管理者如何进行有效授权
有效授权的要点和技巧
有效授权的要点和技巧一、授权的要点1.良好心态的自我调试以良好的心态对待人才，要求管理者做到随时准备重用有才能的人，并让所有人知道这一点。
【案例】发现、吸引人才战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、惟才是用。
这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手齐国。
这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。
很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少，而是有才能的人不知道到哪儿表现自己的才干，不知道谁才是真正的明主。
一旦知道有求贤若渴的明主，他们自会毛遂自荐。
2.克服“周围没有好的人才”的想法很多管理者都认为好的人才都不在自己身边，自己身边的人都不堪重用。
对于这样的心理应该采取如下解决方式：审视求贤之心很多管理者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流，而不得不采取一些姿态来表现自己在寻找人才，其实他根本没有真正想发现人才、任用人才，甚至会担心新人才的到来会遮住自己的光辉，夺取自己的权力，威胁自己的利益，打击自己的自信心。
正确的找寻方向一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之才：一是组织内部，二是其它组织，三是专业人才培训机构。
许多管理学研究者都赞同组织应首先从内部选拔人才的观点。
究其原因，组织内部的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作，还可以起到激励组织成员的作用。
确立人才评价标准选拔人才必须要有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。
组织的人才选拔标准通常能决定组织是否能找到人才，找到什么样的人才，但是组织在制定标准时，也会经常陷入妨碍人才选拔的误区，导致找不到好的人才。
第一，不坚持完美主义。
有些组织在寻找人才时，总是有完美主义倾向，往往想要找到“全才”，结果妨碍组织发更多的人才。
正所谓“人无完人”，招聘全才很有难度，而且需要支付的代价过高。
在现代社会分工高度发展、知识专业化的情况下，组织制定的选人标准也必须体现专业和分工要求，因此招聘人才的标准要适度。
如何进行有效授权
如何进行有效授权？现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。
而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。
这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。
主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。
而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。
这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。
如何授权一、授权80%的工作通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。
他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。
其中最主要的工作就是出主意，用能人。
具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。
其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。
因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。
需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。
如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。
各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。
授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。
二、量其能，授其权根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。
以功授权，以资历授权则会贻误大事。
企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。
I、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。
管理者如何进行有效授权
管理者如何进行有效授权管理者进行有效授权是保证组织顺利运作的重要环节。
有效授权可以使员工明确自己的责任、权力和任务，有助于提高员工的工作效率和团队的整体绩效。
下面我将详细介绍管理者进行有效授权的方法和步骤。
首先，管理者需要明确目标和期望。
在进行授权之前，管理者需要清楚地定义工作目标和期望，明确任务的要求和预期达成的结果。
这样可以帮助员工知道自己需要做什么，并理解为什么需要这样做。
其次，管理者需要评估员工的能力和能力。
