企业文化的行为规范 态度决定一切
企业文化建设管理制度(4篇)
企业文化建设管理制度企业文化是指企业内部员工所共同遵守的价值观念、行为规范和工作方式，是企业的灵魂和核心竞争力之一。
企业文化建设是一项系统工程，需要有科学的管理制度来指导和推动。
一、企业文化建设的必要性和意义企业文化对企业的发展和长远竞争力具有重要作用，具体体现在以下几个方面：1. 统一员工价值观念：企业文化可以统一员工的价值观念，使员工认同企业的核心价值和目标，从而形成一致的行动力和团队凝聚力。
2. 塑造良好的企业形象：企业文化可以体现企业的价值和形象，对外传递一种积极向上、创新发展的形象，提升企业在市场上的竞争力。
3. 激发员工工作动力：良好的企业文化可以激发员工对工作的热情和自豪感，提高员工的工作积极性和创造力，从而提高企业的绩效和效益。
4. 建立企业核心竞争力：企业文化是企业的核心竞争力之一，通过不断优化和改进企业文化，可以提高企业的核心竞争力，保持市场的持续优势。
二、建立企业文化建设管理制度的基本原则企业文化建设管理制度的制定和执行应遵循以下几个原则：1. 全员参与：企业文化建设管理制度的制定和执行应广泛征求员工的意见和参与，使制度具有广泛的代表性和权威性。
2. 系统完整：企业文化建设管理制度应是一个完整的体系，包括企业文化的理念、价值观念、行为规范、制度机制等方面。
3. 紧密结合实际：企业文化建设管理制度的制定应结合企业的实际情况，贴近员工的工作生活，具有可操作性和可持续性。
4. 持续改进：企业文化建设管理制度应具有持续改进的机制，及时总结和反馈制度的实施效果，进行调整和完善。
三、企业文化建设管理制度的主要内容企业文化建设管理制度的主要内容包括：1. 企业文化理念：明确企业的核心价值观念和目标，制定企业的使命和愿景，指导员工行为和工作方式。
2. 价值观念和行为规范：明确企业的价值观念和行为规范，要求员工遵守企业的道德规范和职业操守，培养正能量的工作氛围。
3. 培训和教育机制：建立完善的培训和教育机制，提供相关培训和教育机会，帮助员工提升业务能力和职业素养，形成共同的工作理念和方法。
台湾企业文化
台湾企业文化的特征有以下几点：
1．精细管理：台湾的企业非常注重成本控制和精细管理，对细节的高度关注渗透到了管理的各个方面。
比如人员招聘，国内企业的招聘程序一般比较简单，简历筛选、人资部门简单考察、然后就由相应部门主管进行短时间的面试；而台资企业则不然，他们往往会从各个层面来考察应聘者，有时甚至会花上整整一天的时间来沟通和考察，其间手段包括了专题报告、分组座谈、互动游戏等等，而后通过者才进入下一轮部门主管的面试。
2．态度决定一切：台湾本地的企业非常注重态度，老板们往往认为和员工的合作是基于信赖，以致很多中层干部都没有书面的雇佣合同—“老板把企业交给你，本身就是信任。
即使有书面的合同，干不好，也要走人。
我们都是跟老板几十年了，我们知道应该怎么做！”
3．亲情文化：优秀的台资企业，往往吸收了很多诸如“亲情、家庭氛围、和睦、勤奋”的儒家思想元素，非常注重打造一种亲情文化、家庭文化的氛围，从而凝聚员工士气，形成对企业的忠诚度
4．关注“潜力培训”而非“经验薪酬”：台湾的企业更关注一个人的态度和潜力，而不是他的经验，因为他们相信，经验可以积累、能力可以培养，但态度和潜力却很难改变。
台企比较实事求是陆企比较混水摸鱼
台企比较按照规章陆企比较不照规章
台企比较精打细算陆企比较浪费资源
台企品质要求严大陆普工就抱怨
台企制度要求严大陆普工就抱怨
常常听到有人抱怨说台企抠门我只觉得是大陆普工惰性太强
