欧莱雅集团案例
欧莱雅并购西羽案例分析
CONTENTS
• 欧莱雅集团简介
集团简介 旗下产品
• 欧莱雅并购案例介绍
——之欧莱雅成功并购羽西
• L‘Oreal成功有道 成功有道
经营理念 实力和能力
• 欧莱雅给我国化妆品企业的启示
一：集团简介
• 欧莱雅（法国）化妆品集 团公司是目前世界上最大 的化妆品公司，创立于 1907年，总部在法国，其 中国之行始于香港。在全 世界拥有283家分公司并与 200多个全球顶尖的代理公 司合作，经营护肤、美发、 香水、彩妆、药妆五大类 500多个知名品牌。
欧莱雅并购羽西案例介绍
• 1992年靳羽西创办了羽西品 1992年靳羽西创办了羽西品 牌，作为一个本土品牌曾 一度在市场中领先。 一度在市场中领先。然而 随着国外品牌的大量涌 随着国外品牌的大量涌入， 2002年开始 年开始， 从2002年开始，羽西进入了 发展的低谷，于2004年被欧 发展的低谷， 2004年被欧 莱雅集团收购。 莱雅集团收购。 • 欧莱雅集团于2004年1月26 欧莱雅集团于2004 2004年 日下午宣布， 日下午宣布，与科蒂集团 Inc.)正式签定协议收 (Coty Inc.)正式签定协议收 购其旗下的中国彩妆及护 肤品牌羽西。 肤品牌羽西。
二：欧莱雅并购案例介绍 ——并购之路 并购之路
1928年 并购Monsavon（梦皂） 1928年，并购Monsavon（梦皂） Monsavon 1964年 并购兰蔻。欧莱雅迫切想进入高端化妆品市场和香水市场。 1964年，并购兰蔻。欧莱雅迫切想进入高端化妆品市场和香水市场。 1964年收购兰蔻是欧莱雅成为高档化妆品帝国的第一步 年收购兰蔻是欧莱雅成为高档化妆品帝国的第一步。 1964年收购兰蔻是欧莱雅成为高档化妆品帝国的第一步。 1965年 并购卡尼尔。 1965年，并购卡尼尔。收购卡尼尔让欧莱雅得到了一整套具备有机定位 辅助护发产品，这是一种不同的护发方法。 的辅助护发产品，这是一种不同的护发方法。 1970年 并购碧欧泉。 1970年，并购碧欧泉。 1973年 并购Synthélabo Synthélabo药物公司的大部分股份 1973年，并购Synthélabo药物公司的大部分股份 1973年 并购Gemey Gemey。 1973年，并购Gemey。 1989年 1989年 ，并购赫莲娜 1989年 1989年 ，并购理肤泉 1993年 并购Redken——个优质的纽约风格 Redken——个优质的纽约风格发型品牌 1993年，并购Redken——个优质的纽约风格发型品牌 1993年 1993年，并购美宝莲 种群发质的品牌） 1998年 在美国并购SoftSheen 一个专注于种群发质的品牌 SoftSheen（ 1998年，在美国并购SoftSheen（一个专注于种群发质的品牌） 2000年 收购Carson 2000年，收购Carson 2004年 先后收购小护士和羽西等大众消费品 大众消费品。 2004年，先后收购小护士和羽西等大众消费品。
欧莱雅成功案例
销售持续、稳定、 销售持续、稳定、快速增长