在授权之前，管理者需要了解员工的技能、经验和知识水平，以确定他们是否有能力完成所授权的任务。
如果员工缺乏必要的技能或知识，管理者可以通过培训或指导来提高他们的能力。
第三，管理者需要明确授权的范围和权限。
授权的范围是指授权的任务和决策的范围，授权的权限是指员工在工作中可以做出的决策和行动的限度。
管理者应该明确告知员工他们在工作中有哪些决策权和自主权，以及何时需要征求管理者的意见或报告工作进展。
第四，管理者需要与员工进行有效的沟通。
在进行授权之前，管理者应该与员工进行充分的沟通，确保他们理解授权的目的和期望，以及工作的重要性和紧迫性。
通过沟通，管理者可以澄清员工可能存在的疑虑、困惑或误解，确保员工对自己的授权有清晰的认识。
第五，管理者需要提供支持和资源。
授权意味着管理者将一部分的工作权力委派给员工，因此管理者需要提供所需的支持和资源，确保员工能够顺利完成工作。
这可以包括提供必要的培训、技术支持、物质资源等，以满足员工完成工作的需要。
第六，管理者需要设定反馈和监控机制。
在授权之后，管理者应该设定反馈和监控机制，及时了解员工的工作进展和绩效，并提供必要的反馈和指导。
这可以通过定期的进展报告、会议或个人讨论等方式进行。
最后，管理者需要相信和信任员工。
有效授权需要管理者相信员工有能力和承担责任，相信员工可以完成所授权的任务。
只有建立了相信和信任的基础，员工才能获得更大的自主权和自由度，发挥出自己的潜力和创造力。
管理者如何授权
管理者如何授权在现代组织中，授权是一项关键的管理技能。
授权是指将权力、责任和决策权委托给下属，以使其能够自主地完成工作任务。
管理者正确地授权可以激发下属的工作积极性和创造力，提高组织的效率和绩效。
然而，管理者在授权过程中需要遵循一定的原则和技巧。
本文将探讨管理者如何授权，以及授权的好处和挑战。
一、理解授权的好处授权对于组织和个人都有许多好处。
首先，授权可以激发员工的积极性和工作动力。
当员工获得明确的权力和责任，他们会感到被信任和尊重，并更加投入到工作中。
这将促使他们发挥自己的才能和创造力，为组织创造更大的价值。
其次，授权有助于提高组织的灵活性和反应速度。
管理者不可能亲自处理每一个细节和决策，只有将权力下放给下属，才能使组织更加迅速地应对变化和挑战。
下属在授权的基础上能够更快地作出决策并采取行动，从而提高组织的竞争力。
最后，授权有助于培养下属的能力和成长。
通过授权，下属有机会参与到决策和问题解决的过程中，从中学习并提升自己的能力。
管理者可以通过授权和辅导的方式培养下属的领导潜力，为组织未来的发展储备人才。
二、管理者如何正确地授权1.明确目标和期望。
在授权之前，管理者需要明确工作任务的目标和期望，以便下属能够清楚地理解和把握。
只有目标明确，下属才能知道自己应该做什么，以及应该达到什么样的结果。
2.选择合适的人选。
授权并不是将工作随意地下放给任何人，而是需要根据员工的能力和经验来选择合适的人选。
管理者应该了解下属的优势和能力，将工作委派给最适合的人，以保证任务的完成质量。
3.提供必要的支持和资源。
授权需要管理者提供必要的支持和资源，确保下属能够顺利地完成任务。
这包括提供必要的培训和指导，提供相关的信息和数据，以及解决工作中的问题和难题。
4.建立适当的反馈机制。
授权并不意味着完全放手不管，管理者需要建立适当的反馈机制来监督和评估下属的工作。
通过定期的沟通和反馈，管理者能够及时了解工作进展和问题，帮助下属解决困难并提供必要的支持。
管理者应如何进行有效授权
管理者应如何进行有效授权任何一个管理者,不管是高层的、中层的还是基层的，都有一个共同的愿望一获得成功。
但要获得成功,需要具备一定条件。
下面爱汇网整理了管理者进行有效授权的办法，欢迎大家的阅读!管理者进行有效授权的办法一、企业管理者有效授权的重要性（一）有效授权的发展与意义授权最初产生于20世纪60年代风起云涌的民权和女权运动中。
当时的初衷是想给人民权力以掌握自己的命运。
直到80年代应用于企业管理，授权被解释为有限的委托和参与决策，也就是通过权力下放，希望用较少的管理成本从员工身上获得更多的产出过程。
20世纪90年代以后，市场竞争越来越激烈，企业更多采用扁平化、更加灵活的组织形式。
管理者通过对员工进行授权来提高组织绩效。
同时，企业内员工数目不断减少，员工获得更多的权力。
正是在这种大背景下，授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。
授权是权力下放的过程。
赋予权力并使之承担相应的责任，是权力下放的一个重要方面。
但授权远不仅如此。
授权本质上是释放员工本身的潜能，从而获得惊人的绩效。
有效授权不仅能强化管理者的团队意识，而且能培养员工的新技能，提升员工知识水平，发掘新的潜能。
例如，通用汽车公司Saturn工厂之所以取得成功就在于所实行的雇员授权。
Saturn内部成立了一个比较小的、自我指导的业务单位的组织。
即Saturn工人组成了 150个小组，每组15人左右，每人的工作范围都很宽泛。
并且每个小组有权制定传统上只能由管理者决定的决策。
同时，Saturn工人实现了对他们的公司可能出现的不正常情况，及时予以处理的承诺。
这种Saturn承诺就是一种授权体现。
因此，进行有效授权，能激励整个团队，提高员工的工作绩效和员工的满意度，一定程度上可以避免员工的流失。
（二）有效授权能使员工明确目标亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标 --------- 个奋斗的目标。
有效授权方式.当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。
有效授权的四个步骤
