管理者的成长,从授权开始
管理要充分授权,分清不能完全授权的工作(管理者要善于授权)
管理要充分授权，分清不能完全授权的工作（管理者要善于授权）一、总则有些老板，或出于对市场竞争的焦虑，或出于对员工的不信任，只交办一些简单的工作给员工，即使交办稍微复杂一点的工作，也要时刻盯着，深怕员工出错，恨不得什么事都自己干。
几乎把自己全部时间都投入工作中，把自己搞得筋疲力尽，但公司依旧没能如愿得到很好的发展。
这样的老板虽然工作能力很强，工作精神也非常令人感动，但从管理学角度来看却是非常失败的。
企业家什么事都过问，就会导致中层管理者失去积极性，也得不到锻炼。
结果忙坏了一个人，闲坏了一帮人，人力资源得不到整合，接班人也无从培养。
实际上，不管是公司的总经理，或者是基础管理者，都不能忽视团队的力量，忽视下属的主动性和创造性。
一味的单干、苦干，只会把自己困在琐事中，浪费了大量的精力，导致无力思考企业发展的方向和战略。
还会阻碍希望得到锻炼的员工，让他们无法成长。
无形中也就阻碍了企业人才结构的优化进程，让企业也无法获得成长。
管理者应该做团队的指挥官，而不是琐事的解决者。
对于管理者而言，指挥团队成员做正确的事，比教会成员正确地做事更重要。
优秀的管理者之所以成功，是因为他们善于通过授权来实现自己的领导意图和战略思路。
如果你已经明白了事必躬亲的弊端，那就要明确什么事情需要充分授权，委托给他人去做。
什么事情不能完全授权，需要自己亲自做。
这样才能科学的为自己的工作瘦身，让自己和团队都能健康发展。
二、需要充分授权的工作1、例行规定的必要工作。
这些工作通常具有简单、重复的特点，不怎么需要动脑，但又很耗费时间。
这种工作完全可以授权给员工去做。
2、专业性强的工作。
专业的事情让专业的人去做，你只需要管控好结果就可以了。
3、自己感兴趣的工作。
有些管理者本身是程序员出身的，对打代码非常感兴趣。
但请你记住，如果你的角色已经是一位管理者了，那请你做回管理者该做的事情。
4、能提升下属能力的工作。
管理者的首要职责是让团队中的每个人都得到发展，要懂得利用工作和任务锻炼下属，让他们得到成长。
如何有效授权（尤其管理者值得一看）
如何有效授权（尤其管理者值得一看）一、只做自己该做的事1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
2、授权是管理最重要的组成部分。
3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
小结：授权每个员工都意义匪浅。
授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。
这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。
而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
二、信任是授权不可动摇的原则1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
三、目标是授权的灵魂1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。
当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
四、自尊是授权的激励工具1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。
小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
五、愈注意反馈，授权离成功愈近1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。
当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
管理者授权实例
管理者授权实例管理者授权实例我有一个朋友到一公司半年有余，前几日我们聚在一起，他向我抱怨道：做事的时候领导总是把自己的思想强加给他，让他很不舒服，为此大为困惑。
由此我便思考到一个问题：管理者的授权。
在此案例中，我们从管理者的角度来展开讨论。
1、独断专行。
