如何构建科学规范的人力资源管理体系

如何构建科学规范的人力资源管理体系
——某IT公司人力资源管理体系再造设计方案
某IT公司是一个发展中的企业，在创业初，由于业务繁忙，没有重视人力资源管理体系的构建，各种用人机制、考核机制、激励机制、控制机制只停留在简单的事务管理的工作上，未形成科学、规范、系统的人力资源管理体系，并且人力资源管理未提到公司的战略管理上来。

随着公司规模的不断的发展壮大，管理中存在的问题日益凸现：人力资源需求明显跟不上公司的战略发展、员工满意度逐步下降、用人随心所欲（甚至出现用人部门自主招聘的现象）、员工工作缺乏激情、关键员工流失率大等不良现象。

该公司计划明年要上市，员工总数将达到2000人，为了适应新的发展战略，该公司领导已意识现行的人力资源体系已不再适应未来战略发展的需要，构建科学规范的人力资源管理体系势在必行。

企业要想求得生存与发展，就必须向管理要效率、向管理要效益、向管理要竞争力。

现“人力资源是第一资源，人力资源是第一生产力”的理念已得到广大企业家的共识，而现目前发展中的企业，都是在“人治”管理阶段发展起来的，“人治”主要特点是：活力比规范重要，豪气比谨慎重要；胆识比见识重要，见识比知识重要；总裁就是独裁，独裁的最大好处是效率高。

而随着企业的逐渐发展，随着企业规模的不断变大，企业总裁却发现企业在经历成立之初的高速发展之后，企业发展的脚步却逐渐放慢了，而且企业内部种种矛盾纷至沓来，永远解决不了的人力资源问题严重阻碍了企业的发展。

这是企业即将迈进第二个管理阶段的标志，即“法治”管理阶段。

如果说企业在第一阶段是靠企业总裁的胆识和魄力来获取成功的话，那么在法制阶段只能靠企业团队和规范制度来赢取企业的进一步发展。

企业法治管理阶段的特点是：理性比盲目重要，知识比胆识重要；总裁就是教练，要培养团队，在培养团队的过程中，虽然工作效率会降低，工作差错会增加，但只有依靠团队，企业才能走向持续、健康发展的轨道。

构建科学规范的人力资源体是企业规范化管理集中表现，而且是企业
基业长青的基石。

鉴于此，现就如何构建科学规范的人力资源体系提出个人设计程序和方法步骤，以供各位老师参考。

一、公司人力资源管理现状诊断
人力资源管理诊断是指对人力资源管理各个环节的运行、实施的
实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理的工作特点、存在的问题，提出合理的改革方案等，开发和引导人力资源管理工作，从而提高管理效率。

通过对自身人力资源现状进行盘点，了解人力资源现状，分析存在的问题和不足之处并提出改善方案，同时通过诊断结果分析确认现行人力资源的增值能力，做好管理规划，明确阶段性工作目标，实现人力资源价值最大化。

1、人力资源体系现状诊断的实施步骤，如下图所示：
2、人力资源体系诊断方法的说明
3、人力资源管理体系各阶段实施要点的分析
4、人力资源体系相关内容的诊断
二、构建科科学规范的人力资源体系
为了规范人力资源管理工作，营造良好的企业氛围，实现人力资源优化配置，提升公司核心竞争力，公司需致力于建设适合公司现状发规划的人力资源管理体系，搭建人力资源基础管理平台。

1、健全公司人力资源管理10大职能
按人力资原管理职能及日常事务划分，人力资源管理体系应包括10大内容模块：
2、人力资源管理体构建实施
通过诊断、分析、设计、讨论、定案后，形成如下人力资源成果体系文件：
三、人力资源规范化管理的原则、内容、目的及导向
（一）、人力资源规范化管理的原则——“金九化”
（二）、人力资源规范化管理的内容——“银七条”
第一条：战略规划（解决企业核心主营业务问题，组织的根本是战略）第二条：管理体制（解决企业经营模式的问题）
第三条：领导体制（解决企业集权和分权的问题）
第四条：组织结构（解决企业工作职能的问题）
第五条：业务流程（解决企业运营效率的问题）
第六条：规章制度（解决企业人治和法治的问题）
第七条：人才调配（解决企业职业员工与普通员工的问题）
（三）、人力资源规范化管理的目的——“铜五项”
第一项：每一个岗位、每一个人员应该去干什么
第二项：每一个人怎样去做
第三项：怎样才能做到更好
第四项：怎样才算干好了
第五项：干好与干不好该怎么办
（四）、人力资源规范化管理的“八导向”
以上笔者简单地称之为人力资源规范化管理的“金九化”、“银七条”、“铜五项”、“八导向”。

人力资源规范管理是现代企业发展的必然趋势，而要真正做到规范管现，必须根据企业实际情况，进行必要的调查、分析、搜集、提取相关资料或数据，实事求是地推动规范化管理的建设。

值得一提的是，在规范化管理中，我们常常会进入一个误区，这个误区就是把规范化理解成单纯的制度化，制度化又单纯地理解成了文件化、文字化、书面化。

规范化管理的核心不是文件化，不是文字化，不是书面化，核心是标准化和数据化。

四、人力资源规范化管理的理论支持
1、“以人为本”理念。

“以人为本”是以谋求人的全面、自由发展为终极目的的管理。

具体说，它把人作为组织中最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状态等综合情况来安排最合适的工作，并且在工作中充分考虑到员工的成长和价值，采取科学的管理方法，通过全的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，增加工作业绩，为达成团队发展目标做出最贡献。

2、盖洛普优势理论。

其优势理论的核心思想是：“人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力”，“优势是在某一工作岗位上持续的、近乎完美的工作表现。

优势由目标、技能、知识和才干组成。

其核心是才干。

才干是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维，感觉和行为模式，是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题”。

优势理论表明：通过识别员工的才，并进行因才适用的工作匹配，能够最大限度地发挥每个人的天生优势，继而增强组织的整体竞争力。

3、德鲁克“因材设岗”观念。

管理学大师德鲁克认为，在一个知识型的组织内，面对的变化的环境传统管理模式很难做出快速反应，存在着制度性弊病：一是很难找到适合岗位需求的人才；二是即使找到恰如其分的人才，岗位职责的要求往往也会制约人才的充分发展，必须尽可能因材设岗，以优势人力资源为核心，扩大岗位的外延与内涵，激励关键员工，做到“人尽其才”。

4、亚当斯公平理论。

美国管理学家亚当斯认为，人的劳动积极性与自我感知是否公平有关。

人的天赋不同，能力大小有别。

通常情况下，人们总是在比较自己的付出和收益的关系。

如果二者相当，他们就会获得公平感，如果感到后者不如前者，他们的积极性将会受到影响。

这是内部比较。

除此之外，他们还会进行外部比较，比如比较与同他们相当的人在其他组织的付出与收益关系，如发现在其他组织薪酬获益（包括职务晋升）比本组织高，也会产生不公平感，从而影响自积极性的发挥。

5、赫茨伯格双因素理论。

美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格
认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。

只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

1）保健因素：保健因素是指造成员工不满的因素。

保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。

2）激励因素：激励因素是指能造成员工感到满意的因素。

激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。