海信集团度考核办法
网点开发及管理考核办法
青岛海信电器股份营销公司管理标准DQYX 05.05－2007 网点开发及管理考核方法1 主题内容与适用范围本方法规定了电视网点的开发、建设与管理工作，包括网点开发建设原那么、网点售场形象的管理、网点的信息管理、及总部对分公司网点开发的考核方法等。
1.2 本方法适用于青岛海信电器股份营销公司及所属各分公司对产品销售网点进行有效管理与考核。
2 目标2.1 标准网点开发管理流程，提高网点覆盖率。
2.2 标准网点维护与监控，提高网点健康率。
3 引用标准和名词解释3.1 网点开发建设原那么3.1.1 做好网点开发建设的根底调研工作，包括人文、地理、经济状况、竞争形势、网点的地域影响等并且详细备档。
3.1.2 网点开发原那么：增加直控网点，减少批发环节，拓宽销售渠道，加大终端零售。
3.1.3 明确各级网点的经营操作，做好各种营销根底工作，标准销售网点的销售行为，确保海信产品价格、宣传等工作及时、准确到位，保证整个市场网络的良性、稳定开展，有效加强总部对分公司、分公司对各级网点的动态监控。
3.1.4 网络覆盖适度原那么：分公司在对目标市场进行开发时，注意网点选择区域的合理分布，网点覆盖要遵循适度、有效原那么。
防止过度开发与过密分布造成网点有效率降低；防止网点过少，只重视利润不求规模，无法实现量的突破，导致网点的覆盖率和占有率偏低，品牌知名度与美誉度受到影响。
3.1.5 稳定可控原那么：畅通有序、覆盖适度是目标市场网络稳固的根底。
由于影响目标市场渠道拓展、健康开展的各个因素总是在不断变化，一些原来固有的网络难免会出现某些不合理的问题，这时，就需要分公司对市场进行一定的调整，对网络进行二次开发，以适应市场的新情况、新变化，保持海信产品在市场上的适应力和生命力。
调整时应综合考虑各个因素的协调，使渠道始终都在可控制的范围内保持根本的稳定状态。
3.1.6 网点开发协调平衡原那么：分公司在对目标市场开发网点过程中，对销售海信产品不止一个网点的市场，应注意合理分配各个网点之间的利益。
浅析海信科龙电器股份有限公司绩效管理中存在的问题及对策
摘要在经济全球化的当下，绩效管理已经成为企业解决内部矛盾以获得竞争优势的重要措施。
大量研究表明，企业内部的绩效管理水平已经直接关系到其未来发展趋势。
虽然采用绩效管理已日益成为企业为了自身的发展所做出的措施，但可惜的是他们的实际应用效果并不理想。
本文是以海信科龙电器股份有限公司的绩效管理为主要研究对象，分析了公司的概况及绩效管理的现状后，发现其绩效管理存在一定问题，如绩效考核制度设计不当；管理者的责任心不足，员工参与度不强；没有重视员工的职业生涯规划；缺少有效沟通和绩效反馈的问题。
针对上述问题本文提出了相应的解决措施，如设计合理的绩效考核制度；建立以绩效为导向的企业文化；加强对企业员工的各方面培训；建立有效的绩效沟通制度，充分利用绩效考核结果的方法。
希望通过以上的措施能够解决科龙公司绩效管理中存在的问题，消除其未来发展的阻碍，加快其未来发展的进程。
关键词：海信科龙绩效管理问题对策AbstractIn the era of economic globalization, performance management has become an important measure for enterprises to solve internal contradictions in order to gain competitive advantage. A large number of studies show that the level of internal performance management has a direct bearing on its future development trend. Although the adoption of performance management has increasingly become a measure for their own development, but unfortunately their actual application effect is not ideal. This paper takes the performance management of Hisense Kelon as the main research object, analyzes the general situation of the company and the present situation of the performance management, and finds that there are some problems in the performance management, such as the improper design of the performance appraisal system; Lack of responsibility of managers, employee involvement, lack of