欧莱雅在中国的业务保持了持续、稳定、快速发展的良好态势。2006 欧莱雅在中国的业务保持了持续、稳定、快速发展的良好态势。2006 年，欧莱雅集团在中国实现销售4.2亿欧元，较上年增长21.2％，连续 年，欧莱雅集团在中国实现销售4.2亿欧元，较上年增长21.2％，连续 六年实现两位数增长，并继续跻身欧莱雅集团全球十大市场之列，同 时也是亚太地区最大的单个市场。短短十年间，欧莱雅从零开始，在 中国市场上的地位稳步上升，目前已成为中国化妆品市场的领袖之一 和中国最知名、最受尊重的跨国公司之一。品牌架构日趋完整 欧莱雅集团旗下18个国际知名大品牌(占集团销售的94%)中的14个已经 欧莱雅集团旗下18个国际知名大品牌(占集团销售的94%)中的14个已经 在中国上市，另加两个本土品牌，集团目前在中国的共有16个品牌， 在中国上市，另加两个本土品牌，集团目前在中国的共有16个品牌， 覆盖了大型百货商店、超市、药房、高档专业发廊和免税店等各种销 售渠道。在中国建立研发中心 随着中国在欧莱雅集团全球战略中的重要性的日益凸现，欧莱雅集团 在中国的研发中心于2005年 在中国的研发中心于2005年9月在上海开业，这是继续巴黎、纽约和 东京之后欧莱雅集团的又一个创造力中心，专门从事中国原材料和配 方方面的研究和开发，并与设于东京的研发中心一起为中国及亚洲的 消费者提供最好、最适合的产品。此举进一步表明了欧莱雅集团对中 国市场的长期承诺，也表明了中国在欧莱雅集团全球版图中的重要性。
1996年，欧莱雅正式进军中国市场，成立了合 1996年，欧莱雅正式进军中国市场，成立了合 资企业并选址兴建工厂。 同年，欧莱雅集团收 购了著名的美国大众化妆品企业---美宝莲公司， 购了著名的美国大众化妆品企业---美宝莲公司， 并为其苏州工厂和欧莱雅在苏州的工厂分别举 行了峻工投产仪式和奠基仪式。 1997年 1997年2月，欧莱雅正式在上海设立中国总部。 1999年，欧莱雅中国转变为外商独资公司。经 1999年，欧莱雅中国转变为外商独资公司。经 过五年的发展，目前，欧莱雅集团在中国已拥 有3000名员工，业务范围遍布北京、上海、广 3000名员工，业务范围遍布北京、上海、广 州、成都等400多个城市，旗下的巴黎欧莱雅、 州、成都等400多个城市，旗下的巴黎欧莱雅、 美宝莲、卡尼尔、兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、欧 莱雅专业美发、卡诗、薇姿和理肤泉10种世界 莱雅专业美发、卡诗、薇姿和理肤泉10种世界 知名明星品牌，受到中国消费者青睐，其中兰 蔻、薇姿、美宝莲三大品牌分别占据高档化妆 品市场、药房护肤品和大众彩妆市场的第一名。
国际投资学案例分析--欧莱雅并购羽西
欧莱雅的进攻
作为世界最大的化妆品公司，法国欧莱 作为世界最大的化妆品公司， 雅集团正在快速占领中国市场， 雅集团正在快速占领中国市场，迄今短 年时间里， 短7年时间里，便将其全球主要核心品 牌植入中国市场。尽管到目前为止， 牌植入中国市场。尽管到目前为止，欧 莱雅在中国的销售额尚不到其全球销售 额的1%， 额的1%，但中国却被欧莱雅集团看做 是未来具有战略意义的市场。 是未来具有战略意义的市场。
自97年进入中国以来，欧莱雅集团已经向中国 97年进入中国以来 年进入中国以来， 市场输出了旗下的10个品牌 个品牌， 市场输出了旗下的10个品牌，位于金字塔塔尖 的是兰蔻、碧欧泉、赫莲娜，塔身中间有薇资、 的是兰蔻、碧欧泉、赫莲娜，塔身中间有薇资、 理肤泉、欧莱雅、塔丝， 理肤泉、欧莱雅、塔丝，其下是大众消费品牌 巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。现在， 巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。现在，居于最 底端的是小护士。 底端的是小护士。 2004年 2004年1月28日，法国欧莱雅集团正式对外 28日 宣布收购科蒂集团旗下的中国彩妆及护肤品牌 羽西。 羽西。此次收购还包括位于上海的一投资 2000万美元 目前年产量达6000万件的生产 2000万美元，目前年产量达6000万件的生产 万美元， 基地。 基地。