要遵循一定的流程，在这里我们把授权过程总结为4个有关联性的步骤：确 定任务；选择受权人；授予权力；授权后的追踪。
确定任务
• 授权的首要工作就是确定哪些任务该授权。应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同
责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有领导者注意，即领导者的主要任 务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。以这5项职能为重心，那 些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务， 就可以安排他人执行。对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专 职的领导者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，领导者也只应负责监督和检 查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。
力、又能够负责的人员作为受权人。选择受权人原则是做到人事相宜，受 权人的能力必须与工作任务相吻合，量其能，授其权。
选择受权人
• 为了确保受权人的正确选择，领导者必须了解受权人。例如应该了解：他的职业目标、个
人兴趣和个人愿望等。领导者最需要了解的是受权人的能力和优势以及存在的欠缺。如果 有必要，应该对人员进行临时的能力训练。具体来说，看其品德，是否做人诚信，有爱心、 有正义感，具有强烈的责任心；看其是否有远大的志向、梦想的目标、工作的热情；看其 是否有发现问题、解决问题的能力；看其是否具备担当完成任务所要求的知识和技能；看 其是否有带领、组织、凝聚团队的领导能力，有否相关经验；定期对被受权人进行考核、 考验，看其是否按时完成其承诺；对被受权人进行岗位培训。
建立健全请示汇报制度，以制度约束下属；了解实情，体谅下属工作中的 困难；依据标准客观公正地检查，避免太多的主观倾向；上下沟通，齐心 协力，共同履行职责，完成任务。
授权的十大要点,有效授权的四个步骤
授权的十大要点实施授权的主管们应该清楚地知道，任何的管理，包括授权，不仅需要通晓“他应该怎样去做”，你还应知道“他怎样做会有更好的效果”。
在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果，我们把这些细节归纳为授权的十大要点：主管人员心态的自我调适许多主管不敢把权力授予下属，这根源于他内心对个人权威缺乏安全感，对授权缺乏领悟。
决心实施授权的主管首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。
如果必要，可以参加例如卡耐基“沟通与人际关系”训练班等课程，或研修有关著作，卡耐基式的成功心理训练已经在美国的白领管理者中甚为风行。
引导各级主管明白授权的必要性公司的各级管理者应该明白，如果他们被限制于从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。
管理者的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看他们是否充分发挥了下属的能动性。
创造授权气氛授权主管应致力于在全公司创造鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。
自上而下协调一致的授权应使管理层自上而下对于授权有深刻理解，由最高主管开始做起，一直推行到基层。
每一阶层的管理人员都应了解：为了公司和全体员工的共同成长，主管必须容许属下做决定。
如有错误，亦应妥善处理。
为了授权制度能获成功，公司必须准备付出这类错误的代价，并作为全体职员追求进步的成本支出。
管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作上犯错误，则他们会从错误中学习，反而可以避免以后更大的错误，在数量上，后者的进益远大于前者的支出。
对公司和员工来说，这是“双赢”的行为。
训导受权者授权不是一种单向的管理手段，而是主管与部属之间的互动与合作。
授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。
事实上，授权正是训练部属的一个好方法，应该引导受权者认识到接受授权是个人追求进步的一个过程，让他们了解到：这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。
如何有效的进行授权
如何有效的进行授权如何有效地进行授权授权是指授予他人某项权力或权限，使其代表授权人完成一定的事务或行为。
在组织和管理中，授权是一种重要的工具，可以提高工作效率，促进团队发展，减轻领导者的工作负担。
有效地进行授权可以帮助组织实现最佳绩效，下面将介绍一些有效的授权方法。
1.明确目标和任务：在进行授权之前，首先要明确目标和任务。
授权的目的是为了让他人完成一定的任务或工作，因此必须明确授权的具体内容、要求和期限。
只有经过充分的沟通和了解，才能确保授权的有效性和可行性。
2.选择合适的人选：选择合适的人选进行授权是非常重要的。
授权的人选必须具备相关的技能和经验，能够胜任所授权的任务或工作。
此外，还要考虑其工作态度、责任心和团队合作能力。
只有选择合适的人选，才能确保授权的顺利进行。
3.建立清晰的沟通渠道：在进行授权之前，建立清晰的沟通渠道非常必要。
授权和被授权双方需要进行充分的沟通，明确任务的细节和要求，确保彼此对任务有相同的理解。
