国有企业薪酬体系设计案例

企业薪酬体系怎么做？——最经典的薪酬体系案例及分析

北京华恒智信人力资源顾问有限公司
基于不同层次不同类型岗位的核心工作职责华恒智信顾问专家帮助该企业完善了原有的绩效考核体系将绩效考核指标集中在核心工作职责上与企业发展战略相匹配同时对绩效考核标准进行了进一步的量化和明确并按照建立绩效指标?制定绩效指标?监控与考核绩效?应用绩效结果系以实现薪酬体系的激励作用
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的国企色彩，固定基本工资与岗位工资占了很大的比重，而浮动绩效工资只占很少的一部分，无法体现员工间岗位、素质、贡献的差异。这与追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明地对比。薪酬改革不但没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。基于这样的背景，该公司决定引入专业的人力资源管理咨询公司，帮助该公司搭建一套科学合理的薪酬体系，保障薪酬体系内部公平的同时，进一步提升员工的工作积极性。通过对多家咨询公司的深入了解和分析，最终，该公司领导选定人力资源专家——华恒智信进行合作，希望能借助华恒智信的专业力量帮助企业提升管理水平。【问题分析】经过对该公司企业管理实际情况的深入了解和分析，华恒智信顾问专家团队认为该公司此次薪酬改革主要有两方面的问题： 1. 国企薪酬文化与外企薪酬文化的冲突。由于该公司由国企和外企共同投资设立，公
重公平，外企注重效率。在该公司内部，各岗位的基本工资和岗位工资未作明显区分，看似 “一碗水端平” ，实则忽略了公司各岗位之间工作内容、岗位职责、工作难度、责任风险等的差异。这些差异体现在员工的能力素质、努力程度、工作量大小上，忽略了这些差异，很难保证薪酬分配的公平性，严重影响了员工的积极性，也难以起到有效的激励作用。【华恒智信解决方案】针对 R 公司薪酬分配混乱、岗位价值体现不公平的问题，华恒智信顾问专家团队提出， “基于岗位价值评估，搭建公平合理的薪酬体系”的解决思路，具体如下： 1、法人治理层次文化的统一。该公司内部的文化冲突，是造成这一系列问题的根源所在，因此，企业应从法人治理观念上着手，充分认识高层管理团队进行文化融合的必要性和重要性，对公司的业务前景和发展方向达成清晰一致的判断，从而对公司未来的岗位设置和关键节点有了预期。在公司战略目标清晰并与高层管理文化一致的基础上，将激励与授权充分结合，梳理法人治理结构，为推动公司内部管理体系的提升奠定基础。

国企薪酬体系方案

深入研究薪酬体系改革进一步深入研究国企薪酬体系改革，探索更加科学、合理的薪酬制度和激励机
制。
完善绩效考核体系进一步完善国企绩效考核体系，建立科学、公正的考核机制，提高员工的
工作积极性和绩效。
关注员工福利政策
加强对员工福利政策的研究，探索更加人性化的福利制度，提高员工的满意度和忠诚度。
借鉴国际先进经验
对员工激励的影响
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提高员工满意度
合理的薪酬体系能够提高员工的满意度，激发员工的工作积极性和创造力。
降低离职率
提供具有竞争力的薪酬，有助于降低员工离职率，保持企业人才稳定。
促进员工个人发展
薪酬体系与员工职业发展相结合，能够激励员工不断提升自身能力，实现个人价值。
对企业绩效的影响
薪酬水平调整滞后，未能及时跟随市场变化进行调整。
部分国企薪酬水平与市场脱节，导致人才流失和招聘难度增加。
现存问题分析
薪酬体系僵化，缺乏灵活性国企薪酬体系往往过于僵化，缺乏对市场变化的适应性。
绩效考核制度不完善
国企绩效考核制度存在主观性强、标准不明确等问题，导致绩效工资的发放缺乏公正性。
风险评估与应对策略
风险1
员工薪酬水平下降
应对策略1
加强宣传与沟通，确保员工了解改革的意义和
目的。
风险2
内部不公平感增加
应对策略2
制定公平、透明的薪酬标准和制度，确保员工薪酬与绩效挂钩。
企业竞争力下降
风险3
应对策略3
通过优化薪酬体系吸引和留住优秀人才，提高企业核心竞争力。
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预期效果与影响分析
当前，我国国企薪酬体系存在一些问题，如薪酬水平与市场脱节、内部薪酬差距不合理、缺乏激励作用等，这些问题制约了国企的可持续发展和竞争力提升。