欧莱雅由此被称作品牌收购和包装专家。 欧莱雅由此被称作品牌收购和包装专家。 从植村秀和美宝莲的操作轨迹中， 从植村秀和美宝莲的操作轨迹中，我们大 致可以推断羽西的演变路径。 致可以推断羽西的演变路径。 羽西是一个定位略高于小护士的品牌， 羽西是一个定位略高于小护士的品牌，但 欧莱雅集团对其进行收购， 欧莱雅集团对其进行收购，瞄准的依然是 大众消费品市场。从市场售价看， 大众消费品市场。从市场售价看，羽西居 于美宝莲和欧莱雅之间， 于美宝莲和欧莱雅之间，一直以来被认为 是中低端市场的主要品牌之一。 是中低端市场的主要品牌之一。 羽西被收购之后的工作却不只是“ 羽西被收购之后的工作却不只是“重出江 那么简单， 湖”那么简单，羽西的命运在被并购之时 就已经注定了。 就已经注定了。
中欧案例分析案例6 欧莱雅
中欧案例分析BD医疗苏立 2016案例6 欧莱雅a.哪些因素驱动欧莱雅在2003年末发起了两项收购？1.消灭竞争对手2.中国市场潜力巨大3.扩大和其他外资品牌竞争的优势4.进军低端市场b.分析各种扩张模式的利弊，以及哪些类型的公司采用哪些特定的战略会更加有效。
扩张模式：1.兼并收购战略2.一体化战略3、多元化战略4全球化战略c.分析欧莱雅在中国的品牌投资组合管理结构，以及收购品牌对现有品牌的积极与消极影响？欧莱雅在中国实现的一种“金字塔式的品牌投资组合管理结构”，一线品牌在百货商店、专卖店和零售门店销售，中间品牌在专业美发与药店销售，三线品牌在超市等“便于购买”的地点销售。
这体现的是一种差异化综合产品品牌战略。
欧莱雅对靳羽西与小护士这中国两大化妆品牌的收购对于其原有品牌会产生一定的冲击。
首先，这两个品牌对于欧莱雅在中国其它品牌的化妆品的销售量会产生一定的影响，特别是处于中低端的那些品牌。
其次，欧莱雅在中国市场多是以富有技术含量的奢侈品形象存在，但是小护士却是针对崇尚自然的中低端消费者，如果收购后小护士等经营不如人意，势必会对欧莱雅的品牌形象产生负面影响，而这种影响在竞争激烈的化妆品市场可能会被数倍的放大。
当然，这两次收购也会带来一些正面的效应。
第一、现有品牌可以借助两家企业现有的庞大的销售渠道进行销售，特别是洗发护发系列，可能在联合销售的过程中得到意外的好处。
第二、如果小护士与羽西经营成功，不但会给其它的品牌提供值得借鉴的经验与示范效应，同时还有助于提高其它品牌的知名度。
第三、各种品牌产品的生产基地可能可以共享，会物流、生产及管理上的规模效应。
d. 根据中国美容化妆品市场的情况，评估欧莱雅所采取的收购路径及其未来的发展战略。
在公司层面战略：本土化战略入中国那天开始，欧莱雅就着手搭建他所谓的“金字塔”式品牌结构，将欧莱雅一贯的多品牌渗透策略在中国市场上发挥得淋漓尽致.0针对部分中国女性有亲日韩品牌的倾向，欧莱雅国外品牌引进了中国市场。
巴黎欧莱雅进军中国市场案例分析
二欧莱雅简介2.1欧莱雅公司概况1907年，发明世界上第一支合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔创办了欧莱雅公司。
经过100多年的发展，欧莱雅从一个小型家庭企业跃居为世界化妆品行业的领头羊。
欧莱雅集团的事业遍及150多个国家和地区，在全球拥有300多家分公司、48家工厂及5万多员工。
2006上半年，欧莱雅在全球实现销售额77.85亿欧元，较去年同期增长8.7%，并实现连续21年利润两位数增长1。