attention to the employee's career planning, lack of effective communication and performance feedback. In view of the above problems, this paper puts forward corresponding solutions, such as designing a reasonable performance appraisalsystem, establishing a performance-oriented corporate culture, strengthening the training of all aspects of employees, and establishing an effective performance communication system, methods of making full use of the results of performance appraisal. We hope that the above measures can solve the problems in the performance management of Kelon Company, remove the obstacles to its future development, and speed up its future development process.Keywords:Hisense Kelon Performance management QuestionsCountermeasures目录一、引言 (3)二、绩效管理的概述 (1)（一）绩效管理的相关概念 (1)（二）绩效管理的主要方法 (2)（三）绩效管理的重要目的 (3)三、关于海信科龙电器股份有限公司绩效管理现状分析 (3)（一）海信科龙电器股份有限公司的概况 (3)（二）海信科龙电器股份有限公司的绩效管理现状 (4)四、科龙电器股份有限公司绩效管理中存在的问题 (6)（一）绩效考核制度设计不当 (6)（二）管理者的责任心不足，员工的参与感不强 (7)（三）没有重视员工的职业生涯规划 (7)（四）缺少有效沟通和绩效反馈 (7)五、提升科龙电器股份有限公司绩效管理的对策 (8)（一）设计合理的绩效考核制度 (8)（二）建立以绩效为导向的企业文化 (10)（三）加强对企业员工的各方面培训 (11)（四）建立有效的绩效沟通制度，充分利用绩效考核结果 (12)六、总结 (13)参考文献 (14)致谢 (15)浅析海信科龙电器股份有限公司绩效管理中存在的问题及对策一、引言科龙公司正处于高速发展阶段，为了顺应市场发展潮流，绩效管理已然成为了必要措施。
实例海信集团KPI指标及述职模
海信集团IE事业部、网络公司KPI指标及中期述职模版海信集团企业管理部二零一一年十月模版填写说明此次述职模版在内容和形式方面有较大的修改，和以前的模版有很大的不同，请各企业组织相关人员，认真研究。
为了使各企业按照要求准备好述职报告，现将有关事宜作进一步说明：一、填写模版时应注意的事项（一）论点明确，论据充分，言简意赅。
述职模版的八个部份既相对独立，又相互衔接，形成整体报告。
而一个论点的树立需要充分的论据支撑，论据可能贯穿于整个述职报告的前后，每一个论据从一个侧面来支持论点。
因此需要一个熟悉公司全面情况的主笔统稿，避免出现前后矛盾的论点论据。
还没有上报“述职报告起草领导小组名单”的企业请尽快上报。
（二）数据填写规范。
上年的数据要与上次述职报告中填写的数据一致，与去年同期对比的数据范围要相同，具有可比性。
（三）上报格式。
初稿均以WORD文档形式上报，以便于集团职能部门修改，终稿以WORD和POWERPOINT二种格式上报，述职时以POWERPOINT幻灯形式讲演。
POWERPOINT的制作应以集团VI标识作为底板。
企业不得随意增加或减少内容，确因资料欠缺，可以不填写，但要作相应说明。
报告的重点内容和时间要求等详见“XX集司[2006]96号”《关于认真做好2006年KPI考核及中期述职工作的通知》。
二、KPI字典（附后）KPI辞典是对述职模版中一些名词、概念的解释，或相关计算公式的界定。
是以各名词的第一个字的汉语拼音的第一个字母的顺序进行排列，依次查询。
如有不理解或不确定的事项，请咨询集团企管部，联系人：，电话：。
集团企管部二O一一年十月六日1. 暗点与亮点●暗点1.2.3.●亮点1.2.3.●说明：暗点/亮点只能从以下三个方面中各选一条。
