海尔集团讲义的发展与资本运营
海尔集团的发展与资本运营-海尔集团资本运营案例
海尔集团的发展与资本运营|海尔集团资本运营案例海尔集团的发展与资本运营一、海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。
在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。
１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。
到１９９１年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。
１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。
海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。
目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。
二、资本运营的两种方式诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。
海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。
１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。
海尔集团的营运资金管理体系
海尔集团的营运资金管理体系营运资金管理的重要性营运资金（working capital），是企业经营过程中用于日常运营周转的资金。
从企业营运的外在形态上看，营运资金即为占用在全部流动资产上的资金，这是广义上的营运资金概念，Eugene F. Brigham与Scott Besley对营运资金给出了如下的定义：是指流动资产，即公司对于短期资产的投资，如现金、可转让证券、存货以及应收账款；从企业财务策略和融资结构角度讲，营运资金则是指流动资产与流动负债的差额部分，这是狭义上的营运资金概念，也是财务上对营运资金的一般定义。
营运资金管理的本质是对流动资产和流动负债的管理，从静态角度看主要是加强对货币资金、应收款项、存货和应付款项等流动资金项目的管理；从企业动态营运过程来看，则是对采购与付款、销售与收款、存货收发存和货币资金收支等业务循环的动态管理与控制。
莱瑞.吉特曼和查尔斯.马克斯维尔曾经对美国一千家大型企业的财务经理们进行调查以了解他们是如何分配工作时间的，调查结果表明：他们在营运资金管理上所花费的时间几乎占到三分之一。
可见，营运资金管理作为企业财务管理的重要内容理应在财务理论研究中占据显著位置。
然而，营运资金管理的研究相对管理实践却相差甚远。
、网络技术的飞速发展和信息化、全球化时代的到来给整个人类社会带来了前所未有的冲击，给企业带来了巨大的商机，也给营运资金管理带来了巨大的挑战。
企业的营运资金管理实践面临着很多新课题，相应地反映在营运资金管理理论中，营运资金管理有很多新问题需要研究，比如：如何进行战略和商业模式（business model）转型；如何重新构建业务流程（business process re-engineering, BPR）；如何改进整个供应链（Supply chain）上的物流、信息流和资金流的流动；如何快速获得外部资源，推进电子商务（E-Business）以加快市场响应速度；如何改进供应链管理（supply chain management，SCM）、分销渠道管理（distribution channel management，DCM）和客户关系管理（customer relationship management, CRM）;如何提升资金集约管理（treasury management）和国际营运资金管理（international working capital management）等。
海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
1999年4月30日，海 尔美国工厂动工仪式 在南卡州坎登市举行， 包括中国前驻美大使 李肇星，南卡州州长 Jame Hodges在内的 众多政府官员参加了 此次仪式。2000年3 月27日正式投产，目 前主要生产适合美国 市场的电冰箱产品， 今后还计划将产品线 扩展到空调、洗衣机 等领域
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
2001年2月份海尔集团 与巴基斯坦国 PANAPAK ELECTRONIC COMPANY公司签署协 议，双方在巴基斯坦国 的LAHORE市合资建立 海尔巴基斯坦工业园； 2001年4月10日在巴基 斯坦的LAHORE市举行 了海尔巴基斯坦工业园 的开建仪式，目前园区 的厂房已经建成，整个 工业园区的规划已初具 规模，图为巴勒斯坦海 尔工业园奠基仪式