抱怨薪水低制度差却不回头想想陆企待遇又如何。
企业文化建设管理制度（四篇）
企业文化建设管理制度企业文化是指企业员工内心所共同具有的、与企业的使命和价值观相一致的信念和价值观念系统。
企业文化建设是指通过制定和执行相应的管理制度和措施，培育和传递企业的价值观念，塑造企业的核心文化，并使之贯穿于企业的各个方面。
企业文化建设管理制度是企业管理的重要组成部分，它包括以下几个方面的内容：1. 宗旨和目标：明确企业文化建设的宗旨和目标，使全体员工都能明确企业的使命和发展方向。
2. 内容和要求：明确企业的核心价值观念、行为规范和职业道德要求，指导员工的工作和行为。
3. 组织结构和职责：明确企业文化建设的组织结构和职责，确立相应的管理岗位和职责。
4. 培训与教育：制定培训和教育计划，培养员工的文化意识和素质，提高员工的文化素质和价值观念。
5. 筛选和选拔：制定人才选拔的标准和程序，选聘具有符合企业文化要求的人才。
6. 激励和奖惩：建立激励和奖惩制度，激励和鼓励员工积极参与企业文化建设，惩处违反文化价值观念的行为。
7. 监督和评估：建立监督和评估机制，对企业文化建设的效果进行评估和监督，及时发现问题并加以解决。
8. 传承和发展：制定传承和发展企业文化的长远规划和策略，确保企业文化的长期传承和发展。
通过规范的企业文化建设管理制度，可以有效引导企业员工的行为和价值观念，增强企业团队的凝聚力和向心力，推动企业的持续发展和创新。
企业文化建设管理制度（二）第一节公司简介____金瑞特化工有限公司始建于____年，位于晋冀鲁豫四省交会中心____市中华大街北段、梦文化圣地黄粱梦北____公里处，西邻京广铁路、____国道，东靠京沈高速公路、高速铁路，南距青兰高速黄粱梦收费站____米，交通十分便利。
公司占地面积____亩。
____年公司投资建成了年产____万吨的粗苯精制生产线，主要生产经营纯苯、甲苯、二甲苯等煤化工产品，生产技术及产品质量等均达到了国家规定标准。
随着公司规模不断扩大和市场需求，____年底，公司又筹建了年产____万吨高纯度焦化苯精制项目。
企业文化建设管理制度范文（三篇）
企业文化建设管理制度范文第一章总则第一条为了加强企业文化建设管理，促进企业健康发展，制定本管理制度。
第二条本制度适用于所有企业内部文化建设管理活动。
第三条企业领导要高度重视企业文化建设，为员工提供良好的工作氛围，营造积极向上的企业文化。
第四条企业文化建设管理的目标是：建设独特的企业文化，塑造优秀的员工形象，提高企业整体竞争力。
第五条企业文化建设管理要坚持以人为本，以员工为中心，以创新为动力，以价值观引领。
第二章组织第六条企业文化建设管理委员会是负责企业文化建设管理工作的专门机构。
第七条企业文化建设管理委员会由企业领导、相关部门负责人和员工代表组成。
第八条企业文化建设管理委员会的职责包括：制定企业文化建设规划，组织开展文化活动，监督文化建设进展情况。
第九条企业文化建设管理委员会每年至少召开一次例会。
第十条企业文化建设管理委员会的主任由企业领导担任，副主任由企业领导指定。
第三章内容第十一条企业文化建设管理的内容包括：价值观建设、文化活动组织、表彰奖励制度、文化传播。
第十二条企业价值观建设要树立正确的价值观念，明确企业核心价值，推动员工形成共同的价值取向。
第十三条企业文化活动要组织多样化，包括举办员工培训活动、员工座谈会、文化节等。
第十四条企业文化建设管理要建立健全的表彰奖励制度，鼓励员工创新、进步，激发员工的积极性和创造力。
第十五条企业文化传播要采用多种方式，包括内部宣传、外部宣传等，提高企业品牌形象和影响力。