在授权的过程中，双方也要及时沟通，随时交流问题和进展情况，及时解决可能出现的困难和挑战。
4.提供必要的支持和资源：在进行授权之前，需要提供必要的支持和资源。
被授权的人需要有充足的资源和工具，确保能够顺利完成任务。
此外，还需要提供相关的培训和指导，帮助被授权者适应新的任务和角色。
给予必要的支持和资源，可以增加被授权者的信心和能力，提高任务完成的效率和质量。
5.建立明确的责任和权力边界：在进行授权之前，需要明确责任和权力的边界。
授权者需要清晰地告知被授权者其责任和权力的范围，以及其在特定任务或工作中所处的角色和位置。
被授权者也需要清楚地知道自己的责任和权力，确保不会超越或侵犯他人的权力范围。
明确的责任和权力边界有助于避免混乱和冲突的产生，保障授权的顺利进行。
6.建立激励机制和反馈机制：为了保证授权的有效进行，建立激励机制和反馈机制非常重要。
激励机制可以帮助被授权者保持积极的工作态度和动力，提高工作绩效。
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• 以功授权 • 以资历授权
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授权的四个阶段
1、制约授权： 适应对象：
• 刚进公司缺乏工作经验的新员工 方法：
• 交给他们最基本的事务性工作； • 对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过
程和技能。
主管这时是指导者身份， 只需对部下进行详加指教即可。
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15
授权的四个阶段
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1、目标控制
A、根据工作目标和绩效标准进行过程控制。 • 如果目标任务很大、周期很长，可把目标分解成几段，分别 检查。
作 • 一般客户接待
• ……
主管的工作 • 战略决策 • 重要目标下达 • 人事的奖惩权 • 发展和培养部属 • ……
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11
提醒！
作为一个主管在授权时，必须明确自己的职位职责， 按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工 作，其他的都可以授权。
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重要说明：
1：无论授权到何种程度，有一种东西你是 无法下放的，那就是——责任。
2、弹性授权： 适应对象：
• 有一定工作经验，但技能欠缺的部下 方法：
• 不定时交给部下一些具有挑战性工作； • 给他们相当的工作支持。
主管这时扮演教练员角色，把下属扶 上马，言传身教，让部下尽快成长起来。
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授权的四个阶段
3、不充分授权： 适应对象：
• 具有相当经验和技能的员工 方法：
• 主管可将非常重要工作交给他做，如质量问题处理，质量反 馈处理，质量问题分析总结等。
管理者如何进行有效授权
讲师：XXX 时间：2015.9.3
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1
三元培训
【上讲回顾】
为什么要做团队激励 激励理论的分类：内容激励理论、行为改造理论 、过程激励理论 霍桑满意理论 双因素理论：保健和激励的因素 弗格姆期望理论：积极性=绩效价值 X 期望值
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2
背景
现在我们公司的管理出现了奇怪的背离现象，主管主任越来越忙，从早 忙到晚，节假日也不休息。而我们的问题越来越多。质量越来越差。整 个企业的工作效率日渐低下。
这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不 是做了许多下属该做的事情。
主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵 横驰骋。
这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的 难题。
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3
一：授权的概念 二：如何授权 三：授权控制 四：授权评估 五；有效授权的11绝技 六；授权的7忌
• 最大限度调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权 命令式的授权。
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2、组织有效配合
方法： • 必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利； • 弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员； • 清楚哪些条件可由受权者自己创造，哪些需主管书面协调； • 主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合。
本讲内容提要
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4
