化
去选 择 的 目前 正 在 实 施 战 略 方 向 或 线 路 的 个 方 面 的 基本 关 系 企 业 治 理 结 构 体 现 企 的协 调 功 能 主要 指相 同 的价 值 观 和 行 为 准 改变 。原 有选 择 的战 略 在 实 施 过 程 中 遇 到 业 中 的决 策权 力 制 衡 关 系 ．这 一 关 系 的 合 则 的 引 导 下 ．企 业 各 层 次 和部 门员 工 选 择
战略 管理 制 定 与 实施 成 功 与 否 ． 核 心 就是 构 建 与 实施 动 态 战略 管理 。 其
关键 词 企 业 战略 核 心 能 力 动 态竞 争
动 态 战略
Ａ
研究
中 图分 类 号
Ｆ ７． ２ ０７
文 献标 识 码
什 么 是 动态 战 略管 理 ７ 动 态 战 略 管 理
一
定 的 指 导 意义 ．但 是 从 广 义 的战 略 管 理 响 着 员 工 的 行 为 方 式 和 行 为 力 度 的 选 择 。
我 必 是指 企 业 在 既定 发 展 战 略 和 战 略 目标 前 提 概 念 来 看 ． 不 再 是一 种 合 适 的 模 型 。 据 因此 ． 国企 业 家 在 目前 要 发 展 自身 时 ， 就 根 下 ．围绕 战 略 调 整 的影 响 因素 与 环 境 的变 广 义 的战 略 管 理 概念 ．对 一个 企 业 实 施 战 需 注意 解 决 三 个 方 面 的 问 题 ：提高 自身 的 需 是 化 以 及 自身 的 战 略 资 源 与 能 力 的 提 升 ． 所 略管 理 ． 要 以整 个 企 业 为 管 理 对 象 。 对 信 用 和 信 誉 水 平 ，加 大 维 护治 理 结 构 网络 进 行 的 战略 实 施 、 战略 评 估 、 战略 调 整 并 制
弹性战略：动态环境下企业战略管理的新视角
略通常包括 寻找能够创造 低成本或差异 化优势 的新 力‘ 法的
特定内容 ， 因 为动 态 市 场 的变 化 速 度 往 往 比静 态 市 场 更 加 迅 速 。动 态 环境 的成 因主 要 包 括 以 下 几 个方 面 。 １ ． 竞 争 的循 环 互 动 竞 争 互 动 主 要 指 新 进 企 业 与在 位 企 业 之 间 的 互 动 ， 或 者 在位企业之间的互动 ， 由 于新 进 企 业之 间 的 战略 与 在 位 企 业 之 的 战 略 各 行 不 ，势 必 会 形 成 不 同企 业 之 间 的 竞 争 互 动 ， 竞 争 动 是一 个 口 『 循 环 的 过程 ， 主 要 包括 四个 阶段 ： 新 技
战略规划到战略管理》 一书 中提出的… 。他 的观点是 ， 企业战 略管理 是把企业 的长期 决策和 日常的业 务决策相 结合形成
的一 系 列 的 经 营 管 理 业 务 。 现 在 的 普 遍 看 法 则 认 为 ， 企 业 战
将会导致竞争 优势从资源 和能力 已经过 时的企业转 向具备 有利条件的企业 。这样 的产业演变 ， 势必从 一定程度上造成
和动态性 。因此 ， 有必要进行 动态 环境 当中企业 战略管理 的
思考 和研 究 ， 为我 企 业 战 略 管 理提 供 思 考 方 向 。
一
、
动 态环境 的成 因
当企业 能够以竞争对手难 以实现 的方式创造价值时 ， 它
就获得 了竞争优势 。 而获得竞争优势的前提是企业必须了解
不 断 变化 的 内 、 外部环境 ， 这 样 就 能及 时 给企 业 定 位 ， 制 定 好 优势战略。 为 了抵御 威 胁 ， 或 者 利用 动 态 环 境 当 中 的 机会 ， 战
环境动态性
环境动态性动态环境是指企业所处的宏观经济环境、产业环境、内部环境、政治环境和社会环境随时间变化的一致性在形式、内涵和状态上的差异，其中各种环境处于复杂多变的状态。
它的主要特征是变化。
环境动态性 2战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下的战略管理的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。
因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。
战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。
战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达如何变化才能使组织适应环境的变化，这样就形成变化是不可避免的经营理念。