●KPI完成的暗点和亮点●利润增长，以及费用和成本控制；●资金周转，应收帐款和库存控制●收入增长，以及销量与份额增长●核心竞争力提升的暗点和亮点●新品率●产品质量控制●顾客投诉及满意度●顾客服务●管理●组织气氛●变革创新，知行合一2、市场数据及竞争对手比较(以下数据中货币计量单位未做特别说明均以“万元”为计量单位)2.1 行业市场分析资料来源（对比资料要尽可能来之统一渠道，便于在同一平台上进行比较，下同）：分析判断：2.2市场分析及竞争对手比较数据来源：分析判断：3. KPI指标完成情况3.1 KPI指标达成及分析3．1．3改进措施和效果预计(限200字) 3.2 其他主要指标完成情况说明：3.2.5 现金流量4.收入增长与提高竞争力的策略与措施4.1 总体策略4．1．1年初提出的总体策略：4．1．2上半年策略实施效果（限200字）4．1．3再次确认的总体策略（限200字）（表述方式：针对什么机会或问题，采取什么措施，达到什么目标）4.2 新产品开发（不限于财务报表中研发费用科目内容）；2、研发人员比例：研发人员占整体技术、管理人员的比例（工人和后勤人员除外）。
01-22干部深入基层检查与考核办法
海信集团有限公司管理标准QG/H 01-22干部深入基层检查与考核办法(试行)海信集团有限公司发布海信集团有限公司管理标准QG/H 01-22 干部深入基层检查与考核办法(试行)1.主题内容与适用范围本标准规定了深入基层活动的目的与意义、管理分工、内容与方式、考核办法等内容。
本标准适用于集团各单位。
2.目的与意义2.1通过到基层和现场，帮助基层查找问题，制定措施，充分发掘基层员工的积极性开展工作，而不是替代权利、责任和工作。
2.2通过了解基层工作实际情况，掌握基层的第一手数据，在工作中减少因缺乏调研而形成的决策失误和乱指挥。
2.3通过深入基层开展工作，提高工作效率，既保证了集团、各直属公司干部与相关人员的直接沟通，又加快信息传递的速度和准确性。
2.4要紧密结合集团经营方针，抓集团大事，不偏离重点工作。
3 下基层人员范围集团公司领导成员，集团公司各职能部门干部，各直属公司领导成员，各直属公司部门干部。
4 管理分工4.1总裁办负责制定和完善《干部深入基层管理办法》。
4.2各单位将“深入基层”计划列入月度工作任务书中，由分管领导严格把关，审核同意后纳入考核。
4.3对“深入基层”工作应给予积极配合，协助各项调查工作的顺利进行；同时对“深入基层”工作中的问题提出需求。
4.4 人力资源部、总裁办公室和各直属公司相关部门是“下基层”工作监督、考核部门，对该项工作进行季度考评，并纳入干部年终考评办法中。
4.5《海信时代》进行舆论监督和事例褒扬。
5 干部下基层的主要内容和方式5.1 内容5.1.1对营销一线市场动向、产品需求、产品定价、激励政策、品牌建设等进行调研。
5.1.2对生产和经营过程中出现的重大问题调查研究。
5.1.3对集团经营方针和经营大事贯彻实施进行检查诊断。
5.1.45.1.5对集团公司管理标准及各公司管理标准的宣贯、执行进展情况检查。
5.1.6对集团公司领导督察督办工作进行检查。
5.1.7对直属公司各项监控指标进行检查。
电器公司绩效考核管理制度
XX公司绩效考核体系第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则1．建立全员参与、全员负责的管理模式；2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4．以正激励为主，负激励为辅。
第三条绩效考核的目的1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。
项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日—7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日—7日；（三）第三季度绩效考核：10月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。
第八条绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十条工作绩效目标设立的步骤1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
海信集团月度考核办法
海信集团月度考核办法背景介绍为了更好地提高企业运营效率，激发员工工作积极性，海信集团特制定了月度考核办法。
本文将从目的、范围、考核标准等方面进行详细的介绍。
目的海信集团月度考核旨在：•提高员工的工作积极性和认识到自身责任；•调整员工的工作态度；•提高员工的工作效率和工作质量；•完成目标任务，保证企业各项工作的有效执行。
范围海信集团月度考核适用于所有海信集团全体员工，包括管理人员、普通员工等。
考核标准1. 考核内容海信集团月度考核主要包括以下内容：•工作质量：对员工按照工作任务要求完成的各项工作进行质量评估；•工作量：对员工完成的工作量进行量化评估；•工作效率：对员工完成工作的速度和效率进行评估；•出勤情况：对员工的考勤情况进行评估；•团队合作：对员工与团队合作及协作情况进行评估。
2. 考核标准•工作质量：根据工作任务的性质和需要，制定相应的检查标准和检查方法，以达到工作质量的目标；•工作量：量化标准由员工部门、业务量以及资源等因素综合确定；•工作效率：根据工作需要和要求，制定相应的考核标准，以达到工作效率的目标；•出勤情况：对员工每月的出勤状况进行评估，按照旷工次数、迟到时间、早退次数等情况计算得分；•团队合作：根据团队协作、协同完成的工作业绩进行评估。