其实很多管理者都会犯这样的错误，喜欢按自己的思维方式去约束手下员工，员工自我实现的需求得不到满足，就容易造成工作效率低下、员工向心力下降。
长起以往势必会造成员工流失。
2、授权不够。
在提到授权问题的时候，很多管理者都会提到一个词“不放心”，其实不放心归根结底还是管理者辅育能力和信任度不够。
一个员工从刚入职之日起，便和领导一起共事，如果该员工工作方面存在欠缺，作为管理者就应该对其进行辅导教育。
而该朋友进入此公司已半年有余，我们通常所说的磨合过渡期应该已经过去。
然该管理者仍处处约束该员工，自然会引起不快。
因此，建议该管理者好好思考。
3、沟通不足。
假设该管理者每次的“独断”都是正确的或者是有道理的，那么该管理者应该积极地与自己的部下进行沟通，并且利用这样的机会辅育和培训自己的员工，让员工快速的成长起来，这才是管理之道。
4、沟通方式。
相信令该员工感到不快的原因除了管理者的独断外，沟通方式应该也是很重要的一方面。
在企业管理中总是有一部分管理者喜欢高高在上地与下属进行沟通，当然得不到下属的青睐。
在企业管理中会谈到，过分授权会有一定的副作用，但适当的授权仍不失为管理者的明智之举。
中层管理者如何授权2015-11-01 19:31 | #2楼今天比以往任何时候都需要管理者学会有效地利用时间。
无论你是在多大规模的公司工作，如何利用时间决定你公司产生什么样的影响。
作为一名管理者，你承担重任，很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作，如果你想通过在组织中扩大影响、增加发展机会来使自己成为一名真正有效率的管理者，你就必须学习授权。
授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权利，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。
管理者如何授权
管理者如何授权在现代组织中，授权是一项关键的管理技能。
授权是指将权力、责任和决策权委托给下属，以使其能够自主地完成工作任务。
管理者正确地授权可以激发下属的工作积极性和创造力，提高组织的效率和绩效。
然而，管理者在授权过程中需要遵循一定的原则和技巧。
本文将探讨管理者如何授权，以及授权的好处和挑战。
一、理解授权的好处授权对于组织和个人都有许多好处。
首先，授权可以激发员工的积极性和工作动力。
当员工获得明确的权力和责任，他们会感到被信任和尊重，并更加投入到工作中。
这将促使他们发挥自己的才能和创造力，为组织创造更大的价值。
其次，授权有助于提高组织的灵活性和反应速度。
管理者不可能亲自处理每一个细节和决策，只有将权力下放给下属，才能使组织更加迅速地应对变化和挑战。
下属在授权的基础上能够更快地作出决策并采取行动，从而提高组织的竞争力。
最后，授权有助于培养下属的能力和成长。
通过授权，下属有机会参与到决策和问题解决的过程中，从中学习并提升自己的能力。
管理者可以通过授权和辅导的方式培养下属的领导潜力，为组织未来的发展储备人才。
二、管理者如何正确地授权1.明确目标和期望。
在授权之前，管理者需要明确工作任务的目标和期望，以便下属能够清楚地理解和把握。
只有目标明确，下属才能知道自己应该做什么，以及应该达到什么样的结果。
2.选择合适的人选。
授权并不是将工作随意地下放给任何人，而是需要根据员工的能力和经验来选择合适的人选。
管理者应该了解下属的优势和能力，将工作委派给最适合的人，以保证任务的完成质量。
3.提供必要的支持和资源。
授权需要管理者提供必要的支持和资源，确保下属能够顺利地完成任务。
这包括提供必要的培训和指导，提供相关的信息和数据，以及解决工作中的问题和难题。
4.建立适当的反馈机制。
授权并不意味着完全放手不管，管理者需要建立适当的反馈机制来监督和评估下属的工作。
通过定期的沟通和反馈，管理者能够及时了解工作进展和问题，帮助下属解决困难并提供必要的支持。
管理的三个阶段
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
很欣赏德鲁克的这句管理名言。
从事管理工作时间越长，越发觉管理真的不是一门学科，而是一门不断实践的课程，一门不断追求卓越的艺术。
近日，我们组织了首期管理研讨会，旨在强化管理者的使命，理顺管理者的思路。