企业的战略变化问题，以及与其相关的组织变化问题、战略创新等问题一直是西方战略管理研究领域的热点问题。
尤其在需求变化迅速、竞争博弈复杂的现代市场环境下，战略变化就具有更加重要的意义。
国内学术界对"战略变化"问题的系统研究还不多见，但有关企业改革、集团化、重组等问题的研究说明学者们已经认识到战略变化问题的重要性。
动态环境下的企业战略管理是现代企业战略管理研究的一个比较热门的东西。
西方国家研究的较中国深入。
由于环境的动态性，复杂多变性，随着时间推移未来因素的不稳定性，都使得企业的战略管理变得更加困难，而战略管理的重中之重是建立起企业的核心竞争。
或者说组织环境的不确定性是企业保持竞争优势需要面对的问题，能够应对不可预测的环境变化带来的挑战是企业保持竞争优势的前提。
随着经济全球化、消费需求个性化、产品生命周期缩短、科技快速发展、新技术不断涌现，外部环境稳定性下降，市场竞争越来越复杂。
在这种情况下，组织柔性对企业竞争优势的形成和保持具有决定性的影响，是关系到企业生存和发展的不可或缺的机制。
因此，如何提高组织的柔性，减少动态环境的负面影响，是组织构建具有适应性的竞争优势的长期策略。
企业动态战略能力决定因素分析
能力 中的惯性 。它更加关注企业 的动态效 Байду номын сангаас。 开拓性动力通过促进创新和创造新的规 则与能力 为企业 的战略能力提 供 了长期基
维普资讯
有机结合多种技术流派 的学识 。 这种能力不 局限于个 别产 品， 而是对一系列 产品或服务
企业动态战略能力 决定因素分析
● 陈 明 博士 余 来文 教授 （ 、江西财 经大 学工商管理 学院 １
２ 、江西师 范大学商 学院 南昌 ３ ０ ２ ３ Ｏ ２）
的情况 下， 企业战略制定、 选择与管理 的问
内容摘要 ：在动态环境下，企业战略管 理 需要 以动 态 的 形 式 来进 行 ， 且 在 公
司 内形成 动 态战略 能力 。 因此 ，研 究动
的竞争优 势都有促进作 用。从这 个意义上 说， 核心能力不仅超越任何产品或服务 ， 而 且有可能超越公司 内任何业务部门。 核心能 力的生命力要比任何产品或服务都长。 由于
素组成。 下面主要针对 以上因素进行阐述。
般不直接影响个体 企业的决策与经营绩
动 态 环 境
动态环境是指企业 所处 的宏观 经济环 境（ 包括政治 、经济 、社 会环境 ） 、产业环
效， 而是通过产 业环境产生间接影响或发生 作用。由此 ， 企业所处的动态环境是企业动 态战略能力形成 的外在条件。
能力才能创造战略能力， 有了动态战略能力
才能扩大市场份额 ，才能使企业基业常青。
战略管理和运营管理的区别与联系
战略管理和运营管理的区别与联系战略管理和运营管理是企业管理领域中两个重要且紧密相关的概念。
它们在管理层面上扮演着不同的角色，同时也存在一定的联系。
本文将从不同的角度探讨战略管理和运营管理的区别与联系。
一、定义和内涵1.1 战略管理战略管理是指在动态竞争的环境下，通过对内、外部环境的持续分析，制定和执行目标、方向和资源配置的一个过程。
它关注长期决策，以实现组织的使命和目标为导向。
1.2 运营管理运营管理是指在战略框架下，通过有效运用资源，组织和协调各项活动，实现高效生产和交付产品或服务的管理过程。
它强调的是日常的操作和执行，以实现组织的绩效目标为核心。
二、区别2.1 视角和时效性战略管理从宏观的角度出发，着眼于长期发展，注重对外界环境的观察和分析，以制定战略计划为主要任务。
而运营管理则从微观的角度出发，聚焦于短期内部的运作，重点关注资源配置和运作效率。
2.2 层次和决策范围战略管理属于高层管理，由公司的高级管理者负责，决策涉及到整个组织、全局性的变革。
而运营管理则是基层和中层管理的职责，在具体的业务层面上进行决策和执行，与日常运作密切相关。
2.3 风险与机会战略管理注重对外部风险和机会的分析，提前预判并制定应对策略，以确保企业长远发展。
而运营管理主要关注操作风险和流程效率的优化，以确保企业日常运作的稳定和高效。
三、联系3.1 目标的协同战略管理和运营管理在不同层次上都是为了实现企业的综合目标而工作。
战略的制定必须考虑到运营的实际可行性，而运营的具体行动也必须符合整体战略的方向。
3.2 信息共享战略和运营之间需要及时的信息共享与沟通，以确保在战略执行过程中能够及时调整运营的方向和策略。
反过来，运营层面的实际情况也会影响到战略的制定和调整。
3.3 共同目标战略管理和运营管理的最终目标都是为了提高企业的竞争力和经济效益。
只有战略与运营相互支持、相互配合，企业才能实现持续创新与发展。
结论战略管理和运营管理在企业管理中扮演不同的角色，但二者密切关联。