作为世界化妆品第一品牌的欧莱雅，始终以“合理的价格、提供最新科技、最高品质的产品，以满足消费者的最终需求”为理念，并被美国《商业周刊》授予“美的联合国”称号。
欧莱雅集团同时又是最受赞赏的法国公司，及财富全球500强企业之一。
2.2欧莱雅在中国的发展历程欧莱雅在其国际化发展进程中，一直十分看好亚洲，特别关注有着巨大潜力的中国市场。
80年代起，欧莱雅就在巴黎成立了中国业务机构，专门从事对中国市场的研究。
90年代欧莱雅在其香港的分公司里设立了中国业务部，准备开拓中国市场，并在广州、北京、上海等地都设立了欧莱雅形象专柜，测试中国消费群体对欧莱雅产品的市场反响。
1996年，欧莱雅正式进军中国市场，成立了合资企业并选址兴建工厂。
同年，欧莱雅集团收购了著名的美国大众化妆品企业—美宝莲公司，并为其苏州工厂和欧莱雅在苏州的工厂分别举行了竣工投产仪式和奠基仪式。
1997年2月，欧莱雅正式在上海设立总部，业务范围遍布北京、上海、广州、成都等400多个城市，旗下的巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、欧莱雅专业美发、卡诗、薇姿和理肤泉10种世界知名明星品牌，受到中国消费者青睐。
据央视和国家质量检测中心调查结果显示：欧莱雅是最受中国消费者喜爱的十个外资品牌之一2。
2.3、企业现状及产品市场状况巴黎欧莱雅进入中国市场至今，以其与众不同的优雅品牌形象，加上全球顶尖演员、模特的热情演绎，向公众充分展示了“巴黎欧莱雅，你值得拥有”的理念。
欧莱雅并购羽西案
战略目标
多品牌战略实施过程
高端市场 中断市场 大众市场
以价格、档次为区分的多品牌战略： 因目标客户选择销售渠道的营销策略是多品牌战略成功的保 证
多品牌战略
多元化战略成功的保证
高档商场柜
化妆品专营店
要点专售
目标顾客选择 销售渠道
超市、大卖场
发廊及专业美发 店
并购后的效益分析
跨国并购通常能以最快的速度在新市场中确立起自己的地位，成为市场 领导者，并且最终赢得市场主导权，从而夸大公司规模，分散公司风险 。此外，跨国并购还能将有关各方的资源和管理经验集合起来，创造出 静态和动态的效率收益。
----------------------------------->>>>>>>>>>> 此种情形下靳羽西女士受自己企业经营管理的压力及品牌老化的态势加上 她自己一直梦寐的“国际化品牌的伟大梦想”，这些已几无悬念的注定羽 西品牌一定会再改嫁，在和宝洁较长时间的商洽中，之所以欧莱雅集团能 出其不意以闪电般的速度让宝洁败北并成功的拿下羽西，其中主要原因不 光是收购价格价值的问题，更主要的是欧莱雅集团更能帮靳羽西女士实现 “伟大的国际化品牌梦想”，欧莱雅集团不光是世界最大的化妆品集团， 更重要的是欧莱雅集团有将好些收购的其他国家的品牌塑造为世界知名品 牌的先例、经验与文化。此次再嫁注定羽西会有光彩夺目的一天。
业第一品牌，并且多年来，一直被中国 消费者评为最受欢迎的化妆品品牌，
靳羽西
· 2004年6月，世界最大的化妆品公司
欧莱雅（L’Oreal）收购“羽西”化妆 品及其品牌。
羽 西 的 国 际 化 市 场 前 景
2004年年初，决定出售羽西化妆品的羽西面对着欧 莱雅、保洁和资生堂等五个并购对象的选择，但最 终，盖保罗“将羽西推向国际市场”的承诺，使其 成为欧莱雅最后生出的关键。
欧莱雅公关案例分析