从大家目前的管理困惑出发，提出了“当责、结果管理、工作改善、团队建设、专业提升”为核心的管理范畴。
或许，大家会有不认同，但更重要的还在于我们能否更多的主动思考现实的管理问题，并通过这种经常性的管理沟通，不断的管理实践与总结，走出一条属于我们自己的管理之路。
从讨论的结果来看，管理困惑集中在：如何选人、用人、留人；如何让员工从“要我做”变成“我要做”；如何对员工的工作有效分工与授权……等等这些都归结于我们如何来“管人”。
每个管理者，由于管理环境、管理职责的不同，对管理的理解与认识当然也有所不同。
会后，我们也就管理困惑做了些沟通与交流，都认同“人不是管出来的”、“人是要发挥主动性才能做到‘我要做’的”、“用好人是多么重要”……然而如何激发人的主观能动性呢，用什么方法呢？难道只是我们多关心、多表扬、多发点工资与奖金？所以，作为管理者，我们应该实实在在地去想办法、用行动来实践并总结。
那么，想什么办法，用什么行动呢？我想从“管人”的三个层级来谈：“管人”的第一个层级：了解你的员工，实现人岗匹配，提供合理的薪酬绩效。
了解员工是管人的基础。
不仅了解员工的学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等，还要了解员工的性格、思想，以及其干劲、事业心等。
只有了解，才能知人善任；才能在员工遇到困难时，预料他的反应与行动；才能使彼此相互信任与沟通。
“尺有所短，寸有所长”，每个人在性格、知识、技能、素养、态度、能力等方面各有长处和短处，所以用人的关键是适用性。
为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在枯燥的数据里默默工作。
如何在管理中进行有效授权
如何在管理中进行有效授权在当今竞争激烈的商业环境中，管理者们面临着日益复杂和多样化的任务。
有效地授权已成为管理成功的关键因素之一。
授权不仅能够减轻管理者的工作负担，还能激发员工的积极性和创造力，提高团队的整体效率和绩效。
然而，授权并非简单地将任务分配给下属，而是一个需要精心策划和有效执行的过程。
下面，我们将探讨如何在管理中进行有效授权。
一、明确授权的目的和范围在进行授权之前，管理者首先要明确授权的目的是什么。
是为了培养员工的能力？还是为了提高工作效率？或者是为了应对紧急情况？只有明确了目的，才能更好地选择合适的任务和人员进行授权。
同时，管理者还需要清晰地界定授权的范围。
这包括明确被授权者的权力和责任，以及任务的目标、期限、预算和质量标准等。
例如，如果授权员工负责一个项目，那么就要明确项目的具体目标、完成时间、可用资金以及预期的质量水平。
这样可以避免在授权过程中出现模糊不清和误解，确保被授权者清楚知道自己的权限和责任，从而能够有效地开展工作。
二、选择合适的被授权者选择合适的被授权者是有效授权的重要环节。
管理者应该根据任务的性质和要求，评估员工的能力、经验、责任心和积极性等因素，选择那些有能力胜任并且愿意承担责任的员工进行授权。
对于一些重要且具有挑战性的任务，可以选择那些经验丰富、能力较强的员工；而对于一些相对简单的任务，则可以给新员工或潜力较大的员工提供锻炼的机会。
此外，管理者还应该考虑员工的工作负荷和个人发展需求，合理分配授权任务，避免给某些员工过度压力，同时为其他员工提供成长的空间。
三、进行充分的沟通和指导在授权之后，管理者与被授权者之间的充分沟通和指导至关重要。
管理者应该向被授权者详细说明任务的背景、目标、要求和预期结果，确保被授权者对任务有清晰的理解。
同时，管理者还应该倾听被授权者的想法和意见，了解他们可能面临的困难和问题，并给予必要的支持和建议。
在沟通的过程中，管理者要表达对被授权者的信任和期望，鼓励他们积极主动地开展工作。
管理者如何授权心得
管理者如何授权心得管理者如何授权心得领导者授权：管理者必修功课前言：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是管理者应很好修练的一门功课。
但有一点必须清晰：当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。
著名企管专家谭小芳老师表示，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。
