案例分析-如何确定项目关键路径
项目管理举例--如何计算关键路径
项目管理举例--如何计算关键路径下图表明了项目中涉及的所有时间。
首先，我们从网络起始处从左往右来计算最早开始时间点(ES)和最早完成时间点(EF)。
然后，我们在网络中间处从右往左计算最晚完成时间点(LF)和最晚开始时间点(LS)。
注意所有的项目都是从时间O开始，而不是从1开始。
活动E和活动D在同一事件处会合，这意味着必须完成E和D之后，活动F才可以开始。
两个或两个以上活动在同一事件处完成是很常见的。
发生这种情况时，下一活动(活动F)的最早开始时间点(ES)就是其前提活动的最早完成时间点(EF)中的最大值。
如果前面的活动未能全部完成，后面的活动就无法开始。
网络中部从右往左推算，得到最晚完成时间点和最晚开始时间点，我们看到三个活动(B、C、H)是从同一事件开始的。
这时，三者最晚开始时间点( LS)中的最小值就是活动A的最晚完成时间点(LF)。
这里两周就是活动A的最晚完成时间点。
网络中的最长路径是关键路径，在这条路径上，活动彼此相连，没有闲置。
在上面的例子中，项目的关键路径由活动A- B- E- F- G-K组成。
每个活动时间上的延迟都会导致整个项目的延迟。
项目经理必须密切关注关键路径上的活动，因为这条路径上的活动绝不能出现闲置现象。
闲置时间定义为最晚开始时间点和最早开始时间点的差(LS- ES)或者最晚完成时间点和最早完成时间点的差(LF- EF)，是活动在不延误整个项目的条件下允许时间延迟的最大值。
在关键路径上的活动(A、B、E、F、G、K)不允许有任何闲置时间，非关键路径上的活动允许有闲置时间。
项目经理关心的是项目的路径闲置时间，即在不造成整个项目延误的条件下，整条路径中所允许时间延迟的总量。
在我们的案例中有三条路径，下表表明三条路径各自的路线和时间，其中，A-B-E-F-G-K是最长路径，为25.2周。
在这条路径上，不允许有任何闲置时间的现象出现。
路径的跨度等于该路径上各项活动的期望活动时间的总和。
项目管理-项目关键路径
项目管理-项目关键路径引言概述：项目管理是指通过规划、组织、协调和控制等管理活动，以达到项目目标的过程。
在项目管理中，关键路径是指在项目进度计划中，决定整个项目最早完成时间的路径。
本文将详细介绍项目关键路径的概念、计算方法、意义以及如何管理项目关键路径。
一、项目关键路径的概念1.1 项目关键路径的定义项目关键路径是指在项目网络图中，连接项目开始和结束节点的路径，其上的活动都是项目进度的关键活动，决定了整个项目的最短期。
1.2 项目关键路径的特点项目关键路径具有以下特点：1）关键路径上的活动不能延误，否则将影响整个项目的进度；2）关键路径上的活动时间总和即为项目的最短期；3）项目关键路径可以随项目的发展而变化。
1.3 项目关键路径的计算方法计算项目关键路径的方法有两种：1）基于活动时间的计算方法，通过计算每一个活动的最早开始时间和最晚结束时间，确定关键路径；2）基于活动的先后关系的计算方法，通过构建项目网络图，确定关键路径。
二、项目关键路径的意义2.1 项目进度控制项目关键路径的确定可以匡助项目经理了解项目进度的关键节点和关键活动，从而更好地进行项目进度控制和调整。
2.2 资源分配和优化项目关键路径的确定可以匡助项目经理合理分配资源，优化资源利用效率，确保关键活动按时完成，从而提高项目整体效率。
2.3 风险管理项目关键路径的确定可以匡助项目经理识别和管理项目风险，特殊是与关键活动相关的风险，及时采取措施降低风险对项目进度的影响。
三、项目关键路径的管理3.1 确定关键路径通过计算活动的最早开始时间和最晚结束时间，确定项目关键路径，并进行标识和记录。
3.2 管理关键活动对于关键路径上的关键活动，项目经理需要特殊关注，制定详细的计划和控制措施，确保其按时完成。
3.3 资源调整和优化根据项目关键路径的变化情况，项目经理需要及时调整资源分配，优化资源利用效率，确保项目进度的稳定和高效。
四、项目关键路径的优化4.1 缩短关键活动时间通过优化关键活动的资源分配、工作流程和任务分配等方式，缩短关键活动的时间，从而缩短项目关键路径的长度。
策划方案的关键路径规划与控制点
策划方案的关键路径规划与控制点一、引言在项目管理中，策划方案的关键路径规划与控制点的确定是确保项目按时按质完成的关键环节。
本文将从定义关键路径、规划关键路径、控制关键路径等方面展开讨论，旨在为读者提供一些思考和借鉴。
二、关键路径的定义关键路径是指在项目进行过程中，决定整个项目计划进度的那条路径。
即只要关键路径上的工序出现延误，整个项目的完成时间都会受到影响。