第二届公共关系营销案例分析大赛案例分析报告案例：欧莱雅睫毛膏重金属超标第2部分案例描述 (4)1.案例中心信息 (4)2.案例分析 (4)（1）危机根本原因； (4)（2）危机次要原因； (5)（3）与危机原因相关的事实与假设； (5)（4）根本原因与次要原因之间紧密联系； (6)第3部分案例分析 (6)1.企业分析 (6)（1）企业历史 (6)（2）在中国的成长之路 (6)（3）企业宣传与文化 (7)（4）欧莱雅的定位 (8)（5）欧莱雅的科研之路 (8)2．行业与竞争分析 (9)（1）行业基本状况分析 (9)（2）行业消费特点分析 (9)（3）行业结构分析 (10)（4）竞争者分析 (10)（5）行业挑战/信任危机 (11)3．环境分析 (11)（1）政策环境 (11)（2）经济环境 (12)（3）社会环境 (12)（4）科技环境 (12)（1）消费者 (13)（2）厂家与企业 (13)（3）相关产品 (14)（4）市场价格 (14)（5）渠道 (14)（6）市场规则 (14)5.营销活动分析 (15)（1）多品牌策略： (15)（2）广告战略 (15)（3）积极投入科研 (15)（4）积极推动产品标准的出台以挤兑竞争对手 (16)（5）数字化营销 (16)（6）反向创新 (16)第4部分解决方案和预期效果 (16)1．制定有效可行的解决方案? (16)（1）危机应对 (16)(2)转为危机——借危机营销 (17)（3）加大科研力度，并建立行业风向标； (17)（1）危机应对的合理性和科学性 (17)（2）转为危机——借危机营销的合理性和科学性 (18)（3）加大科研力度，建立行业风向标的科学性和合理性 (19)3.方案的具体实施 (19)（1）危机应对 (19)（2）转为危机——借危机营销 (21)（3）加大科研力度，建立行业风向标 (21)1）对消费者意见情况的调查 (21)（3）建立行业风向标； (22)4．可能的结果?成败如何测量? (23)（1）危机应对 (23)（2）转为危机——借危机营销 (23)（3）加大科研力度，建立行业风向标 (24)第五部分附件 (24)附件一： (24)附件二： (24)第1部分概述2012年2月，加拿大环保组织一份关于"潜藏在化妆品中重金属的危害"的报告表明，检测到知名化妆品牌欧莱雅的睫毛膏含有汞、砷、铍、镉、镍、铅和铊几种有毒物质，其中汞、铍、镍、铊这4种化学物质在加拿大是被禁止的。
欧莱雅公司的案例分析
首先，公司从产品的使用对象进行市场细分，主要分成普通消费者用化妆品、专业使用 的化妆品，其中，专业使用的化妆品主要是指美容院等专业经营场所所使用的产品。
其次，公司将化妆产品的品种进行细分，如彩妆、护肤、染发护发等，同时，对每一品 种按照化妆部位、颜色等再进一步细分，如按照人体部位不同将彩妆分为口红、眼膏、睫毛 膏等；再就口红而言，进一步按照颜色细分为粉红、大红、无色等，此外，还按照口红性质 差异将其分为保湿型、明亮型、滋润型等。如此步步细分，光美暴莲口红就达到150多种， 而且基本保持每1-2个月就向市场推出新的款式，从而将化妆品的品种细分几乎推向极限地 步。 然后，按照中国地域广阔特征，鉴于南北、东西地区气候、习俗、文化等的不同，人们 对化妆品的偏好具有明显的差异。如南方由于气温高，人们一般比较少做白日装或者喜欢使 用清淡的装饰，因此较倾向于淡装；而北方由于气候干燥以及文化习俗的缘故，一般都比较 喜欢浓装。同样东西地区由于经济、观念、气候等的缘故，人们对化妆品也有不同的要求。 所以欧莱雅集团敏锐地意识到了这一点，按照地区推出不同的主打产品。 最后，又采用了其他相关细分方法，如按照原材料的不同有专门的纯自然产品；按照年 龄细分等。
1.欧莱雅公司旗下品牌进驻中国市场 的成功经验?
2.欧莱雅公司旗下品牌定位是否合理? 理由是什么?
1.欧莱雅公司旗下品牌进驻中国市场的成功经验?