所以——做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业经理人；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！“授权”比“命令”更重要也更有效。
但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。
即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。
也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。
著名企管专家谭小芳老师表示，有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。
面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨询和培训过程中，见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。
授权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。
优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。
培训感言简短范文(10篇)
培训感言简短范文（10篇）培训感言简短（篇1）时光荏苒、岁月穿梭、斗转星移。
短暂的培训即将结束，总感到意犹未尽。
似乎才感到培训带来的精神愉悦感、眼神灵动感、思想深邃感、身体跳动感才刚刚拉开大幕。
就要结束。
有些恋恋不舍。
不忍心离开我所钟爱的教育技术网络平台。
当我面对这夜深人静、万籁俱寂时，我是多么想说，网络是时代发展到一定地步的产物，也是社会经济、政治、经济发展到一定时期自然而然派生出来的产物。
如今，要忍痛割爱、忍心和你说再见二字了。
心里不时涌来一股洪流，犹如这寒冷的、漆黑的夜晚一样，在吞噬这我这颗求学的心。
网路教育培训是一门全新的课程，同时让教师可以利用网络学习交流，解决问题。
通过培训既拓宽了我的知识面，又开发了我的思维，见底深厚、生命律动。
同时，对每一位教师都是一种全新的挑战，新的时代背景下就需要有新的教育理念来渗透到教师的心里。
网络资源丰富，培训让教师集思广益、共同提高。
本次培训虽然只有一个月，但我受益匪浅。
尤其是让我大开眼界的是，在培训中认识了很多在一个战线上的同僚，能够和他们进行交流，探究教学当中遇到的一些繁琐事例。
对具体的教学问题毫不保留的提出解决的办法，真是如同醍醐灌顶、大快人心。
虽未曾见面，但交谈让自己取长补短、弥补不足。
知识的多少是一个教师必不可缺少的，当然，网络培训的确让我看到了很多才高八斗、学富五车、满腹经纶、博古论今的教师，映射到了我的内心、丰富了我的情感、启迪了我的智慧、感化了我的新心灵。
在这里我还是要感谢两位培训老师，一路不辞辛苦、昼夜遨游在网海中，真是煞费苦心、绞尽脑汁、劳心费神还要批改、查阅我们的提问、作业。
我不得不说，的确感谢您们平时的指导和帮助。
就我个人而言，本次培训感触很深、触动很大。
有时甚至会为我们能生活在这样一个太平盛世、国泰民安的社会主义感到庆幸。
因此才能感受到网络所带来的优越性和便捷性。
总之，感谢教育技术平台，使我热血沸腾、心潮澎湃、血液流动。
即使我在工作之余，培训的场景就会萦绕在我的脑海中。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理者的成长,从授权开始
作者：叶阿次
来源：《中外管理》2012年第07期
管理的本质是什么？MBA的教材中说: 管理就是计划、组织、协调、控制。
也有人解释为管理是通过团队，根据一定的资源来完成特定任务的一种过程。
凡此种种，都是对管理的一种定义方式，但都不够简练。
“管理就是让别人做你想做的事。
”这大概是我们见过的最为有效的定义了，它揭示了管理的最根本目的，即通过别人办好事。
授权是管理者的标志
然而管理者在升迁过程中，被提升的原因往往是因为他工作做得不错，几乎没有人是因为工作一般，但却善于管理人而被提升的。
在这样的提拔指导思想下，往往工作做得出色的人就都被提升了，提升后，由于惯性作用还是习惯于把工作做得比别人更好，久而久之，对别人所做的工作不是不信任就是根本看不上。