第四章保障第十六条企业要给予企业文化建设管理工作足够的支持和资源。
第十七条企业要建立健全的制度来保障企业文化建设管理工作的顺利进行。
第十八条企业要加强对企业文化建设管理工作的监督和评估，及时发现问题并进行改进。
第五章附则第十九条本制度自发布之日起施行。
企业文化建设管理制度范文（二）根据不同的企业特点和需求，企业文化建设管理制度可能各有不同。
以下是一个企业文化建设管理制度的范本，供参考：1. 目的和背景企业文化是企业核心竞争力和可持续发展的重要支撑，为了建设一种积极、健康、高效的企业文化，提高企业员工的凝聚力和创造力，本制度旨在规范企业文化建设的各项工作，明确责任和权利，推动企业文化建设的顺利进行。
企业文化对员工的工作态度和职业道德的影响
企业文化对员工的工作态度和职业道德的影响企业文化是指一家企业内部所形成的共同信念、价值观和行为规范。
它对员工的工作态度和职业道德具有重要的影响。
良好的企业文化可以促使员工形成积极的工作态度，并树立正确的职业道德观念。
本文将探讨企业文化对员工工作态度和职业道德的影响，并分析如何塑造健康的企业文化。
首先，企业文化对员工工作态度的影响不可忽视。
一个积极向上且具有包容性的企业文化会激发员工的工作热情和自我激励。
比如，如果一个企业倡导创新、协作和成长，员工会感到他们的工作得到重视，并愿意为实现公司的目标而不懈努力。
相反，如果一个企业的文化缺乏明确的目标和价值观，员工会感到迷茫和无动力，从而对工作产生不积极的态度。
其次，企业文化对员工职业道德的影响也是显著的。
一个强调诚信、正直和责任的企业文化能够培养员工形成正确的职业道德观念。
员工会意识到在工作中，维护客户利益和公司形象的重要性，不会为了个人利益而违背道德原则。
相反，如果一个企业文化容忍不道德行为或只追求短期经济效益，员工可能会陷入道德困境，产生不诚信的行为。
为了塑造健康的企业文化，企业可以采取以下措施：1.明确核心价值观：企业应明确自身的核心价值观，例如诚信、团队合作和持续创新等，并将其贯穿于企业各方面的经营决策和行为中。
2.建立奖惩机制：企业应建立公平公正的奖惩机制，激励员工积极参与业务并遵守职业道德准则，同时对违反道德规范的行为给予相应处罚。
3.加强内部沟通：企业应积极开展内部沟通，向员工传递企业发展的目标和愿景，并鼓励他们提供反馈和建议。
这样可以增强员工对企业文化的认同感，并推动其积极参与。
4.员工培训和发展：企业应提供全面的培训和发展机会，帮助员工提升专业能力和职业素养，从而更好地适应企业文化和职业道德要求。
总结起来，企业文化对员工的工作态度和职业道德有着深远的影响。
良好的企业文化可以激发员工的工作热情，并建立正确的职业道德观念。
企业应积极塑造健康的企业文化，明确核心价值观，建立奖惩机制，加强内部沟通，并为员工提供培训和发展机会，以促进员工的积极参与和个人成长，实现双赢的局面。
关于态度的 企业文化标语
关于态度的企业文化标语
关于态度的企业文化标语有很多，以下是一些例子：
1. 态度决定一切，细节决定成败。
2. 态度比能力更重要，努力比聪明更关键。
3. 态度决定未来，积极成就梦想。
4. 态度决定命运，奋斗铸就辉煌。
5. 态度决定人生，工作成就梦想。
6. 态度决定结果，品质赢得未来。
7. 态度决定成就，责任赢得信任。
8. 态度决定成败，质量铸就品牌。
9. 态度决定一切，努力就能成功。
10. 态度决定行为，行为决定结果。
以上企业文化标语都是强调态度的价值，提醒员工在工作中要保持积极的态度，认真负责，才能取得更好的成果。
台湾企业文化的特点都有哪些