3. 考核周期海信集团月度考核的周期为每月一次，考核时间通常在每月的最后一周。
4. 考核结果每月考核结果将由各员工的直线主管部门审核，并反馈给员工本人和人事部门。
根据考核结果，将对员工进行评分，按照评分等级制定激励政策和奖惩办法。
奖励与处罚根据月度考核的结果，海信集团将对员工进行奖励和处罚：•奖励：对月度考核得分较高的员工，可视情况给予资金奖励、荣誉称号、学习机会等奖励；•处罚：对月度考核得分较低的员工，将适时采取纪律处分、降薪、调整工作岗位、甚至辞退等处罚措施。
其他海信集团月度考核办法旨在通过科学、公正、客观的考核，来激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作质量和效率，使企业各项工作得以高效有序进行。
【经典案例】海信集团有限公司绩效计划最新修正版
目录1问题 (2)1.1 企业目前的绩效管理存在的问题 (2)1.2 海信销售人员目前的自身问题 (2)2措施 (3)2.1建立建全绩效反馈机制 (3)2.2创新绩效激励体系 (4)3绩效指标设计 (4)3.1工作分析 (4)3.2确定绩效评价指标 (6)4绩效考核流程 (12)4.1考核前准备 (12)4.2绩效考核人员的培训和考核办法的宣传 (13)4.3员工申诉 (14)4.4实施过程的反馈 (14)4.5制定绩效改进计划 (15)4.6检讨设计 (15)4.7结果应用 (15)5总结 (16)附件1 海信集团绩效管理制度 (17)附件2 销售专员绩效考核表 (22)附件3 考核流程说明书 (23)附件4 员工自我考核表 (25)附件5 员工工作态度考评指标核定及考评表 (26)附件6 员工意见申诉表 (27)海信绩效计划1问题1.1 企业目前的绩效管理存在的问题（1）高层对绩效考核缺乏系统的认识。
企业高层对绩效考核认识较浅，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待，并且过分的注重考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。
没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础，这一工作缺乏一定的科学性，也导致了销售人员压力过大。
（2）绩效考核的激励措施运用不当。
绩效考核结果应该与员工所得报酬挂钩，如果做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。
对绩效考核结果的运用上未能做到公平公正，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。
（3）没有找到适合的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。
将别的企业的绩效考核方法在本公司推广，不适合本公司的发展。
另外，在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核过分引用，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，此时要仔细考量，找到适合本公司的考核方法，避免不必要的麻烦。
2010年度股份公司员工年度考评实施方案
2010年度股份公司员工年度考评实施方案一、适用范围：本方案适用于青岛海信电器股份有限公司（以下简称股份公司）各部门（中心）中层以下在岗人员，各部门人员按不同分类参照相应考评内容进行考评。
校园招聘、社会招聘未转正员工及实习学生不在此次考评范围内。
各子公司可参照制定本公司员工年终考评办法。
二、考评周期：2010年1月1日至12月28日。
期间，集团内部调动进入股份公司及社会招聘已转正人员按照入股份时间起到12月28日。
12月份新调入人员，考评由原部门评价并提供，现部门参考、确定。
三、考评目的和意义：1、员工通过年终考评，对一年工作进行回顾并对照职位要求进行自我评价，总结经验、分析工作中取得的成绩和存在的差距，明确未来工作应该努力的目标和改进的方向。
2、部门通过年终考评，全面掌握并评价部门员工的工作绩效及能力表现；通过考评结果的沟通反馈，提高员工个人业绩，增进上下级的相互了解，加强工作配合与相互支持。
3、人力资源中心通过年终考评，全面了解股份公司员工工作绩效现状，发现目前绩效考评存在的问题，同时将员工年终考评结果作为年终奖励、职位晋升以及实施培训的依据，尤其针对实施年度末位淘汰，将作为重要依据。
四、考评原则：1、年度工作业绩、能力相结合原则，年终考评重点侧重于年度业绩评价和核心行为能力评价；2、公平、公正、公开，客观评价原则；3、充分沟通，考评与被考评均尊重事实的原则；4、考评人、被考评人均持认真态度参与整个考评过程。
五、考评成员组成及职责：1、股份公司成立2010年度员工考评领导小组，组成如下：（1）组长：刘洪新；（2）副组长：赵润方、张祝彦；（3）小组成员：张秋岚、石磊、鹿春蕾、邓小花等；考评领导小组职责：（1）提出本年度考评方案，负责解释及推行；（2）受理部门不能最终裁定的员工申诉；（3）审核确认最终考评结果；（4）实施年终员工考评结果的应用。