巴黎欧莱雅进入中国市场至今，以其与众不同的优雅品牌形象，加上全球顶尖演员、模特的 热情演绎，向公众充分展示了“巴黎欧莱雅，你值得拥有”的理念。 其成功的经验在于欧莱 雅公司对其产品独特的市场细分战略。
欧莱雅公司的案例分析
欧莱雅公司背景及营销策略
欧莱雅公司采取多品牌战略对所有细分市场进行全面覆盖策略，按照 欧莱雅中国总经理盖保罗所说的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包 括了高端、中端和低端三个部分： 其中，塔尖部分为高端产品，约有12个品牌构成，如第一品牌的赫莲 娜，无论从产品品质和价位都是这12个品牌中最高的，面对的消费群体的 年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力；第二品牌是兰蔻，它是全球最 著名的高端化妆品牌之一，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的 消费能力；第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚 消费者。欧莱雅公司希望将其塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖， 价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。它们主要在高档的百货商场销售，兰蔻在 22个城市有45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则 是第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中 只有6个销售点，柜台是最少的。 塔中部分为中端产品，所包含品牌有两大块：一块是美发产品，有卡 诗和欧莱雅专业美发，其中，卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专 业美发高一些，它们销售渠道都是发廊及专业美发店。欧莱雅公司认为， 除产品本身外，这种销售模式也使消费者有机会得到专业发型师的专业服 务。还有一块是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药 房经销。欧莱雅，率先把这种药房销售化妆品的理念引入了中国。
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内部控制——人力资源
招聘人才从校园开始
1920年 国际业务的形成。 欧莱雅染发剂在1910年开始 进入意大利，1911年进入奥地利，1913年进入荷兰，甚 至远达美国、加拿大、英国以及巴西。 1939年 “法国 无害染发剂公司”正式更名为欧莱雅。
发展历程——欧莱雅模式形成
2
Chapter
1957-1983
1963年，欧莱雅成为上市公司。基于其出色而稳定的发展，欧莱 雅集团于1976年在巴黎证券交易所上市，这为公司开启了新的融 资渠道。从那时算起，公司的市值增加了490倍之多。1979年，在 索菲亚科学园区建立皮肤病研究中心。欧莱雅进一步对研究进行 投资，与雀巢公司一起在法国尼斯附近的索菲亚科学园区建立了 国际皮肤病研究中心（CIRD）。中心的任务就是研究与皮肤生理 学和皮肤老化过程有关的知识。
内部控制——人力资源
▪ 所谓诗人的标准
▪ 即由于化妆品是介于个人护理和时尚间的一个行业，而欧莱雅 作为百分之百的化妆品公司������ 要求员工对美、对人文有深刻的 理解������ 要求员工有丰富的想象力和创造力。这种想象力不仅仅 是体现在营销上。还体现在产品的研发上，需要员工有超乎寻 常的想象力，对美有高度敏感性������ 要有开放的心态，������ 能够 跳出框框来思考������ 让这种想象力与创造力及对艺术本身的爱好 ������ 转化为对产品创新的一种驱动。
企业愿景