武汉海尔工业园
青岛海尔工业园
大连海尔工业园
贵州海尔工厂
际化战略阶段（1998年—2005年）
国门之内无名牌。如果在国内市场做得很 好，不进入国际市场，那么优势也是暂时 的。先难后易。首先进入发达国家，创出 名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中 国家。 特征：产品批量销往全球主要经济 区域市场，有自己的海外经销商网络与售 后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知
海尔集团介绍PPT课件
控制生产线,目前已经能够按照顾客需要进行小批量
、多品种的生产,基本做到了JIT的适时生产。在科技
投入方面,与科研院所及国内著名大学合作,建立博士
后科研流动站,每年R&D的投入都在销售收入4%以上
,1997年为4.8亿元,占当年销售收入的4%,1998年提高
到7.8亿元,占4.6%,1999年增为10.3亿元,占到了当年
趣才能自觉自愿地去学习，这样才能做好自己想做的事情
海尔集团建立活性化组织可以实现员工的活性化，即使员工更具有主动性、更具
有主人翁意识、更有为组织目标而努力的能力和愿望。这样，员工能够对自己行
为的后果和对企业的成功产生强烈的责任感，达到忠诚度提升的目的。这些就构
成了企业文化在海尔公司经常举办一系列活动！
三 海尔的企业外部环
境优势
海尔行业环 境分析
二 海尔 的企业内部资源优 势
四
海尔面临的威胁
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海尔企业行业环境分析
海尔与利益相关联
中国传统儒家文化是提倡“乐善好施”、“扶贫救困”，追求“见 利思义”、“内贤外圣”。受这些优良品质和道德伦理影响，国人 素有“回报社会，造福桑梓”的良好传统。海尔创业25年以来，在 “真诚到永远”的理念指导下，海尔在快速发展的同时，一直勇于 承担社会责任，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默
转增股本后留存 公积金不得低于 转增前注册资本 的25%
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向股东分配股 利 回购后暂未转让 或注销的股份不 参与利润分配
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海尔企业利润分配
海尔08年利润情况:
从产品经营看，2008年公司冰箱业务在延续2007年发展势头基础上实现了13.89%的收入增长，保持了在行业的领先地 位；而空调业务由于面临激烈竞争，市场占有率有所下滑，营业收入同比下降7.15%。
解密!海尔集团的十个经营理念
解密!海尔集团的十个经营理念海尔集团的十个经营理念海尔从一个亏损的集体所有制小厂发展威为具有世界先进水平的集团公司，曾被外界誉为“中国企业界的长征”。
集体经济的企业家和管理者应深入了解海尔。
中小企业和集体经济学海尔，更重要是学思想、学理念、学方法、学精神。
海尔的昨天可能是我们今天奋斗的目标，海尔的今天可能是我们明天奋斗的目标。
初学海尔，由浅入深，十个经营理念介绍如下：一、海尔发展的关键是有一个好的思路1984年海尔产值348万元，年亏损147万，受命于危难之即的张瑞敏是第四任厂长，没有钱到处借，职工积极性调动不起来，规章制度不健全，迟到早退现象严重，有的职工甚至在车间里大小便……海尔从生产冰箱开始，实行名牌战略，狠抓质量，抓质量先抓管理，抓管理先抓人的管理，抓人的管理从转变理念入手。
海尔形成了在经营、管理、技术、人才、服务等方面核心竞争能力，形成了超速增长的动力体系，创出了令世人嘱目的管理和发展模式。
张瑞敏说：一个企业生存发展的关键在于有一个发展思路，如果没有一个发展思路，在激烈的市场竞争中很难有所发展。
企业没有一个好的思路，也就没有出路，企业就会走向衰败。
我感到所有企业缺少的不是日常管理，缺少的是预见性和思路，即总经理发现问题的能力，能够抓住机会进行战略经营。
二、海尔的质量意识张瑞敏说：没有质量；就没有海尔的今天。
如果当时不抓质量，海尔就不会存在到今天。
抓质量管理就是搞好人的管理和“三全”管理，要从抓观念转变开始。
海尔提出：“有缺陷的产品就是废品”，海尔产品不搞一等品、二等品、三等品和等外品，他们认为让有缺陷的产品出厂，这个产品不可能有竞争力，而且也是对用户不负责任。
1985年海尔召集全厂职工含泪砸碎了76台不合格冰箱，这一重锤起到震撼效应，使所有海尔人认识到：只要是带缺陷的产品，就不能让他出厂，从而在员工中树立了质量意识。