2、各部门成立部门年终考评小组，组成如下：（1）组长：部门经理；（2）固定成员：部门副经理及各科室主管。
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海信集团有限公司管理标准
QG/H 海信集团月度考核办法
海信集团有限公司发布
海信集团有限公司管理标准
QG/H
海信集团月度考核办法
1 主题内容与适用范围
本办法规定了海信集团月度考核体系的结构与内容、考核的组织与分工、考核的原则和依据及考核的方法和程序等。
本办法适用于海信集团有限公司、各子公司。
2 月度考核体系的结构和形式
考核体系的结构
海信集团的考核体系由四部分组成：
集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核。
集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核。
集团公司对集团公司各部门和子公司的考核。
集团公司各部门领导对本部门员工的考核。
考核体系的形式
集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核
考核采用月度工作任务书的形式。
人力资源部、财务中心根据考核结果兑现副董事长和执行总裁的月度预支的年薪或月薪。
集团公司执行总裁对经营班子其他成员的考核
考核采用月度工作任务书的形式。
人力资源部财务中心根据考核结果兑现副总裁和总裁助理的月度预支的年薪或月薪。
集团公司对集团公司各部门和子公司经理的考核
对集团公司各部门的考核形式、内容与分值
考核采用以月度工作任务书考核为主，辅以管理标准考核、子公司月度评议倒扣分的方式。
其中，“月度工作任务书考核”为100分，“管理标准考核”倒扣分上限为10分，“子公司月度评议”倒扣分上限为5分。
根据集团各部门工作性质不同、难易程度不同，在集团各部门中设定相应难度系数，考核得分乘以难度系数为最终得分。
难度系数如下：财务中心、营销中心、技术质量推进部难度系数；
总裁办公室、经济管理研究中心、人力资源部、海外发展部为难度系数。
人力资源部根据考核结果兑现各部门领导业绩工资，由财务中心发放。
(具体月度工作任务书考核办法参见《海信集团月度工作任务书考核办
法》、管理标准考核办法参见《海信集团管理标准检查考核办法》)
对各子公司的考核形式、内容与分值
考核由月度工作任务书考核、经营指标考核、市场考核、质量考核、新品开发考核等部分组成。
其中，月度工作任务书占考评分的20%、经营指标考核占50%、市场考核占10%、质量指标考核占10%、新品开发考核占10%。
对非直接产品生产公司须进行区别，质量、新品开发、市场考核所占分值比例加入经营指标考核。
纳入市场考核的有：股份、空调、计算机、移动通信和家电营销公司。
纳入质量考核的有：股份、空调、计算机、移动通信、网络科技、光学、模具、数码科技、包装公司。
纳入新品开发考核的有：股份、空调、计算机、移动通信、网络科技、数码科技、技术中心、先进制造。
未纳入以上三项指标的公司将该指标所占比例加至经营指标。
（各子公司具体分值结构参见附件一）
各子公司月度考核结果同子公司经营者基薪（基础年薪部分）中的业绩工资部分挂钩。
子公司财务根据集团每月考核结果兑现子公司经营者收入，并报集团人力资源部备案。
因考核被罚减部分不得在年终做弥补。
各子公司月度考核的经营计划考核中已经根据子公司经营难易程度不同设置经营难度系数，此处不再重复设置。
（具体考核办法参见《海信集团月度工作任务书考核办法》、《经营计划考核办法（试行）》、《质量管理考核办法（试行）》、《新品开发考核办法（试行）》、《市场考核办法（试行）》）
3 考核的组织、分工与时间安排
考核的组织
董事会战略发展部负责组织董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核。
总裁办公室负责组织执行总裁对经营班子其他成员的考核。
成立集团考核小组负责组织集团公司对集团公司各部门和子公司月度工作执行情况的考核。
集团考核小组由经济管理研究中心、总裁办公室、人力资源部、财务中心、海外发展部、营销中心、技术质量推进部、托管企业办公室和党委工作部等部门经理组成，人员保持相对固定，召集部门为经济管理研究中心。
考核工作的分工
集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核
董事会战略发展部负责以下工作
a.负责制定月度工作考核的具体办法；
b.副董事长和执行总裁工作任务书的汇总与传送；
c.工作任务书分数的统计，并报送人力资源部。
人力资源部负责以下工作
根据董事会战略发展部统计的分数计算副董事长和执行总裁的月度预支的年薪或月薪，并报送财务中心。
财务中心负责以下工作
根据人力资源部报送的副董事长和执行总裁的月度预支的年薪或月薪统计数据进行兑现。
集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核
总裁办公室负责工作参见.