三、规划关键路径规划关键路径是确定项目关键路径的过程，需要综合考虑各个任务的持续时间、依赖关系以及任务之间可能存在的并行关系等因素。
通常可以通过使用项目管理软件来辅助进行关键路径的规划。
四、控制关键路径控制关键路径是指在项目执行中，对关键路径上的任务进行有效的监控和控制，确保项目按时按质完成。
要实现对关键路径的控制，需要每日或每周对项目进度进行监测，及时发现并解决任务延误的问题。
五、确定关键控制点在关键路径规划的过程中，确定关键控制点是十分重要的一步。
关键控制点可以看作是项目中的关键节点，对应着项目进度的关键时间点。
通过设定关键控制点，可以更好地掌握项目的进展情况，及时采取相应的措施。
六、关键路径规划的重要性关键路径规划的重要性不言而喻。
首先，它可以帮助项目经理和团队成员清晰地了解项目计划的进度和时间要求，有利于合理分配资源和工作量。
其次，关键路径规划能够预测潜在的延误风险，提高项目的整体控制力。
最后，关键路径规划还可以帮助项目团队提前做好应对措施，减少不确定性和风险。
七、关键路径规划的挑战关键路径规划也面临着一些挑战。
首先，由于项目中各个任务之间的依赖关系复杂，很难准确把握任务的先后顺序和时间要求。
其次，人为因素和不可预见的风险因素也会对关键路径规划造成干扰。
在面对这些挑战时，项目团队需要具备高度的敏锐性和应变能力。
八、关键路径规划的案例分析以建造一座大型体育馆为例，我们可以将项目分解为多个具体任务，并根据任务之间的依赖关系确定关键路径。
比如，设计阶段、施工阶段、设备安装阶段等都是体育馆建设的关键任务，它们如何合理安排和控制将直接决定项目的进度和质量。
项目管理关键路径法案例
项目管理
工商1401班 第十三组
案例背景
工序
工作内容
A
设计建筑图
B
确定潜在租户
C
为租户写计划书
D
选择承包商
E
准备建筑许可
某
商
场GF计
划对
获得建筑许可
其 现施有工的 商 场 进
行 改 建H和 扩 建 ， 项招目收计租户划 如 下
表： I
租户进住
紧前工序
工期（天）
——
5
——
6ห้องสมุดไป่ตู้
A
4
A
3
A
1
试：D由、E工F 作明细表画出工14作4 流 程图B，、并C 确定最短路径。12
G、H2案例来源：STEP 1STEP 2345
画计倒接得出算推着到双出，关代最计键号早算路网开最总径络始晚时和图时开差总和间始（工所（时TF需E间。）S时（）和间L和自S）最由和早时最结差晚束（结时FF束间）时（。间EF（）L，F）得。出总工期。
A→E→F→G→I 5 6 0 560
E 1
6 12 3
添加副标题
THANKS
演讲人姓名 202X.00.00
④ 66 1100 0
4 F6 10 01100 2244 0
05 0
050
②
3D
⑤
G 1410
24 ⑥0
I2
⑦
A
55 88 2
2244 2266 0
①
5
6 B
总工时：26 4
7 10 2
C
55 99 3
8 12 0
12 H 99 222111 3
24 26 0
关键路径法案例
关键路径法案例关键路径法是一种用于项目管理的工具，通过分析项目中的各个任务的完成时间和依赖关系，确定项目的关键路径，从而帮助项目团队合理安排工作进度和资源分配。
下面将列举10个关键路径法的案例，以帮助读者更好地理解和应用该方法。
1. 建筑项目：一个建筑项目通常包含多个任务，如土地规划、设计、施工等。
关键路径法可以帮助项目团队确定各个任务的时间和依赖关系，从而合理安排施工进度，确保项目按时完成。
2. 软件开发项目：在软件开发过程中，不同的模块和功能之间存在着依赖关系，关键路径法可以帮助团队确定各个模块的完成时间和依赖关系，从而合理安排开发进度，确保软件按时发布。
3. 新产品开发项目：在新产品开发过程中，需要进行市场调研、产品设计、原型制作、测试等一系列任务。
关键路径法可以帮助团队确定各个任务的完成时间和依赖关系，从而合理安排开发进度，确保产品按时上市。
4. 活动策划项目：在组织大型活动时，如展览会、音乐会等，需要进行场地布置、宣传推广、票务销售等一系列任务。
关键路径法可以帮助团队确定各个任务的完成时间和依赖关系，从而合理安排策划进度，确保活动顺利进行。
5. 市场营销项目：在市场营销过程中，需要进行市场调研、制定营销计划、执行推广活动等一系列任务。
关键路径法可以帮助团队确定各个任务的完成时间和依赖关系，从而合理安排营销进度，确保销售目标的实现。
6. 培训项目：在组织培训活动时，需要进行课程设计、教材编写、讲师培训等一系列任务。
关键路径法可以帮助团队确定各个任务的完成时间和依赖关系，从而合理安排培训进度，确保培训效果的达成。
7. 新闻报道项目：在新闻报道过程中，需要进行采访、写稿、编辑、排版等一系列任务。