台湾的企业⽂化有他们⾃⼰的特⾊，总结下来都有哪些特点呢？下⾯是店铺为你整理的台湾企业⽂化的特点，希望对你有帮助。
台湾企业⽂化的特点 1.精细管理：台湾的企业⾮常注重成本控制和精细管理，对细节的⾼度关注渗透到了管理的各个⽅⾯。
⽐如⼈员招聘，国内企业的招聘程序⼀般⽐较简单，简历筛选、⼈资部门简单考察、然后就由相应部门主管进⾏短时间的⾯试;⽽台资企业则不然，他们往往会从各个层⾯来考察应聘者，有时甚⾄会花上整整⼀天的时间来沟通和考察，其间⼿段包括了专题报告、分组座谈、互动游戏等等，⽽后通过者才进⼊下⼀轮部门主管的⾯试。
2.态度决定⼀切：台湾本地的企业⾮常注重态度，⽼板们往往认为和员⼯的合作是基于信赖，以致很多中层⼲部都没有书⾯的雇佣合同—“⽼板把企业交给你，本⾝就是信任。
即使有书⾯的合同，⼲不好，也要⾛⼈。
我们都是跟⽼板⼏⼗年了，我们知道应该怎么做!” 3.亲情⽂化：优秀的台资企业，往往吸收了很多诸如“亲情、家庭氛围、和睦、勤奋”的儒家思想元素，⾮常注重打造⼀种亲情⽂化、家庭⽂化的氛围，从⽽凝聚员⼯⼠⽓，形成对企业的忠诚度 4.关注“潜⼒培训”⽽⾮“经验薪酬”：台湾的企业更关注⼀个⼈的态度和潜⼒，⽽不是他的经验，因为他们相信，经验可以积累、能⼒可以培养，但态度和潜⼒却很难改变。
对台资企业⽂化的认识 1.台企⼀般都是家族企业，都是由中⼩企业(作坊)发展壮⼤⽽来，不可避免烙上家族式管理印记，通常⾼层和重要部门都由家族成员掌控。
2.台企⾮常注重成本控制和资源最⼤化运⽤。
3. ⼯作中极其细化分⼯，深耕细作，对产品质量严格把关。
4.等级制度森严，强调下级对上级的绝对服从。
5.相对⽐较遵守⼤陆的法律，不过在⽣产中也存在违反地⽅法规违规⽣产的现象，对劳动法也有不贯彻执⾏之处(富⼠康为典型)。
6.劳动强度⼤，强调奉献精神，不注重企业员⼯发展，员⼯没有价值存在感，没有有效的激励措施激发⼯作欲望。
员⼯流失率⾼，反过来造成企业对⼤陆员⼯的不信任 7.规章制度繁杂僵化，强调⽤⼯成本最⼩化近乎于苛刻同时寻求效率最⼤化，难以顺利展开⼯作不可避免，⼜给企业管理和发展带来⼀系列的困扰。
企业精神企业文化(实用19篇)
企业精神企业文化（实用19篇）企业精神企业文化第1篇转眼间就到了20XX年，又是一个新的开始，记得刚入职海航时，作为新人第一门功课就是学习海航企业文化《同仁共勉》与《员工训条》当时的我真的是很茫然，很难体会其中的精髓。
但现如今随着时间的长期积累，在与海航风雨同舟无数日的磨练后，我逐渐对海航企业文化有了深入的体会，并促使心灵升迁，在生活、工作中逐日达到心领神会。
海航企业文化，是一门系统的文化体系，汲取中国传统文化骨髓，让你学会如何做人、处事，影响着个人的价值观体系，要求海航人心中先有大我后有小我，强调“为社会做点事，为他人做点事，为自己做点事。
”在海航的强大前进推动力下，在优秀的传统文化继承的同时，创新了自己的文化，融于现代西方优秀的经济文化，一并达到“中西合璧”将自己的文化发展到登峰造极，时刻刷新着，随时保持企业文化的与时俱进，一同也是影响其它企业文化价值观的行业标杆。
最近学习了《海航同仁守则》书中学习到许多知识，不乏有指导思想、文化体系、行为操守、仪程仪规、组织实施等，在这我与同仁分享下第三章四条员工行为准则“团体以和睦为兴盛’’。
中国市场经济的高速发展下，要求生产经营方式由粗放型逐渐转为集约化、规模化，不在是单一的个人承包，简单的集体运作。
对于海航这样强大的团队更需高素质、高效率、高层次的优秀团队运作。
何况我们是做商超零售业态，未来的发展趋势，必将是连锁经营规模化，到处都是商超，在此高压下必将有个高效团队运作才能做到“团体以和睦为兴盛”。