一：授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中 有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。 授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、
不是秘书。
是将部属 推向前台
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授权的意义
1：提高部属的主观能动性 2：自己可得到解脱， 去考虑更大更重要的事情 3：本人能力可得到延伸， 和扩大 4：下属可得到学习和发展机会 5: 对部属的激励和信任 6：可提高部属的责任心， 减少员工的依赖性 7：员工之间可达到优势互补
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系统授权方式
1、明确授权确定
要求： • 必须向受权者制定明确无误的任务目标； • 说明授权范围和限度； • 任务截止日期和验收标准； • 期望的成果； • 目标尽可能量化，切实可行。
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方法：
• 授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部下参与目标制 定；
• 完成任务的方式、方法、步骤，则由部下自行决定。 好处：
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授权的四个阶段
充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权
授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、
3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。
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（三）系统授权方式
工作交给你了， 好好干。
您尽管 放心…
唉！我不 知道怎么 办？要Βιβλιοθήκη 是…精选课件精选课件
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3、传授工作秘诀：
主管在授权时需要面授机宜，向部属讲述——完成任务时常采用的： • 方法 • 程度 • 重点 • 关键环节 • 工作细节提示 • 此项工作的最终目的 • ……
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三、授权控制
授权≠弃权
注意：授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可
能造成严重的后果。 有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。
主管此时已摆脱了具体指导阶段，成了员工的 坚强支持者，这层员工通常是部门的中层骨干。
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授权的四个阶段
4、充分授权： 适应对象：
• 部门（公司）的核心员工，重点培养对象 方法：
• 对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自 由发挥。
主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行。
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6
为什么有的管理者会不授权
1：怕失去权利， 担心别人超过自己 2：怕对部属失去控制，担心很多问题不知道 3：对他人太不放心，出问题， 捅娄子 4：自我膨胀，和专家心态
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7
授权中存在的问题
一，简单放权
1；一放就乱，严重失控 2；自作主张 3；只考虑本部门利益 4；无行为规范
精选课件
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授权中存在的问题
二，直接控制
1；一统即死，效率不高 2；下属无积极性，被动执行 3；领导忙得团团转 4；一人决策风险系数加大
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9
（一）授权80%的工作
20% 80%
二、如何授权
授权 主管工作
精选课件
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授权工作与主管自己完成工作
授权工作
• 日常事务性工作 • 具体业务工作 • 专业技术性工作 • 可以代表其身份出席的工
2：如果管理者把责任都下放，那只能说他 是辞职而不是放权。
3：误区： • 授权时以为责任同权利一起交给部下 了； • 当部下无法完成指派任务时，将失败 的责任推卸给下属。
授权只能意味 着责任的加大， 不仅对自己， 更要对部下的 工作绩效负全 部责任。
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（二）量其能，授其权
1，根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键