国有企业薪酬设计方案

国有企业薪酬设计方案国有企业薪酬设计方案随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。

以下是XX整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。

企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。

因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

职位工资不能正确反映职位价值的大小在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。

员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。

职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作薪酬水平偏低我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。

调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。

同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。

而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面薪酬体系不完善现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。

但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。

薪酬调整案例

薪酬调整案例篇一：薪酬体系改革案例背景介绍：A企业是中国某航空集团公司旗下唯一从事媒体开发与运作的专业企业，成立于1985年，由集团公司直属法人事业单位改制而来，也是目前国内最大的航机传媒企业之一。

公司总部位于中国南方某城市，在深圳、乌鲁木齐、沈阳等地设有分公司及办事处。

公司主要业务范围包括：集团公司所属的宣传业务，各类期刊、报纸的编辑、出版与发行，国内外广告业务的经营设计、制作、代理与发布，以及各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营等。

公司现有180余人，其中大专以上学历员工占94％。

205年，A公司率先在集团成员企业中开展了“三项制度”改革，且成绩显著，人力资源管理模式逐步向市场化接轨，已经为公司发展奠定了坚实的“人员管理” 的基础。

目前，公司业务领域不断拓展、业务规模高速扩张，公司计划在未来3－5年内实现上市。

随着A公司业务领域的不断拓展、业务规模高速扩张，已经开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题；同时，由于管理制度、机制等方面没有同步更新，A公司在跨越式发展中仍面临一些亟需提升的管理课题，如：如何打破“行政级别”的观念，建立了岗位管理体系，做到能上能下；如何打破“以身份、等级”的定薪理念，建立了“以岗位价值与员工贡献”为导向的分配机制。

为了顺应中国民航业竞争格局的调整，增强企业竞争力，集团公司已经开始进行薪酬体制改革，作为成员企业，A公司的薪酬体系需要同步调整；面对集团给予的调薪机会，A公司究竟如何调，怎样调，调多少，如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，对此缺乏清晰正确的调薪政策和调薪机制。

因此，A公司决定邀请专业顾问来帮助公司进行薪酬体系改革，以期建立一种“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”的机制，从而拓宽员工的职业发展机会、激发其积极性和创造性。

薪酬体系改革过程：按照集团要求的“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的原则，对现存问题进行分类，并根据需要解决的紧迫性和难易程度，确定了本次改革要达到的三个目标：（1）淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；（2）标定员工能力发展，拓宽职业发展通道；（3）优化薪酬体系设计，完成人员薪酬套改。

建立国有企业激励性薪酬体系

沟通机制建立
企业应建立员工与管理层之间的沟通机制，定期组织员工座谈会、满意度调查等活动，了解员工对薪酬体系的意见和建议，持续改进和优化薪酬体系。
监督与评估机制
监督机制
企业应设立独立的监督机构，对激励性薪酬体系的实施过程进行监督，确保薪酬体系的公平、公正和透明。
绩效评估
企业应建立绩效评估机制，定期对员工绩效进行客观、全面的评估，为薪酬体系的实施提供数据支持。
薪酬体系的目的和意义
目的
吸引和留住优秀人才，激发员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力和经营绩效。
意义
通过合理的薪酬体系，能够确保企业内部公平和外部竞争力，同时促进员工个人目标与企业目标的一致性，推动企业可持续发展。
国有企业薪酬体系的现状与挑战
现状
目前，许多国有企业仍采用传统的薪酬体系，以固定工资为主，缺乏足够的激励性和灵活性。同时，薪酬水平与市场脱节，难以吸引和留住优秀人才。
市场水平参照
激励性薪酬体系的设计还应参照市场水平，确保企业在吸引和留住人才方面与外部环境保持竞争力。
激励性原则
绩效导向
薪酬体系应明确与绩效挂钩，使员工能够直观地感受到高绩效带来的高回报，从而激发工作动力。
长期与短期激励结合
除了短期内的绩效奖励，激励性薪酬体系还应考虑长期激励措施，如股票期权、员工持股计划等，以鼓励员工为企业长期发展做出贡献。
体系的有效运行。
薪酬结构设计
基本薪酬：根据岗位评价结果，设定各岗位的基本薪酬水平，确保薪酬与岗位价值相匹配。
福利与奖励：设定丰富的福利待遇和奖励机制，如五险一金、年终奖、员工持股计划等，提高员工满意度和归属感。
绩效薪酬：将绩效考核结果与薪酬挂钩，设定绩效薪酬占比，激励员工为提高绩效而努力。