人力资源部负责工作参见.
财务中心负责工作参见.
集团公司经营层对集团公司各部门和子公司的考核
集团考核小组负责以下工作：
a. 负责考核办法调整；
b. 负责组织月度工作任务书的抽查，并出具书面结果，每月4日前完成；
c. 负责向集团领导办公会提报“创新与提高”、“表扬与批评”材料，每月6日前完成；
d. 负责编写重点工作完成情况讲评材料；
e. 负责每季度组织对集团公司各部门管理标准考核，并在每季度最后一个月前完成编制管理标准考核倒扣分表。
经济管理研究中心负责以下工作：
a. 负责制定月度工作考核的具体办法；
b. 月度工作任务书填制的监督指导工作；
c. 月度工作任务书的传递工作；
d. 汇总、编制各部门、子公司工作任务书分数统计表，每月8日前完成；
e. 汇总各部门、子公司月度考核得分，每月9日前完成；
f. 汇总子公司对集团各部门评价倒扣分，每月5日前完成；
g. 集团领导月度工作讲评会材料的汇总；
h. 每月定期编发《考核简报》，每月12日前完成。
财务中心负责以下工作：
a. 负责收集、编制子公司的经营状况考核表交集团考核小组，每月8日前
完成；
b. 负责向集团考核小组提供子公司经营状况讲评材料，每月11日前完成；
c. 根据人力资源部报送的业绩工资表兑现集团公司部门领导业绩工资。
营销中心负责以下工作：
a. 负责收集、汇总市场月度考核情况，填制子公司市场考核得分表报送集团考核小组，每月8日前完成；
b. 负责组织编写子公司市场状况讲评材料，每月11日前完成。
技术质量推进部负责以下工作：
a. 负责编制、汇总质量考核表、新品开发考核得分表并报送集团考核小组，每月8日前完成；
b. 负责组织编写子公司质量考核、新品开发考核状况讲评材料，每月11日前完成。
4 子公司评议考核程序
由子公司对口部门对集团职能部门（技术中心不纳入）管理和服务水平进行评议。
子公司与集团职能部门对口部门对应表参见附件三。
评议考核采取倒扣分的方式，对每个集团职能部门最多可以一次倒扣5分。
考核扣分必须详细、明确说明扣分原因。
各子公司由考核部门每月1日前将“集团公司各部门评价表”（参见附件二）报集团考核小组，集团考核小组汇总印发至集团各部门，并将考核分数纳入集团部门月度考核得分。
集团公司各部门在接到子公司评议汇总后必须就相关内容同子公司进行沟通、反馈。
如发生子公司连续两个月以上就同一内容对同一部门进行评议考核，由经济管理研究中心查明原因，若情况属实则按照《工作质量考核办法》对相关部门进行处罚。
集团部门如对子公司评价有不同意见，可以书面向集团考核小组提出异议，由集团考核小组查实，若部门异议成立，集团考核小组相应修改倒扣分。
附件一：子公司分值结构表
附件二：集团公司各部门评价表格式
附件三：子公司对口部门对应表
附件四：海信集团考核体系流程图
附加说明：
本标准由经济管理研究中心提出。
本标准由经济管理研究中心起草并负责解释。
本标准首次发布2001-03-01。
附件一：子公司分值结构表
子公司分值结构表
附件二：集团公司各部门评价表格式
集团公司各部门评价表
注 1.评价分为0，1，2，3，4，5分。
附件四：海信集团考核体系流程图。