当时，海尔职工月收入仅500-600元，资金短缺，有的职工提出，是不是把这些冰箱送给关系户，但张瑞敏说，送给谁谁都会说海尔质量不行，把次品送给人家反而把关系搞坏了。
全球化战略阶段海尔集团营运资金管理模式分析
全球化战略阶段海尔集团营运资金管理模式分析一、案例简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌.海尔在全球已建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团作为全球化企业中大型跨国公司的典范，其营运资金管理模式一直作为理论界研究的对象和实务界学习的楷模.在名牌战略和多元化战略阶段,海尔集团公司营运资金管理局限于财务部门，未能实现和业务的有效结合.自1998年以来，海尔集团公司进行了“市场链"流程再造，营运资金管理由单一的财务部门发展到财务部门与业务部门相结合,管理目标相应由单个营运资金项目周转最快发展为企业内部营运资金项目的协调周转最优.2007年开始的“信息化”流程再造,进一步强化了海尔集团从供应链整体利益出发进行营运资金管理的做法,扩展了国际化营运资金管理模式和方法应用的范围。
二、海尔集团全球化战略导向（一）海尔集团全球化战略的风险分析全球化意味着世界经济中各国的经济开放度增加，相互依赖关系的加深，它强调生产要素在世界范围内的自由流动和合理配置，从而实现经济上的世界一体化。
跨国公司作为经济全球化的重要载体，其国际化程度进一步加强，极大地推动了分工、生产、资本、交易、服务、技术和管理的全球化发展。
全球化企业与其他企业相比，其营运资金管理环境和影响因素更为复杂。
全球经济的波动都会对企业的营运资金产生直接或间接的影响，营运资金管理的风险程度也会更高.与之相适应,全球化企业的营运资金管理具有更大的不确定性和复杂性，面临的风险主要包括贸易环境风险、金融风险、商业风险、政治风险等等。
（二）全球化战略阶段海尔集团营运资金管理难题为了适应全球经济一体化的形势,运作全球范围的品牌,实现其三步走—-“走出去、走进去、走上去”的奋斗目标，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略和国际化战略阶段之后，进入了第四个发展战略创新阶段:全球化战略阶段。
【精品】从创新的视角透视海尔集团的发展历程PPT课件
• 其次，实行高度多元化战略，企业必然要进入在生产、 技术开发、营销等方面不同的行业，这是企业会面临更 大的风险。
• 再次，高度多元化必然会导致企业资源配置过于分散， 从而使每个行业都难以得到充足的资源支持，有时甚至 无法维持在某一行业中最低投资规模的要求，进而造成 企业整体的损失。
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2.而建立在核心能力基础上的适度多元化在组织和管 理上有其独特的优势。
首先，适度多元化企业的资源相对集中，管理者对企业 经营战略和竞争途径能够根据产业变化和客户需要及时 作出反应和调整。 其次，集中于少量业务能够使管理者有较强的内在激励 ，使他们有压力加强企业在本产业中的竞争力，而不是 追求短期利益。 再次，适度多元化企业容易利用全部资源把业务做得更 好，更容易推进技术进步，降低成本，从而产生持续竞 争优势，在产业中居于领先地位。
Time 准时 果 Target目标
Today 日清 因
Team 团队 人
• 每一个节点都要创造第一市场竞争力 • 为了解决个人市场效果自报的弊端，建立一个独立的信息化系统来取数，
给薪酬和市场绩效挂钩提供公正、透明的平台，避免数据化妆。
❖ 进一步提升的措施
▪ 提高利润增长率
• 提高经营管理效率，提高员工责任观和企业价值观。 • 建立全面有效的采购系统，降低全球采购成本。
• 大市场——在国内市场中的份额不低于前三名；产品分布国 内和国际市场，实行三个1/3制。
▪ “一活”是指资本活，即制定与资本有关的经济指标考核 体系，设定标准警戒线和否决线，使资本成为活的能增值 的动力。
▪ “一统一”是企业文化统一，即通过对统一的企业精神、 企业价值观的认同，使集团有强大的向心力和凝聚力。
组织变革案例1：海尔集团发展战略阶段与组织变革
海尔集团发展战略阶段与组织变革海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”。
思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。
海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30 000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。
当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。