作为全球化妆品行业的领导企业，为“美”而生 是欧莱雅公司的愿景与使命，而欧莱雅也将企业 愿景也投入在社会责任实践的价值标尺上，选择 与企业资源和能力更加匹配的公益项目持续投入， 以求创造更大的社会价值。用企业的核心竞争力 来贡献社会是我们一直倡导的责任理念。欧莱雅 的发展愿景是与“美丽”紧密相关的，根据这样 的价值观和企业的核心竞争力、资源优势，欧莱 雅更关注如何在科学、教育和关注弱势群体三个 领域发挥其力量。
专业线
奢侈品
欧莱雅旗下品牌
作为全球化妆品行业的领导企业，为“美”而生 是欧莱雅公司的愿景与使命，而欧莱雅也将企业 愿景也投入在社会责任实践的价值标尺上，选择 与企业资源和能力更加匹配的公益项目持续投入， 以求创造更大的社会价值。用企业的核心竞争力 来贡献社会是我们一直倡导的责任理念。欧莱雅 的发展愿景是与“美丽”紧密相关的，根据这样 的价值观和企业的核心竞争力、资源优势，欧莱 雅更关注如何在科学、教育和关注弱势群体三个 领域发挥其力量。
内部控制——人力资源
卓有成效的激励体系
在薪资方面，欧莱雅为员工提供在行业中位于中 上水平、富有竞争力的薪资。 薪资根据岗位责任与业绩而决定。每年年底根据 员工的业绩表现，员工会得到相应的奖励。奖金 的幅度完全与业绩挂钩，表现突出奖金也多。表 现差的员工甚至拿不到奖金。同时，每年公司还 有利润分享计划，拿出一定比例的收益与每一位 欧莱雅员工分享。股权也是一种很重要的激励方 式，得到股权奖励的员工也意味着将有更多的机 会在海外从事工作或培训。
内部控制——人力资源
自上而下的沟通
▪ 欧莱雅中国总裁盖保罗像欧莱雅全球高层领导一样，
非常重视与员工保持及时的沟通。他经常给员工发 E-mail告诉员工公司的发展情况以及他的想法。
▪ 盖保罗更喜欢面对面地沟通，他一直保持着一个非
常可贵的习惯，公司每一次新员工的上岗培训他都 会到场，与新员工面对面进行长时间的沟通。公司 事业部的负责人也会积极参加新员工的培训，介绍 事业部发展动态以及回答新员工提出的问题。
1973年收购彩妆品牌Gemey。 1983年 成立日本研究中心。
发展历程——欧莱雅模式形成
3 1984-2000
Chapter
这十六年被誉为欧莱雅发展的伟大时期，主要由集 团在研究领域的巨大投资所带动。 与此同时，许多 战略性的新品上市不仅创造了历史，而且还成功地 提升了企业的品牌形象。1988年，佛朗索瓦•达勒的 继任者、研发领域的先驱Charles Zviak将公司的掌 舵权交给了欧文中先生，一位真正出色的领导者。 在他的管理下，集团的规模发生了翻天覆地的改变。 通过在世界范围内的品牌推广和战略收购，欧莱雅 成为了世界化妆品行业的领袖。。
ACHIEVEMENTS?
一、稳健有力的发展史 二、良好的内部控制制度 三、突出的核心竞争力
内部控制——人力资源特点
1 诗人和农民的用人标准 2 招聘人才从校园开始 3 职业化培训 4 卓有成效的激励体系 53 良好的沟通机制
内部控制——人力资源
职业化培训
▪欧莱雅的培训体系并不是一成不变的，而是灵活
❖
1994年 赢取印度市场，成为第一个在印度建立全资分公司的国际化妆品
集团。
❖
1996年 收购美宝莲，确立了欧莱雅在美国无可争辩的霸主地位。
❖
1996年 与苏州医学院合作，成立了苏州欧莱雅美容产品公司。同年，欧
莱雅在苏州工业园的工厂也破土动工。
❖
1996年 G iorgioA rm ani为男士设计的寄情香水。
2008年8月11日，权威行业媒 体美国的《女装日刊》
(Women's Wear Daily)公布了 2007年全球化妆品公司100强， 欧莱雅集团以折合233.9亿美元 的销售额名列榜首，继续领先 宝洁(约178亿美元)、联合利华 (142.8亿美元)和雅诗兰黛(74.7
亿美元)等公司。
HOW CAN THEY ACOMPLISH SUCH
1963年 欧莱雅成为上市公司，这为公司开启了新的融资 渠道。
1964年 收购兰蔻，这是欧莱雅成为高档化妆品帝国的第 一步。
1965年 收购卡尼尔，这让欧莱雅得到了一整套具备有机 定位的辅助护发产品。
1970年 收购碧欧泉，该品牌定位独特———从温泉的可 再生能量中得到有机护肤方法。
1973年 收购法国Synthélabo药物公司的大部分股份，让 欧莱雅集团得到了开展皮肤病学活动和皮肤病药物学活动的途 径。