关键路径法可以帮助团队确定各个任务的完成时间和依赖关系，从而合理安排报道进度，确保新闻及时发布。
8. 政府项目：在政府项目中，如基础设施建设、环境保护等，涉及多个部门和任务。
关键路径法可以帮助政府部门确定各个任务的完成时间和依赖关系，从而合理安排项目进度，确保项目按时完成。
关键路径与延迟分析
定期监控关键路径任务的执行情 况，确保按计划进行，及时发现 和解决潜在问题。
减少延迟的方法
1 2 3
预防延迟
通过充分的前期准备和计划，降低任务执行过程 中可能出现的问题，从而减少延迟。
快速响应
建立快速响应机制，一旦出现延迟，立即采取措 施进行调整和补救，尽量减少对项目总工期的影 响。
资源保障
确保关键路径任务所需的资源得到充分保障，包 括人力、物资和设备等，以降低因资源不足导致 的延迟风险。
成本增加
项目延期可能会导致合同违约、罚款等额外 成本，从而增加项目的总成本。
资源浪费
由于任务未按时完成，可能导致资源（如人 力、物资）的闲置和浪费。
客户满意度下降
项目延期可能导致客户对项目交付的不满， 影响客户满意度。
延迟分析的方法
进度计划审查
对项目进度计划进行审查，找出可能存在延迟风 险的任务和环节。
提高项目执行效率
优化项目管理流程
通过改进项目管理流程，简化工作环节，降低沟通成 本和资源浪费，提高项目执行效率。
强化团队协同
加强团队成员之间的沟通与协作，形成高效的工作氛 围，共同推动项目顺利进行。
引入先进技术
利用现代信息技术和工具，提高项目管理信息化水平 ，提升工作效率和准确性。
05
案例分析
案例一：关键路径上的延迟导致项目延误
关键路径的重要性
确保项目按时完成
关键路径是确定项目完成日期的 关键因素，任何关键活动的延迟 都会导致项目整体进度受影响。
资源优化
关键路径上的活动需要优先配置 资源，确保其顺利进行，以实现 项目目标。
风险管理
关键路径上的活动往往存在较高 的风险，需要重点关注和提前制 定应对措施。
信息系统项目管理师软考高项：【计算题专题03】进度类计算(下)
3
8
B
E
A
C
F
H
G
6
4
横道图转换后的单代号网络图
例1-中项-2022上广东卷案例真题
【问题1】 ACEH 【江山老师解析】从图直接看出它们几个是直接首尾相连的，或者画单代号网络图再分析可得。
【问题2】 【只考虑事件1】赶工只能压缩关键路径上的活动，因此项目经理应该考虑A、C、E、H这四个活动，但是H活动压 缩成本过高，因此不考虑。压缩A、C、E三个活动中任意一个即可。【建议采用此答案】 【考虑事件1和2】结合题目事件1和事件2，项目经理检查工作已经是12天结束，此时AC活动已经完成，故目前压缩 E活动
100
35
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54.4
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62.5
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35
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（1）绘制项目计划的双代号网络图。
（2）请给出项目计划工期及关键路径。
（3）请按照计划分别计算活动A和B的总时差。
【问题2】（8分）
项目要求150天完工，请写出关键路径上可压缩的活动成本变化情况。
I活动压缩前: 62.5*25=15625元，压缩后: 91.5*15=1372.5元，可节约成本190元【1分】 【江山老师解析】第1问根本无需考虑成本最优方案，只要能压，就全列出来。
（2）成本最优方案：D压缩10天；【1分】G压缩10天【1分】 共需压缩20天。由上述分析可知，压缩D节省成本最多，先压缩D活动10天，判断关键路径是否改变，未 改变，继续压G活动10天。 因此节约的费用=300元(D活动)+200元(G活动)=500元 【江山老师解析】一般题目有两小问，第1问结论就是给第2问做铺垫的，第2问一定会用到第1问的答案 或结论。这题很多同学判断压缩I活动增加了费用29元/天，以为先压I活动最便宜，实际这题压缩不是增 加费用，而是节约了成本。因此计算题平常做可能没问题，考前时间紧张，可能就会想多了，想乱了， 想叉了。还有不少同学将压缩前表格有所有活动总成本加起来，压缩后所有总成本加起来，算了一次还 不放心，再检查一遍，光手动算这个数至少要10分钟，边算边在骂出题老师，为啥给这么大计算量呢， 为什么不给带计算器呢。自己想想吧，是不是自己傻了。出题人会让你把时间放在手算上吗?