某国企薪酬改革案例-薪酬管理制度

员工薪酬管理制度第一章总则第一条目的为建立与现代企业管理相适应的薪酬分配制度，进一步加强集团有限责任公司（以下简称“集团”）薪酬体系管理，规范集团员工收入分配，利用薪酬制度进一步调动员工的积极性、能动性和创造性，根据国家相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。

第二条适用范围（一）本制度适用于集团本部员工。

（二）本制度对集团急需的紧缺性、专业性、稀缺性特殊人才，原则上可以适用，也可协商工资薪酬，其薪酬水平以及考核评价等具体标准按照协议内容或相关约定处理。

第三条基本原则（一）坚持战略导向的原则。

薪酬管理体系的结构设计、调整、优化与完善要以集团整体发展战略为导向，促进其战略目标的实现和可持续发展。

（二）坚持按劳分配的原则。

根据集团公司效益、员工的业绩贡献，合理拉开薪酬差距，使薪酬分配真正向能力强、贡献大、责任大的岗位适当倾斜。

（三）坚持公平性原则。

薪酬定级和调整要充分考虑集团的发展历史、运营现状以及未来规划，逐步向多元化、竞争性薪酬管理体制平稳过渡，实现薪酬管理的内外部公平。

（四）坚持动态管理的原则。

根据外部劳动力市场价格变动、国家政策调整以及CPI等增长性指数调整，有效结合集团绩效管理、培训管理等激励性管理制度，建立员工薪酬增长调节机制，稳步提高个人收入，发挥薪酬分配的激励作用，充分调动员工的主观能动性，增强其就业风险意识和成长动力。

第二章薪酬模式与结构第四条年功序列工资制该模式主要以员工工龄、学历、职称等要素为主，同时兼顾员工岗位性质差异、岗位价值差异、用工形式差异等因素。

第五条薪酬结构薪酬构成由基本工资、岗位工资、绩效工资和福利津贴四部分构成，薪酬总额=基本工资+岗位工资+绩效工资＋福利津贴。

基本工资：保障性质。

为员工的基本保障性收入，根据社会最低生活保障费以及学历、职称、工龄等因素确定：基本工资 = 基本生活费 + 学历工资 + 职称工资 + 工龄工资。

基本工资在薪酬结构中属于固定部分。

国有企业薪酬体系设计方案

国有企业薪酬体系设计方案目录：1、国有企业薪酬体系设计方案2、高科技企业薪酬体系设计方案国有企业薪酬体系设计方案第一章总则第一条为落实《XX国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》（以下简称《暂行办法》），切实履行国有资产出资人职责，逐步建立起符合现代企业制度要求的激励约束机制，合理确定企业负责人和员工收入水平，调动企业负责人与员工的积极性、创造性，切实维护员工的合法权益，促进企业经济效益增长和实现国有资产保值增值，根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，结合我市实际，制定本规定。

第二条本规定适用于经市政府确定的，由成都市国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）履行出资人职责的国有及国有控股企业（以下简称企业）。

第三条本规定所称企业负责人，指企业的董事长、党委书记、总经理和市国资委确定的其他负责人；所称员工，指除企业负责人以外的，与企业形成劳动关系的主体；所称薪酬，指按照相关法规和本规定，结合企业经营业绩考核结果及合同、经营责任书等法律文件所确定的，应由企业支付给企业负责人和企业员工的劳动报酬。

第四条企业薪酬管理应当遵循以下基本原则：（一）贯彻执行国家、省、市的相关薪酬政策，按照法律法规和相关规定，规范薪酬管理；（二）坚持激励与约束相结合，薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩和劳动成果相挂钩。

（三）坚持绩效考核，效率优先、兼顾公平和企业薪酬水平增幅不高于企业效益增幅，企业负责人薪酬水平增幅不高于企业职工平均薪酬水平增幅，维护出资人的合法权益。

（四）坚持薪酬制度改革与相关改革配套进行，推进企业负责人收入分配和员工收入的市场化、货币化、规范化、透明化。

（五）建立薪酬预算体系、统一薪酬构成、控制薪酬总额，合理控制企业人工成本，提高企业竞争力，促进企业可持续发展。

第二章企业负责人薪酬的构成和确定办法第五条企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪和特别奖励三部分构成。

第六条薪酬的确定办法：（一）基本年薪企业负责人的基本年薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经营规模、经营管理难度、经营环境、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。