这样造成很多管理者一直在做着他善长做的事，而不是他应该做的事。
有感于此，彼德•杜拉克在他的经典著作中一再提及，管理者有五项根本任务，分别是：1.确定目标，即你希望别人做什么；2.分派任务，即找谁来做这件事；3.沟通激励，即通过不断的沟通与激励让别人心甘情愿地为你做事；4.评估绩效，即你要考察别人到底做得如何，有没有达到你要求的目标；5.培育下属，当你发现没有人可以做你想做的事情时，说明你平时没有培育好你的下属，因而在你需要的时候才没有人可以来帮你做事。
根据杜拉克的理论，管理者的真正定义是让别人做你想做的事，在这个过程当中，有无授权才是一个人是否真正走向管理者的标志。
然而现实中并非所有人都习惯于授权，就如同我们见到有些管理者还是很喜欢亲力亲为一样，并且美其名曰是领导起带头作用。
为什么有的人不愿意授权？最主要的原因是习惯于自己干，自己是因为干得好才被提拔起来的，所以显然自己比一般的人、尤其是下属要干得好很多。
正因为没有人可以干得比自己好，这件事自己最拿手，所以就不会去授权；当然也有人担心一旦授权后，没法控制局面，从而不愿意授权；还有无人可以授权的情况出现导致管理者不愿意授权。
凡此种种，都使得授权成为不可能。
其实，作为一个管理者，授权是提升自己非常必要的一环，不会授权的管理者不是一个合格的管理者。
如同阿基米德支点一样，一个管理者要想撬动整个地球，一定要找到一个支点，有了这个支点，才会有倍增的效应出现。
就像评价一个管理者的成功是要看整个团队的成功一样，管理者的责任是在帮助整个团队成功，而不是个人的成功。
授权最起码有两大好处：第一是可以将管理者自己从日常事务中解放出来，从而思考更重要的问题，你永远不用担心自己的潜力是否全部发挥完了，人的潜力几乎是无限的，重要的是学习。
如果授权让别人干，我自己干什么？正因为你授权了，所以你可以去做更重要的事情，可以学习新技能、可以思考、可以创新、可以找到新的努力方向、可以思考更多的业务可能等等。
第二个好处是被授权者可以得到有效的锻炼与提高，有助于提升人际关系，尤其是建立信任关系，当每个被授权者能力提升以后，整个团队的能力就会得到极大的提升。
这两点的结合就是达到了个人与团队的全面成功。
如何有效授权
如何开展授权呢？授权之前要搞清楚两个概念：即授权与分权，这两者是完全不一样的，最大的区别在于责任，前者责任仍然在授权者本人，而后者责任随着分权的实施也从一方转移到另一方了。
在具体实施过程中，授权有四大步骤，分别是：确定内容、选择人选、检查监督、结果评估。
确定内容，包括思考哪些是可以授权的，哪些是不能授权的，还有哪些是必须授权的，哪些是一定不能授权的；
选择人选，主要是让合适的人去做合适的事；
检查监督，包括跟踪、辅导、纠偏、激励等内容；
结果评估，则是关注于最后的结果，并从结果中去总结提高，不能仅仅是完成了任务，而更重要的是在这个过程中学到了哪些东西，推而广之，积累经验。
实施过程的第一个环节中尤其要注意的是两点，即：一定要授权的事情和一定不能授权的事情。
简单来说，我们都知道重复性的工作、起草性的工作、资料收集与整理的工作、数据统计的工作、事务型的工作都是要授权的。
然而此外还有一些工作是一定要授权的，具体包括两点：一是自己原来擅长的工作，成为管理者以后，要记住最大的变化是从理事到管人，所以在被提升以前所擅长的工作最好授权别人来完成，第二点是专业性的工作，如法律方面的诉讼案件，则一定要授权律师去完成，所谓专业的事由专业的人去完成，管理者千万不要自己插手，否则效果适得其反。
一定不能授权的工作包括以下四点：首先是策略与机密事情，如公司战略与价格确定等事务。
其次是危机事情，此时管理者一定要亲自出面。
另外是与人有关的事情，诸如下属的培养，人际冲突等事情。
最后是上司让你亲自办的事情也是不可以授权的，不管这种事情是多么的细小也要亲力亲为。
除了这些一定不能授权的事情以外，其它的基本上都可以授权。
在选择人选方面，要克服一个最大的误区就是认为自己下面无人可用，我们的老祖宗说得很好：用人所短，天下无可用之人；用人所长，天下无不用之人！要从求全责备的短板理论中
走出来，转而关注他人的优点，将合适的人放在合适的位置，如此，将能很好地解决无人可授的问题。
最后说一句，当无人可授时更应该加大授权，因为这才是让下属成长的最佳途径！。