作为一个职能管理团队，应当明确自身团队性质、工作要求，以及部门运作要达到一个预期怎样的效果，在整个业态中准确的角色定位，然后如何组织、管理，并将团队中每位团员优势储存在整个团队贡献价值体系中，发挥到限值，以求团队效益。
要深信我们的每位团员，在身心健康的状态下，都有无穷的自我人生价值，只要调动点积极性，对他们做的事有一丝肯定，他们的智慧源泉将犹如山泉爆发一样涌出，曾出无穷、精彩无限。
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企业文化的行为规范态度决定一切
行为规范，也即通常所讲的BI部分，在国内企业的企业文化实施中是相当粗糙的，都是以员工手册为主的通用版本的千篇一律地套用，并没有较好地与主要指导行为的核心价值观紧密联系起来，形成一条完整的价值链。
在跨国公司或世界500强公司中，这一点就做得比较好。
我们认为，在企业之中，在愿景、使命以及企业哲学基本假设的指引下形成核心价值观，再由核心价值观指导形成共同的行为模式，这就是企业文化。
因此，企业文化的无形胜有形在于核心价值观得到大部分员工的认可与接受，并通过制度使员工逐步形成共同的行为规范。
第一上述强调了是大部分员工接受，而不是全部员工，有可能一小部分员工会持保留意见，但其仍然必须按照共同行为规范的要求行为，否则，将不被接纳；第二，上述强调了是共同的行为规范，也就是说不是也不能使员工的所有行为都得到规范，只是依据核心价值观分解而应当固化于制度的行为规范。
行为的规范与固化必然来自于思维的同化，思维的同化又来源于价值观的牵引，这就是我们在企业文化战略行为规范实施部分应该牢记并执行的规则。
在我们一个大型石材行业咨询客户的上海分公司总经理的办公室里，我们见到了他用于指导自身工作以及分公司员工行为的挂在墙上的几句话：“观念改变则行为改
变，行为改变则习惯改变，习惯改变则业绩改变，业绩改变则命运改变。
”正是在这样理念的指导下，上海分公司在生产办公总面积排上海同行业100位之后却做出了业绩排名前四五位的成绩。
并且在如何突出企业文化个性方面，共同的行为规范是能够较好地体现个性表征的方法。
也就是通过核心价值观的分解，在行为规范上作出特别的规定，比如麦当劳的QSCV。
有比如P&G。
PVP可说是P&G一切运作的源头与指导方针，是该公司能够顺利运作的重要基础，是P&G基于本身的需要所提出的。
因此，该公司非常认真地看待PVP，并花了很多心血在推动与落实上，让每个员工都通能在这个共识架构下合作，并将PVP内化为个人行为的参考方针。
这种心口如一，说到做到的踏实作风，的确是该公司非常与众不同的特色，与许多人所熟悉的商场作风相去甚远。
例如宝洁公司根据核心价值观在营销操作上延伸出若干原则，并为营销人员与广告公司、相关协办厂商所奉行不渝。
如广告片要上档前一定要先测试，并且测试值超越标杆值才能播出，上片之后也要进行测试。
又比如在宝洁公司“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。
因为宝洁相信员工会对公司整体最有利的方式进
行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。
再比如联邦快递公司的以人为本的价值观落实，在制度上有所保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。
很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。