关键路径案例分析
关键路径案例
案例场景：
希赛信息技术有限公司是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。
经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理，在你寄到人民后，开始制定进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。
在与项目团队成员探讨后，假设已经确认了12项基本活动。
所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间，以及与其他活动之间的约束关系如表所示。
【问题1】请绘制出本案例的双代号网络图。
【问题2】请找出本案例中的关键路径。
【问题3】如果在任务B上迟滞了10天，对项目进度有何影响？。
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宴会开始 原料清洗
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小型家庭宴会项目的节点式网络图
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甜点准备 90 150
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清扫办公室 清空办公室 0 0 3 拆除非承重墙 3 0 5 5 安装智能系统 13 13 0 23 23 0 25 0
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3 装修墙壁
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5 装修地板
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办公室重新装修项目的节点式网络图2 办公室重新装修项目的节点式网络图2
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安装办公家具 18 13 23
30 菜单制定
60 原料采购
60 原料清洗
30 烹 饪
0 宴会开始
45 餐具准备
15 桌椅布置
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练习2——确定项目关键路径
4、制订进度计划：完成了以上任务．就可以着手进行进度计划的制订。 、制订进度计划：完成了以上任务．就可以着手进行进度计划的制订。 可以使用带有时间的PDM图来进行进度计划的编制。 图来进行进度计划的编制。 可以使用带有时间的 图来进行进度计划的编制 1）首先，得到的是PD M图,其中只包含了活动的名称和历时 其中只包含了活动的名称和历时。 （1）首先，得到的是PD M图,其中只包含了活动的名称和历时。 （2）使用正推法 forward pass) ,计算每个活动的最早开始时间 ）使用正推法( 计算每个活动的最早开始时间 和最早完成时间。 和最早完成时间。 （3）使用逆推法（backward pass)，计算最晚开始时间和最晚完成时间， ）使用逆推法（ ，计算最晚开始时间和最晚完成时间， 及活动的浮动时间。 及活动的浮动时间。
10
项目的活动历时估算
活动代码 A B C D E F G H 活动描述 菜单制定 原料采购 餐具准备 甜点准备 原料清洗 烹饪 桌椅布置 宴会开始 历时（分钟） 30 60 45 60 60 30 15 0 A A B B DE C FG
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前置任务
小型家庭宴会项目的节点式网络图
60 甜点准备
24
项目执行过程中的项目团队问题：如何平衡 工作负荷？
增加人手， 增加人手，但要承担因此而增加的费用 如果有浮动时间，则可以在浮动期内进行调整：提前、 如果有浮动时间，则可以在浮动期内进行调整：提前、推后 或拉长时间 通过加班加点来满足任务的需要，但这种方法不能持久。可 通过加班加点来满足任务的需要，但这种方法不能持久。 适当提供奖励或休假来激励员工 使用临时人员来分担 尽可能分散项目对人员需求的高峰期
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45 餐具准备
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90
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小型家庭宴会项目的节点式网络图
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甜点准备 90 0 150
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30 菜单制定
30
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60 原料采购
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宴会开始 原料清洗 90 90 0 150 150 0 0 30 30 0 0 180 180 0 180
（第3步） 沟通项目信息 建设高效项目团队 平衡项目冲突 管理项目合同 跟踪项目执行计划 控制项目范围变更 控制进度、成本 控制质量、风险、合同
（第4步） 项目移交审核 合同收尾 行政收尾 21
项目的实施过程、实施内容、涉及的工具和 技术一览表
项目管理 生命期 工作内容
实施项目计划 获取定购物品及服务 实施项目激励机制 跟踪范围、进度、预算、 质量执行情况 实施阶段性评审 报告项目进展状态 处理冲突、解决问题 控制范围、进度、成本、 质量变更 评估项目绩效
案例分析练习
如何确定项目关键路径 ?