欧莱雅在中国的销售情况
2009年销售额 2008年销售额 2007年销售额 2006年销售额
81.8亿 69.52亿 55亿 40亿
企业销售持续、稳定、快速增长
2008
2008年，欧莱雅集团在中国 实现销售69.52亿元，较上年 增长27.7%，连续8年实现两位 数增长，并稳据欧莱雅集团全 球十大市场之列，同时也是 亚太地区最大的单个市场。
发展历程 1984——2000
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1985年 碧欧泉推出男士护肤产品。
❖
1987年 薇姿推出男士护肤产品。
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1989年 收购美国护肤品品牌———赫莲娜
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1989年 收购高科技皮肤病产品品牌———理肤泉。
❖
1993年 收购R edken———个优质的纽约风格发型品牌。
❖
1994年 推出染发界的世界级领先产品“卓韵霜”。
▪ 随着中国的发展和国际公司的进入，人才短缺 从量上来说是不存在的。但某些职能确实存在 优秀人才短缺的现象。由此，对于公司来说������ 必须先在学生这个潜在雇员群体中树立并不断 巩固良好的雇主形象。公司“不断创造一些与人 才接触的机会”是公司战略的一部分，而不仅仅 是招聘程序中的一分。欧莱雅针对不同的学生 举办的不同的比赛������ 就是接触人才的一个好办 法。
▪ 所谓农民的素质������
▪ 即员工虽然充满想象力，最终还是要落实到业务上，还要脚踏 在地上，就是能够非常接近客户。哪怕你充满想象力，你在客 户面前也要非常谦虚地倾听客户的需求������ 发现他们的需求������ 理解他们的需求，要能够非常勤劳地工作。这个行业跟零售业 是息息相关的，有时周末要求员工去站柜台，这是很辛苦的。 同时，对于公司资源的管理������ 要像农民珍惜自己的种子和土地 一样������ 每一分钱都要花到恰当的地方������ 要能够最有效地发挥 这些资源
2001年 收购美国品牌立得美，将其并入了皮肤科品牌理肤泉。 2002年 收购中国品牌羽西。
2002年 进入新领域———口服美容产品。欧莱雅与雀巢共同进入 了营养化妆品的市场。
2003年 收购美国高端专业护肤品牌Skinceuticals。
2003年 收购中国本土品牌小护士。 2004年 在印度建立超现代化工厂。 2005年 在上海浦东成立中国研发中心。 2006年 收购SkinE thic、TheBodyShop和Sanoflore。 2007年 收购生态美发品牌PureOlogy，该品牌最出名的产品是不含硫酸盐的洗 发香波，且可增强发色。 2012年 欧莱雅全球最大的工厂日前在印度尼西亚落成并投入使用，建筑面积达 66000平方米，投资总额达1亿欧元。
发展历程——欧莱雅模式形成
1 1909-1956
Chapter
1909年，年轻的化学家与天生的企业家欧仁舒来丹成立了一家公 司，该公司逐步演变为现在的欧莱雅。一切开始于世上最早的一 款染发剂，由他自己设计、生产并销售给巴黎的美发师们。 这个 尝试打开了第一个环节并最终形成欧莱雅“DNA”：运用研究和创 新来提升美丽。
❖ 就像是欧莱雅“诗人”的“咏诗会”。欧莱雅的 “诗人”们在这里头脑激撞，撞击出智慧的火花， 富有激情的思维在这里不受束缚、不分级别，成 为欧莱雅思想创新、管理创新的大熔炉。
2005
2004
2005 2006 2007
2008 2009
2010 2011 2012
企业荣誉
2008年1月23日，全球100家最具可持续 发展的大企业名单在达沃斯世界经济论 坛上揭晓，当选企业来自17个国家的各 行各业。欧莱雅集团成为六家当选的法 国企业之一，也是唯一一家上榜的化妆 品公司。2008年3月，美国《财富》公 布了“2008年度全球50家最受赞赏公司 榜”，欧莱雅名列第三十七，是唯一上 榜的法国公司，同时，欧莱雅在法国最 受赞赏公司单榜中名列第一。