1
练习1——确定项目关键路径
某项目的任务是对A公司的办公室重新进行装修 ， 某项目的任务是对 公司的办公室重新进行装修， 公司的办公室重新进行装修 拆掉办公室里面的非承重墙，改造原来的水、 拆掉办公室里面的非承重墙，改造原来的水、电、 气线路，装上智能楼宇控制系统，并更换部分办公 气线路，装上智能楼宇控制系统， 家具。试确定项目的关键路径。 家具。试确定项目的关键路径。
2
练习1——确定项目关键路径
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计 项目 清空办公室 拆除非承重墙 装修天花板 安装办公家具 重新布线 装修墙壁 装修地板 安装智能系统 清扫办公室 时间（ 时间（天） 3 2 4 5 8 3 5 10 2 42
3
绘制项目网络图
最早开始日期
工期
最早结束日期
活 动 描 述
最晚开始日期
浮动时间
最晚结束日期
4
办公室重新装修项目的节点式网络图
5 安装办公家具
3 清空办公室
2 拆除非承重墙
8 重新布线
10 安装智能系统
2 清扫办公室
4 装修天花板
3 装修墙壁
5 装修地板
5
办公室重新装修项目的节点式网络图1 办公室重新装修项目的节点式网络图1
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安装办公家具
技术与工具
激励理论 S曲线、收益值分析 解决问题五步法 项目范围说明书、 里程碑控制、 赶工期法、费用预算法、 质量保证与控制程序文件
22
实施、跟踪 与控制项目
项目执行过程中的项目团队问题：成员表现 不佳
那些表现不佳的项目组成员不仅自己出错， 那些表现不佳的项目组成员不仅自己出错，还会拖累到那些 上乘组员的表现，以至于影响这个项目的整体绩效。 上乘组员的表现，以至于影响这个项目的整体绩效。而对这 种情况，你该怎么办呢？ 种情况，你该怎么办呢？ 首先要跟这些人一起分析原因，是业务能力跟不上， 首先要跟这些人一起分析原因，是业务能力跟不上，是工作 方法不当，还是角色分配不妥？ 方法不当，还是角色分配不妥？ 如果提供培训、调换工作及劝解都不能解决问题， 如果提供培训、调换工作及劝解都不能解决问题，那你只能 请他们离开项目组了 如果客观条件不允许，那就得孤立这样的人， 如果客观条件不允许，那就得孤立这样的人，将他们对项目 组其他人的负面影响减少到最低点
25
案例：通用电气公司灯泡开发项目
在像GE这样的大公司工作， 在像GE这样的大公司工作，一个最大的好处就是员工有众多 GE这样的大公司工作 的机会承担可能具有巨大潜在市场的大项目， 的机会承担可能具有巨大潜在市场的大项目，并得到充足的资 源。彼得就是这样的幸运员工，他刚加入GE不久，便赶上了公 彼得就是这样的幸运员工，他刚加入GE不久， GE不久 司的一个雄心勃勃的项目： 司的一个雄心勃勃的项目：当时的照明事业部试图想开发一种 灯泡，它比一般产品的寿命要长10倍以上，用以解决灯泡寿命 10倍以上 灯泡， 它比一般产品的寿命要长10倍以上， 过短的难题。彼得被任命为该项目的项目经理， 过短的难题。彼得被任命为该项目的项目经理，他的老板们对 该项目有着各种各样的期望， 该项目有着各种各样的期望，他们希望彼得的研发小组能够为 新产品想出更多、更好的点子， 新产品想出更多、更好的点子，他们还希望能尽快将新产品打 入市场并获得收益。 入市场并获得收益。
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45 餐具准备
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15 桌椅布置
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小型家庭宴会项目的节点式网络图
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宴会开始 原料清洗 90 90 0 150 150 0 0 30 30 0 0 180 180 0 180
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小型家庭宴会项目的节点式网络图
60 150
甜点准备
30 菜单制定
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60 原料采购
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ห้องสมุดไป่ตู้
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宴会开始 原料清洗
45 餐具准备
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小型家庭宴会项目的节点式网络图
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甜点准备
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60 原料采购
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